Gouvernance de portefeuille projet : rôles, comités, arbitrages

Dans l’évolution de la maturité de la gestion de projet d’une entreprise, un cap est franchi lorsque l’on met en place des portefeuilles. Cela signifie généralement qu’il existe un alignement avec la stratégie, que les risques sont bien gérés et que l’attention nécessaire est donnée à la gestion des ressources.

Maintenant, il faut « faire vivre » ces portefeuilles par l’utilisation d’une bonne gouvernance.

Nous allons voir dans les lignes à suivre comment faire au mieux.

Voici un aperçu détaillé des rôles, des revues, des comités et des mécanismes de décision impliqués dans la gouvernance d'un portefeuille de projets.

Voici un chapitre spécifique expliquant ce qu'est la gouvernance, basée sur le contenu du fichier fourni :

Qu'est-ce que la gouvernance de portefeuille ?

Rappelons rapidement ce qu’est la gouvernance de manière générale, que ce soit pour un portefeuille, un programme ou un projet. 

En fait, c’est un ensemble de pratiques, de fonctions et de processus basés sur un cadre de principes, que l’on appelle souvent « framework » qui guide les activités.

Ceci afin d'optimiser les investissements et de répondre aux objectifs stratégiques et opérationnels de l'organisation. 

Ce cadre méthodologique contient des fonctions de supervision, de prise de décision, de contrôle et d'intégration.

Grâce à celles-ci, les processus et les tâches sont dirigés vers la réalisation des objectifs de gouvernance du portefeuille.

Dans la pratique, cela peut consister à structurer ces pratiques autour de cinq leviers clés, comme illustré ci-dessous :

La création d’un comité de gouvernance, la définition des critères de sélection, la mise en place d’un système de suivi, la gestion active des risques et l’assurance d’une communication transparente.

1) Quel est l’impact de la gouvernance de portefeuille sur les programmes et les projets ?

La gouvernance d’un portefeuille influence directement les objectifs de gouvernance de ses composants - les projets et les programmes - pour s'assurer qu'ils s'intègrent et s'alignent correctement. 

De ce fait, le pilotage des programmes et des projets doit également inclure des principes de gouvernance ainsi que des principes de gestion. 

2) Comment concevoir une gouvernance de portefeuille efficace ?

La conception de la gouvernance de portefeuille aura une influence significative sur la capacité du portefeuille à atteindre ses objectifs tout au long de son cycle de vie. 

Voici quelques facteurs à considérer :

• Environnement législatif et réglementaire : La plupart des secteurs d’activités sont aujourd’hui très réglementés. La gouvernance doit donc être conçue pour que les composants respectent ces réglementations et puissent également répondre aux changements législatifs.
• Hiérarchie de prise de décision : La responsabilité de la prise de décision doit être au niveau où résident la compétence, la responsabilité et l'autorité.
• Alignement avec la gouvernance organisationnelle : La gouvernance de portefeuille doit s'aligner sur celle de l’organisation à laquelle elle appartient.
• Alignement avec la culture organisationnelle : La culture organisationnelle doit être prise en compte, car elle influence la manière de penser et l'acceptation de la gouvernance.

Les rôles dans la gouvernance de portefeuille

Dans la gouvernance de portefeuille, plusieurs parties prenantes jouent des rôles clés pour assurer le succès des projets et programmes alignés sur la stratégie organisationnelle. 

Voici les principales parties prenantes et une description de leurs rôles :

1) Corps de gouvernance du portefeuille

Ce groupe collaboratif d'exécutifs représente divers composants du portefeuille et le travail opérationnel.

Leur rôle est de soutenir le portefeuille en fournissant des orientations à travers les fonctions de gouvernance, en prenant des décisions sur les investissements et les priorités.

C’est une fonction essentiellement stratégique.

2) Sponsor du portefeuille

Le sponsor du portefeuille est responsable de défendre le portefeuille au sein de l'organisation.

Il assure que le portefeuille reçoit le soutien nécessaire en termes de ressources et d'alignement stratégique.

C’est la personne qui doit garantir le succès du portefeuille et prendre les bonnes décisions dans ce sens.

3) Gestionnaire de portefeuille

Ce professionnel est chargé de la gestion quotidienne du portefeuille. Il coordonne les projets et programmes, assure l'alignement avec les objectifs stratégiques, et optimise l'utilisation des ressources.

C’est un peu l’équivalent du Chef de Projet, pour un portefeuille.

Dans la pratique, il est très impliqué en amont et au début des composants du portefeuille. Ensuite, son action sera nécessaire en cas de problème ou de modification des composants.

4) Directeur de portefeuilles

Dans les organisations où il y a plusieurs portefeuilles, et en conséquence plusieurs gestionnaires de portefeuille, nous pouvons avoir le rôle de Directeur de portefeuilles.

Il assure que tous les portefeuilles reçoivent le soutien nécessaire en termes de ressources et d'alignement stratégique. Il travaille également à l’harmonisation de l’approche et arbitre les éventuels conflits entre portefeuilles.

5) Bureau de gestion de portefeuille, programme et projet (PMO)

Le PMO soutient la gouvernance de portefeuille en fournissant des outils, des méthodologies et des conseils pour la gestion efficace des projets et programmes. Il joue un rôle clé dans la standardisation des processus et l'amélioration continue.

C’est un élément clé dans l’organisation. Il est très difficile de mettre en place une stratégie de gestion de portefeuille sans avoir préalablement un PMO en place.

6) Sponsor de programme

Similaire au sponsor du portefeuille, le sponsor de programme soutient un programme spécifique, composant du portefeuille. Il s'assure qu'il est aligné sur les objectifs stratégiques et qu'il dispose des ressources nécessaires.

7) Gestionnaire de programme

Ce rôle implique la gestion d'un ensemble de projets liés, coordonnant les efforts pour atteindre les objectifs du programme et maximiser les bénéfices. Ce programme fait bien entendu partie du portefeuille.

8) Sponsor de projet  

Dans la même optique que pour le programme, le sponsor de projet est responsable de soutenir un projet individuel. Il s'assure qu'il est aligné sur les objectifs du programme ou du portefeuille et qu'il dispose des ressources nécessaires.

9) Chef de projet

Idem, le chef de projet est responsable de la planification, de l'exécution et de la clôture d'un projet spécifique, composant du portefeuille. Et il veille à ce qu'il soit livré dans les délais, le budget et la qualité requis.

10) Manager fonctionnel  

Ce rôle implique la gestion des ressources humaines et matérielles nécessaires pour soutenir les projets et programmes. Le gestionnaire fonctionnel assure que les équipes sont bien équipées pour atteindre les objectifs du portefeuille.

Les comités d’accompagnement des portefeuilles

Le terme « comité » fait parfois un peu peur, et est souvent lié à des réunions longues et peu productives.

Les instances décrites ci-dessous pourront être incluses dans des événements déjà existants. L’idée est d’avoir des groupes de personnes qui puissent accompagner correctement les portefeuilles.

Dans des petites structures, ces comités sont en fait l'un des points abordés dans une revue de portefeuille.

Leur composition et leurs responsabilités spécifiques peuvent varier en fonction de la taille, de la complexité et des besoins spécifiques de l'organisation. Très souvent les mêmes personnes y participent. 

Il est néanmoins intéressant de les décrire distinctement pour mieux comprendre leurs fonctions.

Les revues de portefeuille

Le but d’une revue de portefeuille est bien sûr de vérifier la performance des différents composants.

Elle sert également à confirmer que le portefeuille en question est toujours bien aligné avec la stratégie de l’entreprise, et que des changements externes ou internes n’impliquent pas une réorganisation des composants.

Nous avons basiquement deux types principaux de revues de portefeuille : les revues périodiques et les revues de performance.

1) Revues périodiques

Les revues périodiques sont des évaluations régulières qui permettent de suivre l'avancement des projets et des programmes au sein d'un portefeuille. 

1.1) Objectif

Ces revues visent à identifier les risques potentiels, à évaluer les performances et à ajuster les priorités si nécessaire pour garantir que les objectifs stratégiques sont atteints.

1.2) Processus

1.3) Avantages

• Alignement stratégique : Assure que les projets et programmes restent alignés sur les objectifs stratégiques de l'organisation.
• Gestion des risques : Permet d'identifier et de gérer les risques de manière proactive, mettant à jour le plan de gestion de risques.
• Optimisation des ressources : Il est toujours possible d’optimiser la gestion des ressources. De plus, de nombreux facteurs influent sur la charge de travail et une revue régulière est nécessaire.

2) Revues de performance

Les revues de performance visent à analyser les résultats des projets et programmes pour s'assurer qu'ils contribuent aux objectifs stratégiques de l'organisation.

2.1) Objectif

Elles permettent d'évaluer l'efficacité des initiatives en cours et de prendre des décisions éclairées sur leur continuation, leur ajustement ou leur arrêt.

2.2) Processus

2.3) Avantages

• Maximisation de la valeur : Assure que les projets et programmes contribuent de manière significative aux objectifs stratégiques, maximisant ainsi la valeur pour l'organisation.
• Amélioration continue : Fournit des informations pour l'amélioration continue des processus et des pratiques de gestion de projet et de portefeuille.
• Responsabilité : Renforce la responsabilité des gestionnaires de projet et des équipes en fournissant une évaluation transparente et objective de leur performance.

Quels indicateurs choisir ?

Certes, il faut évaluer la performance, mais comment ? À suivre une suggestion de KPI et d’OKR

Les revues de portefeuille, qu'elles soient périodiques ou axées sur la performance, sont essentielles pour garantir que les projets et programmes d'un portefeuille sont alignés sur les objectifs stratégiques de l'organisation. 

Elles permettent :

• une gestion proactive et dynamique des risques, 
• une optimisation des ressources
• et une maximisation de la valeur, contribuant ainsi au succès global de l'organisation. 

Les mécanismes de décision

Nous avons rappelé ce qu’est la gouvernance, qui en sont les acteurs et à quel moment ils interviennent.

L’un des rôles clé est la prise de décision. 

Mais quelles décisions doivent-ils prendre, quels sont les principaux arbitrages ?

Voyons ci-dessous un rappel des différents mécanismes de décision associés à une gestion de portefeuille :

1) Critères de sélection et de priorisation 

• Alignement stratégique : Évaluation en fonction de la contribution aux objectifs stratégiques de l'organisation.
• Retour sur investissement (ROI) : Priorisation en fonction du potentiel de retour sur investissement financier et non financier.
• Analyse Coût-Bénéfice : Évaluation des coûts et des bénéfices attendus pour déterminer la viabilité et la priorité des projets.
• Analyse des risques : Identification et évaluation des risques associés à chaque composant pour déterminer leur impact potentiel sur le portefeuille.

2) Processus de revue et d'approbation 

• Revues périodiques : Évaluations régulières pour suivre l'avancement des projets, identifier les risques et ajuster les priorités si nécessaire.
• Revues de performance : Analyse des résultats des projets pour s'assurer qu'ils contribuent aux objectifs stratégiques de l'organisation.  
• Comités de gouvernance : Des comités spécifiques, tels que le comité de gouvernance de portefeuille, le comité de direction, et le comité de revue des investissements, se réunissent pour prendre des décisions sur les projets et programmes.

3) Allocation des ressources 

• Planification des ressources : Détermination des ressources nécessaires (humaines, financières, matérielles, intellectuelles) pour chaque projet et programme.
• Optimisation des ressources : Réallocation des ressources en fonction des priorités changeantes et des besoins des projets et programmes.
• Gestion des capacités : Assurer que l'organisation a la capacité de soutenir les projets et programmes en cours et futurs.
• Gestion des capabilités : Assurer que l'organisation possède les compétences nécessaires pour accompagner les projets et programmes en cours et futurs.

4) Gestion des risques et des opportunités 

• Identification des risques : Processus continu pour identifier les risques qui pourraient affecter les projets et programmes.
• Évaluation des risques : Analyse des risques identifiés pour déterminer leur probabilité et leur impact potentiel.
• Stratégies d'atténuation : Développement et mise en œuvre de plans pour atténuer les risques identifiés.
• Exploitation des opportunités : Identification et exploitation des opportunités qui pourraient améliorer la performance et la valeur des projets et programmes.

Conclusion

Pour être efficace, la gouvernance de portefeuille implique de bien définir les intervenants, de créer des « rituels » efficaces et d’avoir l’environnement organisationnel propice à la prise des bonnes décisions et de faire les bons arbitrages. 

Et dans une optique d’amélioration continue, la structure en place doit constamment être « challengée » pour pouvoir évoluer en fonction des circonstances et de l’augmentation de la maturité de l’organisation