La gestion de projet est une compétence qui n'est plus limitée aux chefs de projet. Tout manager qui souhaite réussir sa vie professionnelle doit faire appel à des compétences managériales et les appliquer efficacement à la gestion de projets.
Ce dossier vous donnera un aperçu général sur les fondamentaux de la gestion de projet, en passant en revue les principaux concepts et principes qui y sont liés.
Qu'est-ce qu'un projet
Le projet est une série d’activités conduites par un effort complexe non répétitif et unique, limité par des contraintes de temps, de budget, et de ressources.
Il est régi également par des modalités d’exécution nécessaire à la création et la pérennisation de la valeur.
Tout projet à une date de début et une date de fin, il possède un cycle de vie composé de 5 phases:
Pourquoi faire la gestion de projet ?
La complexité des produits et des services a fait naitre le besoin d’introduire l’efficience et la performance au sein des équipes, ainsi que l’innovation.
La gestion de projet permet d’orchestrer les différentes activités dans le but d’atteindre les objectifs et réaliser le bénéfice attendu.
Elle requiert des compétences techniques et managériales, des outils de gestion de projet, ainsi que des méthodes de gestion de projet spécifiques.
Qu'est-ce qu'un programme
Un programme désigne un groupe de projets, d’autres programmes et d’opérations regroupés, dont le management est coordonné afin d’obtenir des bénéfices qui ne seraient pas possibles en les traitant séparément.
Qu'est- ce qu'un portefeuille projet
Un portefeuille désigne des projets, des programmes, des portefeuilles secondaires et des opérations, gérés en tant que groupe, afin d’atteindre des objectifs stratégiques.
Les 3 structures de projet à connaitre
L’organisation de la gestion de projet obéit à des structures de fonctionnement différentes.
La stratégie organisationnelle, la culture d’entreprise, et le style de management, sont des facteurs déterminants quant à la réussite d’un projet.
Avant d’attaquer les 3 principales structures d’un projet, intéressons-nous au processus de gestion stratégique, qui intègre les projets au plan stratégique :
Source : Clifford F. Gray, Erik W. Larson, Management de projets – 2ème édition
Voici les 3 principales structures de projet :
Structure fonctionnelle
Une organisation fonctionnelle est principalement basée sur la structure hiérarchique. Elle regroupe les ressources par unité où chacun intervient selon son domaine de compétences. Parmi ses portées et limites :
Compétences spécialisées disponibles, priorités clarifiées, facilité de transition du travail au terme du projet
Déconcentration des efforts, lenteur dans le temps de réponse, grande interdépendance
Structure par projet
Ce mode d’organisation est orienté projets, par équipes autogérées. On voit l’organisation d’unités distinctes de la société mère.
Celle-ci impose souvent la mise en place de procédures de contrôle administratif et financier du projet. Dans certains cas, les gestionnaires de projet ont la liberté de gestion par le biais des ressources qui leur ont été allouées au départ. Parmi ses portées et limites :
Simplicité et rapidité grâce à une concentration des efforts et une cohésion, gestion interfonctionnelle qui implique la collaboration de spécialistes de différents domaines d’expertise
Coût élevé lié aux ressources, conflits, difficulté de transition du travail au terme du projet
Structure matricielle
Cette méthode combine les deux structures précédentes.
Elle est représentée, d’une part, par des gestionnaires fonctionnels qui intègre les ressources émanent des services et supervise l’exécution du projet, et des gestionnaires de projets qui supervisent les contributions fonctionnelles du projet, d’autre part.
Parmi ses portées et limites :
Utilisation efficient des ressources, performance technique élevée grâce une concentration des efforts
Dualité de gestion ou de commandement, conflits internes, lourdeur administrative
Structure de découpage de projet : SDP
La SDP ou le WBS (Work Breakdown Structure), est une forme de décomposition de projet en lots de travaux ordonnés.
« C’est un planning créé en début du projet, sans lequel il serait difficile à gérer un projet, sans le décomposer en un sous-ensemble de tâches que l’on peut ajuster plusieurs fois ». Lit-on dans le référentiel du PMI, éditeur du guide PMBOK®.
Chaque lot de travail constitue l’unité de mesure de base pour la planification, l’ordonnancement et le contrôle du projet.
Source : Clifford F. Gray, Erik W. Larson, Management de projets – 2ème édition
Bravo pour cet article en francais facile.
Merci pour ce retour Lazard 🙂
Très intéressant et pratique . Bravo
Merci pour ce retour Khaïreddine 🙂
Très intéressant. Merci