Contrôle de gestion

Le contrôle de gestion sonne comme un grand mot et est très souvent incompris. Le contrôleur de gestion est en général vu comme un superflic qui analyse des tableaux toute la journée afin de chercher la petite bête. 

En même temps, apposer les mots contrôle et gestion ensemble ne pouvait donner qu’une image négative et réductrice.  

Il est donc temps de redonner ses lettres de noblesse à cette activité bien plus complexe qu’elle ne laisse le supposer.

Définition du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion, ce n’est pas que contrôler la gestion d’une entreprise, cela va bien plus loin : Il s’agit d’accompagner l’équipe dirigeante dans ses décisions stratégiques afin de garantir la bonne utilisation des ressources de l’entreprise et leur optimisation, en pilotant de nombreux outils et en ayant une fonction de conseiller.

C’est tout un pilotage mis en place à l’aide d’outils mis à disposition de l’exécutif et du management, mais aussi des équipes, qui permet de suivre de nombreux indicateurs et de voir l’impact et l’efficacité des décisions prises.

C'est également de nombreuses préconisations d’actions correctrices, de processus, et d’optimisations afin d’améliorer la performance de l'entreprise.

Enfin, c'est un véritable pilier la gestion d'entreprise qui s’entend au sens d’évaluation, vérification, comparaison.

Il permet de piloter l’activité pour s’assurer que l’utilisation des ressources soit la mieux allouée possible pour obtenir le résultat escompté, et ceci, à tous les niveaux de l’entreprise, en étant une aide à la décision. 

Qui est le contrôleur de gestion ?

Le contrôleur de gestion possède une compétence d’analyse polyvalente : comptable, analytique, stratégique, opérationnelle, il a pour rôle de transformer des données chiffrées et autres en condensés d’informations claires et succinctes accompagnées d’analyses.

Il est le conseiller privilégié au sein de l’entreprise et est le garant de la cohérence de sa bonne gestion. Il est sur le terrain avec les différents acteurs, à tous les niveaux.

Les missions du contrôleur de gestion

Le contrôleur de gestion doit assurer le pilotage de la performance de l’entreprise et accompagner les décisions prises, puis les ajuster à la vue des analyses perpétuelles réalisées.

Ses missions consistent à :

• Prévoir
• Implanter et épauler
• Analyser et mesurer les écarts
• Réaliser des reportings et outils de gestion
• Proposer des mesures correctrices
• Accompagner le changement

1) Prévoir

L’ordre des missions est faite de façon chronologique, le prévisionnel n’est en aucun cas la mission la plus importante du contrôleur de gestion, que ce soit en termes de temps passé ou d’implication dans la gestion d’entreprise.

L’élaboration des budgets est cependant la première étape, faite conjointement avec le dirigeant.

Pour une efficacité plus grande, le prévisionnel doit être effectué en impliquant tout l’exécutif et le management, qui doivent alors aussi définir leurs objectifs en invitant leurs équipes à en discuter et à s’investir.

Des objectifs sont plus facilement réalistes s'ils sont affinés au maximum, et réalisables si chaque membre se sent pleinement challengé et considéré.

Le budget est l’affaire de tous, pas seulement du contrôle de gestion.

À côté du prévisionnel, il contribue également à différentes simulations, qu’elles soient financières, d’investissement, d’impact, d’allocations de ressources, afin de prendre les meilleures décisions selon les options possibles.

2) Observer et épauler

Un bon contrôleur de gestion est un contrôleur qui arpente le carrelage, qui est sur le terrain, avec les équipes, pour les accompagner au quotidien, observer, analyser, les écouter.

Impossible de trouver certains grains de sables dans les rouages sans les observer in situ.

Si vous aviez l’image du contrôleur enfermé dans son bureau le nez collé aux systèmes d’informations (de plus en plus élaborés), il est temps de dépoussiérer tout cela.

Certes cela fait partie de ses missions, mais le rôle du contrôle de gestion a de plus en plus évolué vers un véritable accompagnement opérationnel quotidien, afin d’être un véritable appui transversal.

Un bon contrôleur de gestion sait communiquer, il implante avec les équipes les processus et les procédures dans le but de réaliser les objectifs fixés, redescend l’information, et en récupère également par cet audit permanent.

Le domaine du Management Control, en travaillant en transversalité avec tous les services, est une mine d’informations et possède une vue globale de ce qui se passe dans la société.

3) Analyser et mesurer les écarts

La compilation et analyses de données est certainement la mission la plus chronophage du contrôle de gestion et le biais par lequel il traite les informations.

Le suivi des résultats et des indicateurs, par le contrôle budgétaire et la comparaison aux années précédentes, que ce soit de façon quotidienne, hebdomadaire, mensuelle et/ou annuelle est le nerf de la guerre.

Pour récupérer les données, plusieurs sources : la comptabilité analytique (dont le contrôle de gestion est souvent en charge avec l’implémentation de la méthode ABC entre autres et des différents cost drivers), la comptabilité générale, l’administration des ventes, les RH, le marketing, la qualité, la production, gestion des stocks, les inventaires, etc.

Il est question de s’assurer de la fiabilité et de la pertinence des informations remontées.

À partir de tous ces éléments, des analyses vont être faites, que ce soit sur les coûts, les prix, des ratios pertinents, les écarts budgétaires, l’évolution de l’activité, les processus…

Il s'agit non seulement de vérifier, d'évaluer, mais aussi de mesurer l’impact des objectifs mis en place.

Les performances mesurées sont mises en corrélations avec les actions opérationnelles mises en place.

Il ne s’agit pas d’analyser pour analyser, mais bien de contrôler les effets des décisions stratégiques prises pour réaliser le prévisionnel.

4) Réaliser des reportings et outils de gestion

Afin de transmettre toutes ces informations de manière synthétique, claire et compréhensible par le plus grand nombre, le contrôleur de gestion a à sa disposition plusieurs outils.

Tout d’abord les tableaux de bords, adaptés à chaque interlocuteur, qui présente les éléments importants dont il a besoin.

Ces tableaux de bords peuvent être journaliers, hebdomadaires, mensuels, annuels…. Et s’adresser à divers interlocuteurs comme l’exécutif, les cadres, les chefs de département, ainsi que les équipes elles-mêmes.

Un des outils indispensable du contrôle de gestion est le reporting, un condensé de tableaux de bord, graphiques, notes explicatives, et résumé de la situation, focus.

Comme les tableaux de bords, les reportings peuvent être journaliers, hebdomadaires, mensuels, annuels et s’adresser à divers interlocuteurs. Ils doivent s’adapter au lecteur et sont souvent présentés en réunion. Le reporting est un formidable outil décisionnel.

Le contrôle de gestion fabrique également divers outils, que ce soit pour calculer les coûts, les prix, les allocations de ressources, des investissements, des études sur des domaines précis.

Tous les outils ont pour but d’être opérationnels, évolutifs, et adapté à leurs destinataires.

5) Proposer des mesures correctrices

Le contrôle de gestion a pour finalité d’être force de proposition.

Face aux analyses et aux résultats, il s'agit non seulement de proposer des actions correctrices pour régler des déficiences, mais aussi de faire des propositions pour anticiper les dérives, et déceler les points forts et les facteurs clé de succès pour les décliner dans les différentes activités de l’entreprise.

Pour que ce domaine soit efficace et efficient, il doit être plus qu’un outil pour aider au pilotage de la société, il doit lui-même piloter, ne pas simplement constater les chiffres et les résultats, mais les prévenir, et agir dessus.

Il se doit d’être proactif et d’épauler concrètement et opérationnellement, et apporter des solutions.

En plus des reportings, il a une réelle mission de conseil auprès du management, de l’exécutif et des équipes. Il est l’impulseur de la réactivité.

6) Accompagner le changement

Le contrôleur de gestion, après avoir proposé diverses mesures, accompagne également sa mise en place.

Les mesures impliquent souvent un changement stratégique qui a un impact sur les processus, les ressources, l’organisation ou les aménagements physiques.

Il accompagne donc régulièrement la conduite du changement et y prend une part active, afin de bien mettre en place le nouveau fonctionnement et s’assurer de son efficience, et le cas échéant, alerter sur les ajustements à réaliser.

Il fait également souvent partie des groupes de travail pour tout changement d’organisation, que ce soit des travaux, des changements de progiciel, de grossiste, le lancement d’une nouvelle activité, une levée de fond…

Pourquoi avoir un contrôle de gestion en entreprise ?

1) Avoir un pilotage de la performance

Comme nous l’avons vu précédemment, le contrôle de gestion ne se limite pas à une fonction de vérification et de contrôle, mais implique bien le pilotage de l’entreprise.

En l'absence de cette activité, l'entreprise n'a pas de suivi de son activité, ne connait pas ses ratios, elle navigue à vue sans savoir si elle est en eaux troubles, en pleine tempête ou sous un soleil radieux.

Au sein de marchés concurrentiels, il est très dangereux de ne pas savoir exactement si la gestion menée est efficace. Il serait impossible de savoir si la stratégie menée est efficace, si les décisions prises apportent un résultat satisfaisant, si les ressources allouées sont optimisées.

Impossible également de prendre des décisions sans un contrôle de gestion qui les facilite grâce à l'analyse et la condensation des informations.

2) Prévenir les dérives et paver le chemin du futur

Le contrôle de gestion est une vigie qui permet une réactivité immédiate face aux déviances : déviances de coûts, de prix face à la concurrence ou la marge, d’organisation, de processus… Il prévient les dérives, évite donc des situations pouvant mettre la société en difficulté.

Par ses analyses et adaptations perpétuelles, le contrôle de gestion proactif est le "jiminy cricket" de l’exécutif et du management, avec une fonction de conseil et d’aide à la décision. 

Grâce à sa position au cœur de l’entreprise avec des informations remontées de toutes parts, il lui est également possible de voir des dysfonctionnements plus facilement et rapidement.

3) Paver le chemin du futur

Le contrôle de gestion est le partenaire idéal dans l’évolution de l’entreprise : agrandissement, intégrations, changements d’organisation, nouvelles activités…

Il aide à réaliser les simulations nécessaires, à proposer les solutions les plus sûres, à optimiser chaque élément. Il est un appui solide qui se base sur tous les éléments constitutifs de l’entreprise.

Ce domaine est devenu indispensable dans toute entreprise pour accompagner, faire évoluer, adapter, au-delà de la mission première de mesure.

Il permet à l’exécutif de prendre en compte tous les éléments avant toute prise de décision.

Histoire du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est né en 1921 chez General Motors aux Etats Unis, alors que les systèmes de modernisation de la production appelaient à mieux encadrer la productivité pour la booster.

Après la guerre mondiale, le terme management control a été utilisé. Enfin, le contrôle de gestion s’est démocratisé dans les années 60, avec la nécessité d’optimiser sa production au maximum pour faire face à la concurrence.

Ce domaine a longtemps été dédié à l’industrie, se concentrant sur la productivité et les coûts, les années 90 ont vu son développement dans le tertiaire, la concurrence étant partout rude, les tensions économiques accrues, le contrôleur de gestion s’est vite révélé être un des indispensables afin d’assurer la survie et le succès de l’activité.

Ces dernières années se développent également de plus en plus de nouvelles fonctions :

• Le contrôle de gestion social (gestion des ressources humaines, au niveau des ratios, de la gestion de carrière et économique)
• Le contrôle de gestion de consolidation au sein d’une holding (vérification de la consolidation des comptes entre plusieurs activités et leur cohérence, partage des bonnes pratiques et drapeaux rouges).

Les missions du contrôle de gestion ont donc beaucoup évoluées en 100 ans, pour devenir non seulement un outil de gestion, mais également un outil stratégique indéniable.

Il s’agit de piloter la performance de l’entreprise, en prenant en compte la globalisation, la concurrence, les développements technologiques, des communications et des réglementations.

Ce domaine n’est donc plus centré sur les coûts, mais devenue globale, que ce soit sur l’environnement externe, mais aussi sur le fonctionnement interne.

Conclusion

Le contrôle de gestion peut se perdre dans ses propres travers. Tout n’est pas mesurable, il faut donc qu'il prenne en considération des éléments non chiffrés et les intègre dans ses analyses.

Les indicateurs et objectifs ne doivent pas devenir une fin en soi au détriment d’autres éléments non mesurables qui pourraient en pâtir (qualité des produits, baisse de l’offre, expérience client médiocre), d’où l’importance d’avoir toujours une vision opérationnelle et être proche du terrain pour prendre en considération ce qui ne peut transparaitre par les chiffres.

Enfin, on ne peut que regretter que ce domaine ne soit pas beaucoup implémenté dans des PME et TPE, qui en ont autant besoin que les grands groupes, voire plus, vu leur fragilité face aux marchés et aux fluctuations de leur environnement.