Une équipe de résolution de problèmes est un groupe pluridisciplinaire, composé de personnes d'une même entreprise, et qui se réunit périodiquement pour analyser la performance d'un secteur et identifier les problèmes prioritaires qui doivent être traités.
Ces problèmes sont ensuite analysés et des actions d'amélioration sont proposées par ce même groupe, avec éventuellement la participation de spécialistes complémentaires. Elle constitue une composante clé d'une démarche Lean dans une entreprise.
Dans cet article, nous allons voir quelle est l'utilité des équipes de résolution de problèmes. Nous verrons ensuite de quelle façon elles peuvent être mises en place. Puis, nous illustrerons ces éléments avec une mise en situation.
Pourquoi constituer une équipe de résolution de problèmes?
L'utilité des équipes de résolutions de problèmes est d'avoir :
- Un traitement rapide et efficace des problèmes
- Un maillon essentiel d'une démarche d'amélioration continue
- Un standard de travail pour l'amélioration
1) Un traitement rapide et efficace des problèmes
Une équipe de résolution de problèmes rassemble les principales expertises existantes au sein d'un secteur d'une entreprise.
Ainsi, lorsqu'il faut traiter par exemple une réclamation client, ou lorsqu'une perte de production importante est survenue dans une industrie, il existera déjà une équipe disposant d'une somme de compétences significatives pour analyser le problème.
De plus, l'équipe de résolution de problèmes se réunit de manière systématique et rituelle de manière quotidienne. L'équipe est donc directement mobilisable en moins de 24 heures pour travailler sur un sujet prioritaire.
2) Un maillon essentiel d'une démarche d'amélioration continue
L'esprit Lean s'appuie sur un principe de progrès permanent.
Pour mettre en action ce principe, il est nécessaire d'analyser périodiquement la performance de l'entité et de mener des actions d'amélioration sur les éléments qui ne sont pas à l'objectif.
L'équipe de résolution de problèmes répond à ce besoin en analysant quotidiennement les résultats de son secteur et en priorisant les problèmes à traiter.
3) Un standard de travail pour l'amélioration
Nous avions vu dans un article précédent les principes et notamment les avantages d'un standard de travail.
Le rituel de l'équipe de résolution de problèmes constitue un des standards de travail pour l'amélioration de la performance d'un secteur.
Il permet donc de développer des habitudes qui feront gagner l'équipe en efficacité.
8 Étapes pour constituer une équipe de résolution de problèmes
Afin de mettre en place une équipe de résolution de problèmes, il faut suivre les étapes suivantes :
1) Construction collective de l'équipe et du rituel
Comme pour tout ce qui est mis en place dans le cadre d'une démarche Lean, la création d'équipes de résolution de problèmes doit se faire en impliquant dans un groupe de travail le personnel concerné.
Il ne s'agit pas uniquement des futurs membres pressentis de l'équipe, mais d'un certain nombre de représentants du secteur qui devront reconnaître la légitimité de l'équipe de résolution de problèmes et s'appuyer sur elle au quotidien.
Au lancement du groupe de travail destiné à mettre en place l'équipe, la Direction doit communiquer ses attentes et affirmer le niveau de responsabilité et d'autonomie qui sera attribué à l'équipe de résolution de problèmes.
Typiquement, le cadrage pour le groupe de travail consistera à lui demander de mettre en place une équipe regroupant les bonnes compétences.
Cette équipe se réunira quotidiennement pour analyser la performance du secteur, sélectionner les problèmes prioritaires et piloter leur résolution.
Tout ce qui touche au "comment faire" sera défini par le groupe de travail (composition de l'équipe, heures et lieux de rencontre, ordre du jour des réunions quotidiennes, outils utilisés pour l'analyse et la résolution de problèmes…).
2) Formation à l'utilité et aux principes de l'équipe de résolution de problèmes
Pour permettre au groupe de travail d'avoir pleinement conscience des enjeux et pour que chacun soit un minimum familier avec les méthodologies existantes de résolution de problèmes, il est intéressant de démarrer par une formation de quelques heures animée par un expert Lean.
Au-delà de la présentation d'outils d'analyse existants, cette formation pourra par exemple insister sur l'importance d'une bonne posture des participants de l'équipe en développant un sens de l'écoute constructive et sur l'intérêt d'une analyse rigoureuse basée uniquement sur les faits.
3) Choix des membres de l'équipe
Durant sa réflexion, le groupe de travail doit définir quelles sont les compétences à rassembler pour pouvoir travailler efficacement sur les problèmes du quotidien, et ainsi déterminer quels seront les membres qui composeront l'équipe de résolution de problèmes.
Un bon dimensionnement de l'équipe va consister à sélectionner entre 3 et 6 personnes.
Chacun des membres de l'équipe doit apporter une compétence spécifique, et il est nécessaire de retrouver représentées toutes les compétences utiles au quotidien.
Certaines expertises peuvent également être nécessaires de manière plus ponctuelle pour certaines analyses particulières.
Dans ce cas, il n'est pas nécessaire d'avoir un représentant permanent dans l'équipe de résolution de problèmes, mais les personnes concernées peuvent être invitées uniquement lorsque c'est nécessaire.
4) Création du rituel
Le groupe de travail va ensuite définir comment doivent se dérouler les séances quotidiennes de l'équipe de résolution de problèmes.
S'il est important que ses membres se consacrent quotidiennement à cet exercice afin d'assurer une démarche de progrès sur leur secteur, pour autant, le rituel doit rester court et efficace, afin de ne pas cantonner les membres trop longtemps en réunion.
Le groupe va donc définir la durée et le contenu des réunions quotidiennes. Une durée de 30 minutes sera un maximum.
Quant au contenu, il s'agira de déterminer l'ordre du jour standard, c'est-à-dire les points successifs à aborder pour répondre au cadrage qui est d'analyser la performance du secteur, sélectionner les problèmes prioritaires et piloter leur résolution.
5) Mise en place des outils
Le groupe de travail va ensuite sélectionner, voire construire s'ils n'existent pas encore, les outils qui seront utilisés par l'équipe de résolution de problèmes durant ses rituels.
Il s'agit notamment de définir :
- quels seront les indicateurs de performance et les objectifs de résultats qui seront pris en compte pour déterminer les problèmes qui doivent être analysés
- quels critères vont permettre de hiérarchiser les différents problèmes et déterminer ceux qui seront à traiter en priorité
- et quels outils d'analyse seront utilisés pour traiter les problèmes sélectionnés
A ce stade, le groupe de travail peut également commencer à préparer un système de management visuel qui sera mis en place dans le lieu où se tiendra le rituel quotidien : indicateurs, tableaux de suivi, affichage de l'ordre du jour standard, etc...
6) Choix du temps et du lieu
Il s'agit à présent de déterminer dans quel lieu et à quelle heure les membres de l'équipe de résolution de problèmes se réuniront quotidiennement.
Pour le lieu, il s'agit de trouver un endroit qui soit facilement accessible la plupart du temps, suffisamment proche du terrain, et avec une zone disponible pour mettre en place le management visuel prévu.
On est assez proches ici du concept de salle "Obeya" développé par Toyota.
Quant à l'horaire, il est généralement intéressant de positionner la réunion suffisamment tôt dans la journée afin d'avoir suffisamment de temps ensuite pour mener les actions qui auront été décidées.
Il faut simplement s'assurer que chaque participant aura un peu de temps disponible en amont de la réunion pour la préparer en rassemblant les informations nécessaires au bon déroulement du rituel (rassemblement des indicateurs, tour de terrain, etc).
7) Installation
Le lieu étant à présent identifié, le groupe de travail va dans la foulée partir préparer cette zone en finissant de créer et en installant l'ensemble du management visuel qui a été prévu pour le fonctionnement de l'équipe de résolution de problèmes.
Il s'agit que le premier rituel puisse se tenir dès le lendemain !
8) Amélioration continue
Il est en effet important de profiter de la dynamique du groupe de travail pour lancer immédiatement (dès le lendemain) les rituels quotidiens de l'équipe de résolution de problèmes.
Évidemment, tout ne va pas être parfait dès le premier jet, mais le fait de démarrer va permettre à la fois :
- De pouvoir profiter au plus vite des améliorations de performance de l'entreprise issues du travail de l'équipe
- Et d'identifier de manière concrète et pragmatique ce qui nécessite d'être amélioré dans le fonctionnement de l'équipe de résolution de problèmes.
Pour améliorer le rituel mis en place et les outils utilisés, l'équipe sera amenée à revoir régulièrement son standard de travail et si besoin à le faire évoluer.
Cela sera particulièrement vrai dans les premiers jours de fonctionnement.
L'équipe devra s'aménager du temps pour ces revues de standard. Il peut s'agir par exemple pendant la première semaine de prendre 5 minutes après la réunion quotidienne pour identifier les améliorations nécessaires.
Puis lorsque l'équipe commence à être rodée, ces revues pourront être espacées jusqu'à n'avoir lieu que quelques fois par an lorsqu'elle aura atteint son rythme de croisière.
Cas pratique de résolution de problèmes
Pour illustrer ce qui a été présenté précédemment, je vous propose de prendre un exemple qui concernerait un îlot de production dans une industrie fabriquant des pièces mécaniques pour l'aéronautique.
Voyons ce que pourrait être ici le scénario de mise en place d'une telle équipe.
1) Lancement du groupe de travail
Dans le cadre de sa stratégie Lean, la Direction du site de production décide de mettre en place des équipes de résolution de problèmes.
Pour lancer cette nouvelle démarche, elle décide de démarrer par l'îlot de production "B2" dont le superviseur de production a jusqu'à présent fait preuve d'une grande motivation pour déployer les concepts Lean.
Un groupe de travail est lancé pour mettre en place l'équipe de résolution de problèmes, piloté par le superviseur de production de l'îlot.
Ce groupe de travail est composé de l'ensemble des techniciens (méthodes, qualité, etc) affectés à cet îlot, ainsi que d'un chargé de ressources humaines, d'une contrôleuse de gestion et d'un ingénieur Lean.
Le groupe de travail se tiendra sur deux journées consécutives.
Durant la première 1/2 heure, le Directeur du site et des membres de son Comité de Direction interviennent pour présenter le contexte, affirmer l'importance de la démarche et présenter le cadrage du groupe travail.
Puis durant les deux heures qui suivent, l'ingénieur Lean anime une mini-formation sur l'importance de l'analyse et de la résolution des problèmes, ainsi que sur la posture la plus efficace pour mener ces activités.
2) Choix des membres qui composeront l'équipe de résolution de problèmes
Le groupe de travail détermine que compte tenu de l'activité de l'entreprise, des spécificités de l'îlot B2 et de la nature des problèmes les plus récurrents, l'équipe qui sera amenée à se réunir quotidiennement devra être composée de :
- un superviseur de production de l'îlot
- un technicien méthode, spécialiste du process
- une technicienne qualité, garante que les pièces fabriquées répondent aux attentes des clients
- un technicien de maintenance, garant de la fiabilité des équipements de production
- une chargée d'approvisionnement, responsable de l'arrivée et du contrôle des matières premières, des consommables et des outillages.
Le groupe décide que l'animation de l'équipe de résolution de problèmes sera tournante, prise en charge chaque jour par un membre différent parmi les 5 membres de l'équipe.
Il est décidé de ne pas établir de hiérarchie entre les membres de l'équipe, mais en cas d'arbitrage nécessaire, en l'absence de consensus, c'est le superviseur de production qui tranchera.
Le groupe fixe aussi comme règle d'or que chaque membre doit être systématiquement soit présent, soit représenté par un collègue durant la réunion quotidienne.
3) Création du rituel
Après de nombreux échanges de vues entre les membres du groupe, ils établissent que le rituel quotidien de l'équipe de résolution de problèmes durera 20 minutes et sera décomposé ainsi :
- 5 minutes pour partager les conclusions du traitement du sujet sélectionné lors de la réunion précédente ;
- 5 minutes pour passer en revue les 4 indicateurs-clés de la performance de l'îlot sur les dernières 24 heures concernant la sécurité, la qualité, le respect du planning de production et la maîtrise des coûts de production. Durant cette séquence, chaque écart par rapport à l'objectif est recensé ;
- 5 minutes pour hiérarchiser les différents écarts constatés et déterminer LE problème le plus impactant du jour. Si tous les indicateurs sont à l'objectif ( = aucun écart), alors le groupe décide d'une action d'amélioration à mener ce jour ;
- 5 minutes pour ouvrir une "fiche d'analyse" et déterminer qui dans l'équipe sera le pilote de cette analyse.
Suite au rituel du jour, le pilote de la fiche d'analyse a 24 heures pour mener l'analyse du problème et établir le plan d'actions adapté, en s'entourant des personnes nécessaires selon la nature du problème.
Lors des 5 premières minutes du rituel du lendemain, ce pilote fait un retour sur l'analyse réalisée et sur ses conclusions.
4) Choix des outils
Les 4 indicateurs sélectionnés pour suivre la performance de l'îlot existent déjà.
Le groupe détermine donc simplement qui sera chargé de la mise à jour quotidienne de chaque indicateur et sous quelle forme il sera présenté dans la salle.
Le groupe n'a pas encore trouvé les critères permettant de hiérarchiser les différents écarts identifiés pour sélectionner LE problème du jour à traiter.
Ils décident de se laisser le temps d'avoir du recul après les premiers rituels pour se reposer cette question.
Pour démarrer, ils décident de considérer systématiquement comme prioritaire les écarts concernant la sécurité.
En l'absence de problème sécurité, ils décideront par consensus quel est l'écart le plus impactant parmi les trois autres indicateurs.
Enfin, le groupe décide de mettre en place une "fiche d'analyse" pour travailler sur le problème retenu chaque jour.
Cette fiche comportera trois parties :
- La première destinée à l'identification du problème en répondant aux questions QQOQCCP (Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi est-ce un problème ?)
- La deuxième destinée à la recherche des causes en utilisant la méthode de l'arbre des causes.
- La troisième destinée à inscrire le plan d'actions faisant suite à l'arbre des causes, et à suivre l'avancement de ces actions.
5) Choix du lieu et du temps
Le groupe décide que l'équipe se réunira chaque matin, entre 8h30 et 8h50, dans la salle "Saturne" qui est disponible à proximité de l'îlot B2.
Les participants commencent leur journée entre 7h30 et 8h00, ce qui leur laisse le temps de faire un tour de terrain et de prendre connaissance des résultats de la veille avant de participer au rituel.
6) Installation
Au milieu de la seconde journée, le groupe de travail a défini la façon dont il voulait mettre en place l'équipe de résolution de problèmes sur l'îlot B2.
Il met alors à profit la dernière 1/2 journée pour :
- Préparer l'affichage des 4 indicateurs dans la salle "Saturne",
- Construire le modèle de fiche d'analyse faisant appel à l'arbre des causes,
- Synthétiser les "règles d'or" de bon fonctionnement de l'équipe sur une feuille A3 qui sera affichée dans la salle,
- Finaliser le reste du management visuel qui a été décidé.
À la fin de cette seconde journée, le comité de Direction du site vient rejoindre le groupe de travail pour assister à une restitution sur ce qui a été mis en place et pour féliciter le groupe.
Le premier rituel aura lieu dès le lendemain à 8h30.
Conclusion
Le déploiement de l'équipe de résolution de problèmes est une étape importante qui doit avoir sa place sur la feuille de route d'une démarche Lean menée par une entreprise.
Ces équipes constituent un des moyens principaux pour animer le progrès permanent, et elles contribuent à ancrer ce principe dans la culture de l'entreprise.
Leur mise en place ne doit cependant pas se faire à marche forcée. Il convient d'identifier une première zone suffisamment mature pour amorcer la démarche, et ce lancement doit se faire de manière collaborative et avec méthodologie.
