L'effet Pygmalion est un phénomène où l'anticipation positive d'une autorité ou de l'entourage sur la réussite d'une personne peut directement influencer et améliorer ses performances.
Simplement croire en quelqu'un augmente ses chances de succès, illustrant un cas d'effet d'étiquetage.
Cependant, face à cet effet, une question se pose : faut-il privilégier le réalisme ou la confiance en les potentiels ?
Les managers prudents évitent des erreurs mais perdent des opportunités, tandis que ceux trop optimistes motivent leurs équipes mais ignorent parfois les risques.
Trouver un équilibre entre prudence et optimisme est essentiel, sujet développé dans cet article.
Définition de l’effet Pygmalion
La théorie de l'effet Pygmalion soutient qu'un individu peut bonifier ses compétences grâce à la perception positive que ses pairs ont de lui.
Si votre entourage croit en vous, même face à vos doutes, la réussite est à portée de main.
Imaginez si, au lieu de porter un jugement négatif sur certains collègues, nous embrassions l'effet Pygmalion pour tous et en toutes situations ?
Adopter l'effet Pygmalion à chaque étape du cycle de vie d'un projet pourrait transformer les performances.
Je suis convaincue que cette croyance dans les potentiels de son équipe peut réaliser des prodiges.
Néanmoins, cette conviction doit être maniée avec soin pour éviter des conséquences indésirables.
Le chef de projet, vecteur de l’effet Pygmalion en entreprise
En tant que chef de projet, votre perception des membres de votre équipe peut influencer leur performance.
1. L'importance de la confiance pour l'équipe
Si vous leur donnez des tâches difficiles, en croyant qu'ils peuvent les accomplir, ils sont plus susceptibles de les réussir.
À l'inverse, en leur donnant des tâches simples par manque de foi en leurs capacités, ils pourraient finir par sous-performer.
Imaginons que vous ayez à développer une nouvelle application.
Vous confiez alors la conception de la base de données à un membre de l'équipe en qui vous avez pleinement confiance, malgré son manque d'expérience.
Pour répondre à vos attentes, il est plus probable qu'il se surpasse.
Votre confiance agit ici comme un catalyseur, poussant votre collaborateur à sortir de sa zone de confort.
La figure ci-après illustre cet effet, en commençant par la perception du chef de projet qui influence son comportement, ce qui à son tour provoque une réaction de l'équipe, se traduisant par des résultats :
2. L'influence du chef de projet sur le succès de l'équipe
En tant que responsable de projet, constituer une équipe projet est un acte fondamental qui détermine en grande partie le succès des missions à venir.
Chaque membre sélectionné doit être un reflet de l'efficacité et de la cohésion nécessaire à la réalisation des objectifs fixés.
En le mettant en avant, aussi bien à vos propres yeux que devant tout le groupe, son estime de soi grandit, le poussant à se dépasser continuellement.
Il est de votre ressort de veiller à ce que la charge de travail de l'équipe soit distribuée de manière équitable et rationnelle.
Assigner des tâches chronophages qui ne correspondent pas aux aspirations des membres de l'équipe projet peut non seulement s'avérer contre-productif.
Cela peut le conduire dans un engrenage de remise en question et, inévitablement, à une diminution de son rendement.
De plus, avoir une attitude indifférente vis-à-vis des résultats d'un collaborateur ne favorise pas son avancement ni son immobilisme.
Surévaluer un collaborateur, le noyer dans une charge de travail sans vérifier qu’il est à l’aise sur le rôle est une énorme fatale.
3. La nécessité de connaître ses collaborateurs
Il faut absolument que le chef de projet connaisse ses collaborateurs.
En effet, l’effet peut bien fonctionner avec des personnes motivées, qui n’ont aucun souci et qui veulent réussir, cela les tirera vers le haut et tout naturellement le projet aussi.
Mais à l’inverse, si le collaborateur n’a pas du tout cette même envie, ou qu’il traverse des moments difficiles dans sa vie personnelle, lui proposer un rôle au-dessus de ces compétences aura l’effet inverse.
Un collaborateur dans ces moments pourra effectuer ce qu’il connait bien et aura besoin de disponibilité.
Exemple :
Prenons le cas de Mélodie, à qui on a attribué la gestion d'un projet parce que son manager croit fortement en ses compétences.
Mélodie, cependant, se sent dépassée par la complexité et la charge de travail, et finit par échouer.
Non seulement le projet en pâtit, mais Mélodie peut aussi perdre confiance en ses compétences.
Stratégie pour tirer vers le haut son équipe en mixant les deux approches
Voici mes conseils pour une équipe projet performante :
1. Évaluation des compétences
Il s'agit d'identifier les hard skills et soft skills essentiels à la réussite du projet.
Ensuite, d'évaluer le niveau de chaque membre sur ces compétences.
Enfin, d'organiser un entretien individuel avec chaque collaborateur pour discuter et éventuellement réajuster ces évaluations.
2. Axes d'amélioration
Durant les entretiens, il est primordial de fixer des objectifs individuels et collectifs adaptés à chaque membre de l'équipe projet.
Suggérez des pistes pour renforcer certaines compétences et vérifiez que le collaborateur est volontaire pour développer ces compétences.
S'assurez également que l'amélioration de ces compétences est bénéfique pour l'individu et pour le projet, créant ainsi une situation gagnant-gagnant.
3. État d'esprit et positionnement
Mesurer la motivation de la personne et sa volonté d'apprendre.
- Si elle est engagée, fixez des objectifs de compétences élevés.
- Si elle semble moins investie, réévaluez sa position au sein de l'équipe pour minimiser les impacts négatifs sur le projet.
4. Challenges et rythme de travail
Proposer des défis aux personnes identifiées comme motivées, l’effet Pygmalion jouera son rôle.
Pour les autres, progresser selon leur cadence.
5. Réévaluation des membres de l'équipe
Considérer la possibilité de retrait de membres qui pourraient entraver le projet.
Évaluer l'impact d'un tel retrait sur la dynamique d'équipe.
Un membre peut apporter une valeur humaine indispensable, même s'il semble moins motivé.
6. Suivi rapproché
Maintenir une proximité avec tous les membres.
Réévaluer régulièrement la matrice des compétences pour veiller à la progression adéquate de l'équipe.
Podcast : le rôle évolutif du chef de projet
Au-delà de la théorie, il est essentiel de voir comment ces concepts prennent vie dans la pratique quotidienne d'un chef de projet.
Notre podcast ci-après, explore l'impact réel de l'effet Pygmalion et comment, en tant que leader, le chef de projet peut devenir un coach et mentor efficace, propulsant ainsi son équipe vers de nouveaux sommets de performance.
Comment appliquer l'effet Pygmalion à des collaborateurs moins performants ?
Face à un collaborateur dont les performances semblent insuffisantes, il est courant pour un manager de se fier à des jugements hâtifs.
Ces perceptions, souvent teintées de préjugés, peuvent être éclairées par la théorie LMX.
Influencés par des biais inconscients tels que l'âge ou la personnalité, 90% des leaders classent leurs collaborateurs très rapidement.
Toutefois, ce marquage rapide peut masquer le véritable potentiel d'un individu.
Ainsi, il est primordial pour un leader d'aller au-delà de ces premières impressions, de redéfinir constamment ses évaluations et de valoriser chaque membre de l'équipe pour assurer une dynamique de travail optimale.
1. L'importance du jugement initial
Il n'est pas rare qu'un manager, souvent subconsciemment, classe ses collaborateurs en différentes catégories en fonction de leurs performances initiales ou de leur réputation.
Cette classification rapide peut avoir des conséquences durables et sérieuses.
Par exemple, une étiquette de "moins performant" peut entraîner un cercle vicieux où le collaborateur reçoit moins d'opportunités.
Par conséquent, son potentiel de croissance se voit limité et l'étiquette initiale est confirmée.
2. La force de l'auto-réalisation
C'est là que l'effet Pygmalion entre en jeu.
Lorsque les managers ont de faibles attentes envers un collaborateur, cela peut influencer négativement non seulement leur comportement envers cette personne.
Mais également la perception que cette dernière a de ses propres capacités.
L'employé, détectant le manque de foi du manager, peut alors internaliser ce sentiment, aboutissant à une prophétie auto-réalisatrice : il devient moins performant parce qu'on s'attend à ce qu'il le soit.
3. La réversibilité du processus
Heureusement, cet effet n'est pas toujours irréversible.
Un changement dans la perception du manager ou une prise de conscience de ses propres biais peut déclencher un processus positif.
Le collaborateur, sentant un changement dans l'attitude du manager à son égard, peut commencer à croire en ses propres capacités et à améliorer ses performances.
Le soutien ciblé, le mentorat et les opportunités de formation sont des moyens efficaces de faciliter cette transformation.
4. Un processus continu d'évaluation et d'ajustement
Le rôle du chef de projet-manager ne s'arrête pas à une transformation réussie.
Un suivi constant, un feedback ouvert et des ajustements périodiques sont nécessaires pour maintenir l'élan.
L'objectif est de créer un environnement où chaque membre de l'équipe a la possibilité de briller, indépendamment des impressions initiales.
Conclusion
L'effet Pygmalion n'est ni tout noir ni tout blanc. Il montre le pouvoir de la croyance, mais souligne aussi les dangers d'un optimisme aveugle.
Pour les managers, le défi est donc de trouver un équilibre entre une foi sincère dans les capacités de leurs équipes et un réalisme pragmatique.
Le bon équilibre permet non seulement d'augmenter la productivité, mais aussi de créer un environnement de travail plus sain et plus équilibré pour tous.
Cependant, il est important de noter que ce phénomène n'est qu'une des nombreuses variables qui influencent les performances de l'équipe.
D'autres facteurs tels que le climat organisationnel, les ressources disponibles, et même des éléments plus personnels comme le bien-être mental et physique des collaborateurs jouent également un rôle important.
Il serait intéressant d'explorer comment l'effet Pygmalion interagit avec d'autres dynamiques psychologiques et organisationnelles.
Est-ce que les managers, conscients de leurs biais, peuvent renverser complètement cet effet ? Existe-t-il des méthodes pour « immuniser » les équipes contre les effets potentiellement délétères des attentes ?
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