Les projets exigent une disponibilité constante, mais l’énergie des chefs de projet et des équipes ne l’est pas.
La gestion de l’énergie devient alors un levier clé : la fatigue, la surcharge de réunions, les deadlines serrées ou les imprévus répétés créent des variations qui impactent directement la performance.
Adapter son pilotage à ces fluctuations permet de maintenir le cap sans sur-solliciter les équipes.
Pourquoi l’énergie influence directement la performance projet ?
Croire en une énergie linéaire, c’est ignorer la réalité humaine.
Il est important, pour un chef de projet, de reconnaître les fluctuations pour permettre un bon diagnostic afin de ne pas laisser le projet dériver.
1) Les signaux faibles à surveiller
Si vous constatez que les mails sans réponse s’accumulent, que vos réunions s’éternisent sans décisions ou que les actions sont fréquemment reportées, il est probable qu’une baisse d’énergie collective est en train de s’installer.
Ces variations touchent plusieurs dimensions :
- L’énergie physique : un sommeil perturbé réduit la vigilance et allonge les temps de traitement des informations
- L’énergie mentale : les pics de charge cognitive rendent difficile le séquençage des tâches complexes
- Les émotions : les tensions ou les conflits dans l’équipe freinent l’avancement du projet
Lorsque j’observe dans les projets que j’accompagne des erreurs simples se multiplier, c’est très rarement un problème de compétence, mais plus de saturation cognitive due à des changements fréquents.
2) Les causes des variations
Souvent plusieurs facteurs, internes et externes, se combinent :
- Certains sont d’origine physiologique et cognitive : un sommeil irrégulier, une charge cognitive élevée (multitâche constant) ou l’absence de récupération altèrent la concentration
- D’autres sont organisationnels : la surcharge de réunions mal ciblées, des priorisations floues ou des interruptions permanentes désorganisent le travail
- Le stress et les facteurs relationnels : une forte pression du sponsor, une incertitude constante, un manque de reconnaissance peuvent bloquer l’aisance relationnelle.
À cela peuvent s’ajouter des rythmes individuels, comme les variations d’attention au cours de la journée ou des cycles biologiques (dont le cycle menstruel) qui influencent l’énergie disponible.
3) L’impact direct sur la performance projet
Une énergie mal régulée ne se traduit pas seulement par de la fatigue : elle affecte la qualité des livrables, la vitesse d’exécution et la coordination.
Un chef de projet peut alors surcompenser en ajoutant du contrôle ou des réunions, ce qui aggrave la situation.
Le problème devient systémique : plus l’énergie baisse, plus le pilotage devient lourd.
Cette compréhension permet de passer d’une réaction subie à une adaptation maîtrisée du pilotage.
Comment adapter son pilotage de projet aux variations d’énergie ?
L’enjeu n’est pas de tout ralentir, mais d’ajuster intelligemment l’organisation pour lisser les variations d’énergie.
1) Bien structurer sa journée
Positionner les tâches à forte valeur (analyse, arbitrage, rédaction complexe) sur les moments de haute énergie est un levier immédiat.
Concrètement, vous pouvez :
- Traiter les sujets critiques le matin ou en début de cycle d’attention.
- Réserver les tâches plus opérationnelles (suivi, relances) aux périodes de moindre énergie.
- Limiter le multitâche pour réduire la charge cognitive.
Personnellement, j’essaie toujours de commencer par la tâche la plus complexe et la moins agréable ou motivante de la journée afin de ne plus avoir à y penser et avoir la satisfaction que ce soit fait.
2) Repenser ses réunions et ses modes de décisions
Toutes les réunions n’ont pas le même « coût énergétique ».
Quelques ajustements peuvent s’avérer efficaces :
- Réserver les réunions décisionnelles aux moments de forte disponibilité mentale.
- Réduire la durée ou la fréquence des réunions de suivi en période de fatigue collective.
- Remplacer certaines réunions par des points asynchrones (compte-rendu structuré, outil collaboratif).
Un excès de réunions en période de pic de charge est souvent contre-productif : il donne une illusion de pilotage sans produire de valeur.
De mon côté, j’ai remarqué que plus les décisions s’accumulent dans la journée, plus elles deviennent difficiles et contraignantes.
Je cherche donc régulièrement à en réduire le nombre, en déléguant plus, en automatisant certaines choses et en limitant les choix.
J’ai lu que certains vont d’ailleurs très loin dans cette logique : un dressing réduit à une ou deux tenues type, ou le même déjeuner chaque midi, pour éliminer au maximum les décisions jugées secondaires.
3) Intégrer la récupération comme un levier de performance
Intégrer des moments de récupération dans sa journée est essentiel et loin d’être une perte de temps.
Il n’est pas nécessaire de prévoir de longues plages, quelques pratiques simples suffisent :
- Intégrer des micro-pauses entre deux séquences de travail intense : quelques respirations lentes et profondes ou se lever et effectuer quelques mouvements ou marcher quelques minutes après le déjeuner …
- Éviter d’enchaîner les réunions sans interruption : vous pouvez par exemple limiter vos réunions à 45 minutes, ce qui vous laissera 15 minutes pour consulter vos mails, passer un appel ou prendre un café. Souvent en « interdisant » les outils numériques dans la réunion, leur durée est facilement réduite et leur efficacité augmentée. Mais il faut un contrat clair et tenu.
- Prévoir des marges dans le planning pour absorber les imprévus : ne pas surcharger votre agenda et toujours laisser 20% de libre pour les urgences et les imprévus …
Un jour, un médecin m’a fait remarquer que mes mâchoires étaient extrêmement tendues : je serrais les dents toute la journée.
Depuis, quand je travaille en « deep work », je prends parfois un instant pour y prêter attention.
Souvent, le simple fait de relâcher la tension sur mes dents suffit à rendre mon travail plus fluide.
Dans certains contextes, lisser les charges sur la semaine (plutôt que de concentrer les deadlines) réduit fortement les variations d’énergie et améliore la qualité globale.
Ces ajustements restent efficaces à condition d’éviter certains pièges fréquents.
Quelles sont les erreurs à éviter dans la gestion de l’énergie dans les projets ?
Adapter son pilotage à son niveau d’énergie ne signifie pas relâcher l’exigence. L’équilibre est subtil.
1) Confondre flexibilité et désorganisation
Introduire de la souplesse sans cadre peut créer de la confusion.
Par exemple, déplacer en permanence les priorités au gré de son niveau d’énergie fragilise la clarté du projet.
La priorisation doit rester stable, même si le séquençage des tâches évolue.
2) Surcompenser par des buffers excessifs
Ajouter trop de marges ou de temps « au cas où » peut ralentir inutilement le projet.
Un excès de buffers peut entraîner une baisse d’engagement (effet Parkinson).
L’objectif est d’ajuster finement, pas de diluer les échéances.
3) Ignorer les signaux chroniques
Des variations ponctuelles d’énergie sont normales.
Des signaux persistants (fatigue constante, désengagement, tensions récurrentes) indiquent un problème plus profond.
Dans ce cas, agir uniquement sur l’organisation quotidienne ne suffit pas.
Il peut être nécessaire de revoir la charge globale, les ressources ou les attentes du sponsor.
Quelles actions concrètes mettre en oeuvre pour mieux gérer l’énergie en gestion de projet ?
Voici quelques leviers simples, applicables rapidement :
- Ajuster la priorisation chaque semaine en fonction des contraintes réelles, pas uniquement du planning initial.
- Identifier les moments de forte attention dans l’équipe et y positionner les tâches critiques.
- Réduire ou repenser les réunions à faible valeur.
- Intégrer systématiquement des temps de récupération dans les plannings.
- Observer les pics de charge et les lisser plutôt que de les subir.
- Mettre en place un point d’équipe court pour capter les signaux faibles (fatigue, surcharge, blocages).
Conclusion
Piloter un projet avec une énergie non linéaire demande moins de rigidité et davantage d’attention aux dynamiques.
L’enjeu n’est pas d’optimiser chaque minute, mais de préserver la capacité collective à décider, produire et coopérer dans la durée.
Les chefs de projet qui intègrent ces variations dans leur pilotage gagnent en efficacité et en soutenabilité.
25 Conseils pour
Chefs de Projet
(Guide PDF)
- Gagnez en efficacité en suivant les bonnes pratiques en gestion de projet
- Utilisez les bons livrables au bon moment tout au long du projet
- Démarrez votre projet du bon pied en prenant des décisions éclairées
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