Dans le monde du projet, il est recommandé d’avoir pour chaque projet un sponsor de projet. Ce dernier a la responsabilité de l'atteinte des objectifs du projet. Il s’occupe principalement du budget et de l’allocation des ressources au projet. Cependant, son rôle s’étend bien au-delà de ça.
Ce qui est certain est que lorsque l’on est chef de projet, il faut absolument veiller à bien gérer l’engagement du sponsor du projet, car ne pas le satisfaire mènerait à l’échec du projet.
Dans cet article, nous verrons plus en détail son rôle dans le cadre des projets ainsi que son champ d'intervention et ses interactions avec l’équipe projet.
Définition du sponsor de projet
C'est une personne responsable de la réussite globale du projet.
Il travaille conjointement avec le chef de projet, et peut-être membre de la direction.
Il fournit les moyens nécessaires pour mener à bien le projet, prend les décisions et conseille le chef de projet dans sa mission.
Il a un pouvoir décisionnel et une autorité au sein de l’entreprise, qui lui permet de prendre les décisions et de s’assurer que le projet suit la stratégie de l’entreprise.
Il est désigné au démarrage du projet, afin d’assurer la planification stratégique, la mise en œuvre et le respect des objectifs projet.
Est-il interne ou externe à l’entreprise ?
Le sponsor de projet est souvent désigné en interne.
En effet, il est garant du retour sur investissement du projet pour l’entreprise. Il optimise les coûts et, en se basant sur la stratégie de l’entreprise, prend les décisions concernant le projet : arrêt du projet, retard, ajout de ressources, etc.
En effet, il est évident qu’il faille nommer un responsable en interne pour suivre le projet de bout en bout, valider les décisions importantes et rectifier le cas échéant.
Par ailleurs, les projets ont un rôle de transformation de la société et cela se concrétise par l’allocation de budget pour ces projets.
Ce sont tout naturellement les responsables de département / unité / entreprise qui ont autorisé le budget, qui sont les sponsors.
Ces derniers priorisent les projets et décident quelles ressources allouer à quels projets en priorité. Cette mission est en cela très proche de celle de la gestion de portefeuille.
C’est le niveau hiérarchique à avoir pour qu'il soit le plus pertinent et indépendant dans les décisions.
Chaque projet a au moins un sponsor de projet qui procure les ressources et qui approuve ou rejette les décisions, notamment celle d’allocation de ressources supplémentaires. Le succès du projet dépend de son implication dans le projet et ses relations avec le chef de projet et l’équipe.
Comment est désigné ce rôle ?
Le sponsor projet peut être désigné par la direction, s’auto-proclamer ou encore être « recruté » par le chef de projet. Ce dernier décide d’aller chercher ce rôle en interne vu les enjeux du projet.
Il a généralement de grandes responsabilités, de l’autorité dans l’organisation ou en dehors de l’organisation, du pouvoir et une réelle capacité d’influence.
Il est souvent membre de comité de direction ou comité exécutif, bien que ce ne soit pas un prérequis pour exercer ce rôle.
Par exemple, pour un projet de développement d’un logiciel de paie, il peut être le directeur des ressources humaines.
Cela peut être lui-même qui définit le projet. Et ce, en réponse à un besoin de son périmètre : son métier, son département ou de son portefeuille.
Quel est son champ d'intervention ?
Le sponsor de projet intervient tout au long du cycle de vie du projet.
Son rôle est de définir les critères de réussite du projet, ainsi que de le cadrer en respectant les contraintes de gestion de projet : à savoir le périmètre, le budget, les délais, et la qualité, avec le chef de projet.
Il motive l’équipe projet et agit en tant que support permettant de faciliter les points bloquants rencontrés.
Il communique et transmet la stratégie à l’équipe projet qui se chargera de mener le projet opérationnel. Cela permet à cette dernière de comprendre que le projet est soutenu, encouragé et surveillé à haut niveau dans l’entreprise.
Tous ces éléments sont nécessaires au succès du projet.
1) Exemples de son champ d’actions
Voici quelques exemples de son périmètre d’intervention suivant la phase du projet
1.1 Durant la phase d’initialisation
Avant le début du projet, il est évident que le sponsor de projet s'implique dans la conception du projet en respectant la stratégie de l’entreprise.
Il désigne le chef de projet via une lettre de mission, participe au cadrage du projet (périmètre, livrables, objectifs, critères de réussite, indicateurs de performance, …) et promeut le projet lors de la réunion de lancement.
1.2 Durant la phase de planification
Il vérifie que le plan projet corresponde bien aux attentes et exigences de qualité, soutient le chef de projet et l’aide à contourner les obstacles rencontrés et à déterminer les jalons clés et objectifs à atteindre suivant les périodes.
1.3 Durant la phase d’exécution
Il suit l’avancement du projet, fait des points réguliers avec le chef de projet, aide à résoudre les problèmes et les difficultés rencontrées.
Il participe au comité de pilotage projet, et met en place des processus de contrôles des changements.
Aussi, il autorise les allocations supplémentaires de ressources et peut même changer le chef de projet.
1.4 Durant la phase de clôture
Il s’assure de la bonne livraison du projet, évalue la performance et les résultats du projet, et clôture officiellement le projet avec le chef de projet.
Cependant, le sponsor de projet peut être une partie prenante qui a un impact négatif sur le projet. Cela peut lui arriver, lorsqu’il est désigné sans être convaincu par le projet.
Il sera alors une partie prenante à gérer comme un des détracteurs du projet où il faudra l’accompagner et le convaincre que le projet est nécessaire et important pour qu’il puisse mener à bien sa mission et ne pas faire échouer le projet.
Il se défilera par l’excuse d’un emploi du temps trop chargé.
Même s’il est convaincu par le projet, s’il n’a pas les bonnes qualités, cela peut être négatif sur le projet s’il :
- N’apporte pas le soutien à l’équipe projet en ne les respectant pas ou en les dénigrant
- N’a pas les qualités managériales requises, et est un mauvais responsable d’équipe
- A une communication opaque, et ne rend pas clair les objectifs et intérêts du projet et l'alignement de ce dernier avec la stratégie d’entreprise
Quels sont les enjeux de ce rôle ?
Comme pour toute partie prenante, le chef de projet doit comprendre ce qui tient à cœur au sponsor du projet :
- Il peut être orienté sur lui-même : en ayant pour intérêt de remplir ses objectifs, d’obtenir sa prime ou encore d’évoluer hiérarchiquement. Ce qui le motivera seront les projets rentables
- Il peut être proche de son équipe, les projets sont pour lui un moyen de d’améliorer son équipe et les relations dans son équipe. Ce qui le motivera ce sont les projets innovants et riches techniquement
- Il peut avoir pour intérêts ceux de son entreprise. Ce qui le motivera seront les projets de transformation d’envergure qui permettent à son entreprise de prendre des marchés, ou d’être plus innovante
- Il peut être très tourné vers les autres parties prenantes telles que les clients, consommateurs ou actionnaires. Ce qui le motivera est que le projet soit utile et réponde aux demandes de ces parties prenantes.
Comment reconnaitre un sponsor « difficile » ?
S'il est difficile à embarquer, car il n’est pas convaincu par le projet, qu’il n’a pas le temps ou toute autre problématique, il faut tout de même s’assurer qu’il pourra occuper le rôle, car cela impactera grandement le succès du projet.
Il est souvent un responsable hiérarchique, qui détient le pouvoir sur le projet.
Voici des conseils pour l’impliquer dans le projet :
1) Trop intrusif dans le projet et dans les réunions
Dans ce contexte, il est utile de mettre en place un RACI pour bien délimiter les périmètres de chacun. Cela signifie qu’il ne sait pas quelles sont les prérogatives du rôle d'un sponsor de projet.
2) Hésitant, n’ayant pas une vision claire et change d’avis
Dans ce cas, il est recommandé de :
- Déterminer une baseline
- Instaurer un comité d’approbation des changements, appelé « change board » en anglais, pour décider des changements demandés. Pensez à bien exposer au sponsor tous les tenants et aboutissants de ce changement.
3) Surcharge l’équipe projet et leur met la pression
Et ce, pour finir des tâches dans un délai intenable. Dans ce cas :
- Mettre en place des outils pour suivre l’activité de l’équipe
- Le sensibiliser à la surcharge et ses conséquences sur l'équipe projet : démotivation, impact négatif sur le périmètre, etc.
4) Souvent absent
Dès le début, vous devez :
- Vous assurer de ses disponibilités et bloquer les créneaux bien en avance
- Vous inspirer des retours d’expériences d’autres projets et les exposer au sponsor pour l’intégrer
- Mettre en place la charte de projet pour l’engager
- Ne pas le faire participer à l’intégralité des réunions, mais échanger sur sa disponibilité pour certaines
- S’il est trop occupé : lui demander s’il y a quelqu’un qui peut participer à sa place.
5) Egomaniaque
Face à ce trait de caractère, il faudra :
- Bien éveiller son intérêt
- Bien alerter dès le début, que vous serez honnête lors de vos échanges même si cela conduit à des conflits
- Bien faire signer la charte de projet
- Bien mettre en place les processus de changement
6) Incompétent
Dans ce cas-là, il faudra :
- Identifier les risques
- Rechercher un sponsor support
- Imposer le rythme et la gouvernance du projet
- Bien conseiller
Cas pratique
Voici un exemple ou le sponsor de projet n’a pas bien joué son rôle.
Contexte : Migration des données de l’entreprise d’un logiciel de paie à un autre.
Le « responsable paie » de l’entreprise décide de migrer toutes les données et les anciennes bases de paie d’un logiciel à un autre, puisque l’ancien logiciel est obsolète et ne correspond plus aux besoins de l'entreprise. Il a le rôle de sponsor pour ce projet :
Il débloque les ressources nécessaires pour payer la nouvelle licence de l’outil et demande à l’équipe de vérifier que la migration a bien été effectuée et de commencer la prochaine saisie des paies dès le mois prochain.
Il n’a modifié aucune routine. Ce qui a été observé, c'est un retard sur les paies le mois suivant et des erreurs.
Lorsque le responsable paie s’en aperçoit, il est furieux. Les salariés n’ayant pas reçu leur paie ou ayant des erreurs.
Pourtant, des principes simples de gestion de projet n’ont pas été respectées. Il aurait dû :
- Bien expliquer aux gestionnaires de paie le but de l’opération, l'importance d'analyser les changements et prévoir une formation sur le nouveau logiciel
- Avoir fait un pilote (c'est à dire appliquer la migration sur une partie restreinte du périmètre pour limiter les impacts) pour vérifier que les données étaient bien migrées
- Au cours du projet, s’assurer de la bonne avancée du projet et, s’il y a du retard, allouer des ressources adéquates
- Lorsque le retard est observé, modifier les jalons et rester un à deux mois de plus sur l’ancienne version de l’outil pour éviter la situation rencontrée
Ce sont ces gardes fous qu’un sponsor de projet, avec son recul et son expérience, doit avoir.
Il s’agit aussi du rôle du chef de projet d’alerter et d’évaluer les risques lorsque ces derniers se produisent.
Si le sponsor traite bien la première alerte, comme le manque de moyen, ou rattrape une dérive lorsqu’elle arrive, alors il n’y a pas matière à s’inquiéter.
De l’efficacité de son rôle va dépendre le succès du projet. C’est le rôle du chef de projet de s’assurer que celui-ci est bien embarqué et qu’il traite bien des sujets.
Il faut bien sûr pour cela que l’organisation de l’entreprise lui permette de bien effectuer son rôle.
Différence entre sponsor de projet et maitre d’ouvrage
Le maitre d’ouvrage (MOA), aussi désigné par maitrise d’ouvrage en gestion de projet, est le destinataire final du résultat du projet.
Il est responsable de la définition du besoin et du choix des objectifs, il fixe le budget adapté, et définit les étapes clés ainsi que les délais nécessaires pour atteindre les objectifs.
Il contrôle l'avancement des opérations, effectue le suivi de projet et enfin la réception des travaux (livrables).
C’est lui qui commandite le projet et s’attend à obtenir les résultats prédéfinis.
Il peut-être soit un client, soit un chef de projet mandaté par un client.
Il doit comprendre les besoins de ce dernier et les formaliser dans un cahier des charges avec le langage technique métier.
Il communique ces besoins ensuite au chef de projet qui implémentera le projet à partir de ce cahier des charges.
L’une des principales différences est que le MOA se concentre sur le projet uniquement alors que le sponsor de projet s’intéresse au projet au sein de l’entreprise et en maximise les intérêts pour son entreprise.
Prenons un exemple :
Le client est un grand groupe dans le milieu de la banque, il veut construire un bâtiment pour ses futurs bureaux.
Il souhaite un immeuble de 5 étages avec 500 m2 par étage, avec des open space, une fibre et des salles de conférence.
Il commissionne alors un ou plusieurs MOA pour expliquer en détail les besoins en architecture, matériaux, disposition du bureau, réseaux, etc.
Dans chaque domaine, des cahiers des charges seront rédigés. Le MOA suivra et s’assurera que le cahier des charges est respecté.
Cela comprend les cas où le MOE et le MOA sont de la même entreprise ou d’entreprises différentes (entre deux départements de la même entreprise).
Par exemple, le service PMO a besoin d’un ERP pour suivre ses projets, le MOA est ici le département PMO, et le département informatique est le MOE.
Le sponsor du projet peut être du côté client ou du côté de l’entreprise qui réalise le projet.
Il y a un sponsor dans un projet dès qu’il y a des dépenses, des coûts et des délais, c’est-à-dire dès qu’il y a un projet, peu importe qu’on soit client ou fournisseur.
Dans le cas où il est du côté client. Il élabore le projet, le cadre et en détermine le budget avec l’aide du MOA et des devis des sponsors.
Lorsqu'il est dans l’entreprise qui réalise le projet, il cadre le projet par rapport à ce qui a été vendu et ce qui a été défini. Souvent, il est un membre de la direction.
Il peut ajouter d’autres besoins de son entreprise. Il suit comment le projet évolue dans le cadre de l’entreprise avec le budget, alors que le maitre d’ouvrage s’assure que le périmètre a bien été défini pour le projet en question uniquement.
Le budget défini par le MOA peut ne pas être le même que celui du sponsor. Pour le MOA, c’est ce qui va être payé entre l’entreprise cliente et l’entreprise qui réalise le projet. Il part souvent d’une expression du besoin et d’un devis.
Pour le Sponsor du projet, d’autres éléments peuvent entrer en compte en plus du budget défini par le MOA, comme l’investissement pour des futurs projets du même style pour d’autres clients, ou encore la formation sur un outil qui sera amorti sur d’autres projets.
Les interactions du sponsor avec les parties prenantes
Les parties prenantes sont toujours délicates et il faut bien les analyser sur un projet pour ne pas le mettre en péril.
Ci-après, les relations du sponsor de projet avec les différentes parties prenantes :
1) Avec la direction
Il a un rôle de promoteur du projet.
Il fait les reportings qui rassurent la direction sur le bon déroulé et l’avancement du projet.
C’est la direction qui définit la stratégie de l’entreprise, il faut donc que la corrélation entre la stratégie et le projet soit confirmée.
2) Avec le client
Il participe aux comités de pilotage. Là aussi, il a un rôle de promoteur du projet, mais il est aussi garant de la relation client et de la satisfaction client.
3) Avec le chef de projet
Il s’agit du binôme qui peut faire échouer ou réussir le projet.
Les risques, les différentes étapes et les jalons sont gérés par le chef de projet, mais le sponsor de projet doit avoir connaissance des sujets pour pouvoir rapidement tout mettre en place pour le succès.
4) Avec l’équipe projet
Il faut s’assurer qu’ils ont bien les bonnes compétences et le bon niveau d’information sur le projet, sur les processus, et sur la stratégie.
Il doit tout mettre en œuvre pour que l’équipe soit la plus performante possible, et devra accompagner cette dernière.
Conclusion
Le sponsor du projet est le pilier de support de l’équipe. Il fait le lien entre toutes les parties prenantes, il traduit les besoins de la direction en performance opérationnelle de l’équipe.
Ce qui est sûr, c'est que l’engagement ainsi que la relation entre le chef de projet, le client et lui même, est ce qui fait la météo du projet et en garanti le succès.
Il ne faut surtout pas s’empêcher d’arrêter un projet s’il va droit dans le mur ou s’il n’est plus dans les priorités ou d’actualité.
S’il n'est plus possible de contrôler le budget, ce sont autant de raisons pour lui d’arrêter le projet pour arrêter les pertes, tout en justifiant cet arrêt à la hiérarchie et aux équipes.
Tout au long des projets, un chef de projet peut rencontrer tous types de sponsor de projet avec des besoins et des niveaux d’expérience différents. Le chef de projet doit s’adapter et mettre en place ce qu’il faut pour que ce sponsor soit une force pour le projet.
