Dans l’article précédent, j’ai présenté la spirale dynamique comme une grille de lecture permettant de comprendre les systèmes de valeurs qui structurent les individus et les organisations.
Cette clé de lecture éclaire pourquoi certaines pratiques fonctionnent dans un contexte et échouent dans un autre, indépendamment de leur qualité intrinsèque.
Ce deuxième article se concentre sur un phénomène très concret, largement observé sur le terrain : la transformation qui va plus vite que la culture d’entreprise.
Méthodes agiles, nouveaux modes de gouvernance, discours managériaux modernes sont déployés alors que les systèmes de valeurs collectifs ne sont pas prêts à les absorber.
Le résultat est rarement neutre. Il se traduit par des résistances, des tensions, parfois par des échecs durables.
Pour rendre ces mécanismes tangibles, l’article s’appuie sur des études de cas d’échecs.
Chaque niveau de la spirale est abordé à travers une situation réaliste, analysée à la lumière de la psychogenèse et de la sociogenèse, afin de comprendre ce qui s’est joué et ce qui aurait dû être fait.
L’objectif est de comprendre ces dérapages et d’anticiper les risques afin d’ajuster l’accompagnement lorsqu’on porte une transformation.
Rappel : comment fonctionne la spirale dynamique
La spirale dynamique décrit l’évolution des systèmes de valeurs humains en réponse aux conditions de vie.
Elle ne vise ni à classer les individus ni à évaluer la maturité des organisations mais à rendre lisibles les logiques qui orientent les décisions, les comportements et les réactions face au changement.
Les niveaux de la spirale ne se remplacent pas.
Chaque nouveau niveau intègre les précédents qui restent disponibles et peuvent se réactiver selon le contexte.
Une organisation qui fonctionne majoritairement à un niveau donné conserve donc des réflexes issus de niveaux antérieurs.
Par ailleurs, une entreprise ne se situe jamais de manière homogène sur un seul niveau. Gouvernance, management et équipes peuvent porter des systèmes de valeurs différents.
Cette coexistence n’est pas problématique en soi mais elle le devient lorsque les décisions de transformation ignorent ces écarts.
Enfin, sous stress ou en situation d’incertitude forte, individus et organisations ont tendance à régresser vers des niveaux antérieurs plus sécurisants.
Ce mécanisme n’est ni un échec ni une incohérence mais une réponse adaptative.
Combien de transformations agiles avortées se sont repliées vers plus de normes et plus de contrôles ?
La spirale dynamique constitue avant tout une grille de lecture pour comprendre les blocages, les résistances et les dérives observées lors des transformations.
Quand la transformation ignore la réalité des organisations
Voici les raisons pour lesquelles les transformations échouent selon le niveau de spirale dynamique des organisations.
1) Beige : survivre avant de transformer
Dans certaines organisations, la transformation est lancée dans un contexte de crise profonde.
Difficultés financières, restructurations, plans de sauvegarde de l’emploi créent un climat d’insécurité permanent.
Pourtant, le discours transformationnel reste ambitieux. On parle de vision produit, d’autonomie des équipes et d’amélioration continue.
À ce niveau, la spirale dynamique permet de comprendre l’incompréhension totale qui s’installe.
Le Beige correspond à la survie immédiate.
Sur le plan psychogénétique, l’individu mobilise son énergie pour répondre à ses besoins fondamentaux. Sur le plan sociogénétique, l’organisation fonctionne en mode réaction.
Les décisions sont prises dans l’urgence, sans projection.
Dans ce contexte, toute transformation structurée devient inaudible.
Les rituels sont vécus comme des injonctions hors-sol.
Les équipes se replient, non par mauvaise volonté, mais par nécessité.
Dans les faits, cela se traduit par des équipes présentes aux rituels mais silencieuses, davantage préoccupées par les rumeurs de licenciement que par les sujets produits.
Ce qui aurait dû être fait n’est pas d’améliorer la méthode, mais de changer de priorité.
Stabiliser la situation, clarifier les perspectives, sécuriser le minimum vital constitue un prérequis.
La spirale rappelle ici une évidence souvent oubliée : on ne transforme pas un système en survie, on le stabilise.
2) Violet : quand l’identité collective est niée
Un autre cas fréquent apparaît lors de fusions, de réorganisations ou de changements d’échelle.
Des équipes historiquement stables, avec leurs codes, leurs rituels et leurs repères, se voient imposer un nouveau modèle organisationnel présenté comme plus moderne et plus efficace.
Au niveau Violet, la spirale met en lumière le rôle central de l’appartenance.
La psychogenèse est guidée par le besoin de protection du groupe.
La sociogenèse se manifeste par des cultures très soudées, où l’histoire compte autant que les résultats.
Lorsque la transformation ignore cette dimension, les résistances ne sont pas frontales. Elles sont silencieuses.
Les pratiques sont appliquées en surface, contournées en profondeur. La loyauté envers le groupe d’origine l’emporte sur l’adhésion au nouveau cadre.
Une transformation respectueuse de ce niveau aurait dû commencer par reconnaître l’existant.
Valoriser l’histoire, créer des rituels de passage, s’appuyer sur les figures reconnues du collectif permet de reconstruire un sentiment d’appartenance avant d’introduire de nouvelles pratiques.
3) Rouge : le pouvoir comme angle mort de la transformation
Dans certains contextes, la transformation échoue non par manque de méthode, mais par aveuglement sur les rapports de pouvoir.
Le discours officiel prône l’autonomie et la responsabilisation, tandis que, dans les faits, des figures dominantes continuent de décider seules.
Le Rouge correspond à une logique d’affirmation et de domination.
Sur le plan individuel, l’action est guidée par l’émotion et le besoin de contrôle.
Sur le plan organisationnel, la sociogenèse rouge produit des structures où la peur, le charisme ou la loyauté personnelle régulent les comportements.
Introduire des pratiques collaboratives sans traiter cette réalité crée une dissonance majeure. L’agilité devient un vernis.
Cette dissonance se manifeste souvent par des rituels unanimement positifs en apparence, suivis de décisions prises hors cadre par les mêmes figures de pouvoir.
Les équipes apprennent vite à dire ce qu’il faut dire, tout en continuant à fonctionner selon les règles implicites du pouvoir.
J’ai déjà vécu ça avec une équipe qui affichait systématiquement une météo de l’équipe radieuse pour éviter de froisser son manager.
Dans ce type de situation, appliquer la spirale dynamique consiste à travailler d’abord avec le pouvoir, pas à le nier.
Poser des règles claires, expliciter les zones d’autorité et sécuriser les équipes face à l’arbitraire permet de canaliser le Rouge avant toute montée vers des niveaux plus coopératifs.
4) Bleu : trop de cadre tue la transformation
À l’inverse, certaines transformations échouent parce qu’elles renforcent excessivement le besoin d’ordre.
L’agilité est alors déployée comme un nouveau standard procédural, documenté, audité, contrôlé.
Le niveau Bleu repose sur la règle et la stabilité.
La psychogenèse y trouve du sens dans le respect du cadre.
La sociogenèse produit des organisations hiérarchiques et prévisibles.
Même si un cadre agile demeure toujours un cadre performant de gestion de projet, si la transformation reste enfermée dans cette logique, elle perd sa substance.
Les pratiques deviennent des obligations. L’autonomie est réduite à une application conforme des règles.
Les équipes exécutent sans s’approprier. La spirale invite ici à une progression plus fine.
Le cadre est nécessaire, mais il doit être présenté comme évolutif.
Introduire progressivement des espaces de choix, montrer que les règles peuvent être adaptées, préparer la transition vers des niveaux orientés performance et responsabilité.
5) Orange : la transformation réduite à un levier de performance
Dans des organisations très orientées résultats, la transformation est souvent justifiée par des gains mesurables.
Réduction du time-to-market, amélioration de la productivité, augmentation du ROI structurent le discours.
L’Orange valorise la réussite et la compétition.
Sur le plan organisationnel, la sociogenèse produit des cultures KPI-driven, efficaces mais exigeantes.
Bien sûr, il est indispensable de mesurer pour améliorer un processus, mais lorsque la transformation reste strictement focalisée sur ce niveau, elle finit par s’épuiser.
Les équipes optimisent localement, parfois au détriment du collectif, et le sens disparaît derrière les indicateurs.
C’est souvent à ce moment qu’apparaissent des indicateurs « pastèques » : verts en surface, rouges à l’intérieur.
Par exemple :
Une vélocité qui explose parce que les estimations sont survalorisées, ou une qualité logicielle affichée à 100 % alors que le nombre de retours clients explose.
Appliquer la spirale dans ce contexte consiste à relier performance et sens.
Introduire des espaces de coopération, reconnaître la dimension humaine du travail et élargir les critères de succès permet d’ouvrir progressivement vers des logiques plus vertes, sans renier l’exigence de résultats.
6) Vert : quand la recherche d’harmonie bloque l’action
Certaines organisations basculent ensuite vers des modèles très participatifs. Les intentions sont louables. Inclusion, bienveillance et égalité deviennent des valeurs centrales.
Le Vert met l’accent sur la relation et le sens partagé.
La sociogenèse favorise la coopération et le consensus.
Le dérapage apparaît lorsque la peur du conflit et/ou la recherche de l’adhésion absolue empêche la décision.
Les réunions s’allongent. Les responsabilités se diluent. La transformation s’enlise.
La spirale rappelle ici que chaque niveau a ses limites.
Accompagner une organisation verte suppose de réintroduire de la clarté décisionnelle, sans renier les valeurs de coopération.
C’est souvent l’amorce d’un passage vers une logique plus systémique.
7) Jaune et Turquoise : quand la vision dépasse le terrain
Enfin, certaines transformations échouent par excès de maturité apparente.
La direction adopte une lecture systémique, parle d’écosystèmes, de complexité et d’impact global.
Le Jaune et le Turquoise intègrent les niveaux précédents. La difficulté n’est plus la vision, mais sa traduction.
Les équipes opérationnelles ne se reconnaissent pas dans un discours trop abstrait.
Appliquer la spirale à ces niveaux implique un mouvement inverse. Redescendre, traduire, contextualiser.
Adapter le langage et les pratiques au niveau dominant du terrain devient un acte de leadership essentiel.
Tableau de synthèse
Le tableau ci-dessous synthétise :
- les principaux écueils observés lors des transformations menées sans prise en compte du niveau dominant de la spirale dynamique,
- et les ajustements d’accompagnement qui auraient permis de sécuriser la trajectoire.
Il vise à aider le leader ou l’accompagnant à repérer les signaux de décalage et à ajuster sa posture en fonction du niveau dominant du système, et non de ses propres préférences.
Niveau | Conflit (Transformation vs. Réalité) | Signal faible (Symptôme) | Ajustement prioritaire | Posture du leader / Coach |
|---|---|---|---|---|
Beige | On demande de l'agilité à un système en mode survie. | Absentéisme massif, rumeurs de faillite, repli sur soi. | Stabiliser : Sécuriser les besoins de base et l'emploi. | Le Parent protecteur : Rassure et protège. |
Violet | On impose un cadre froid à une famille soudée. | Clans qui se forment, jargon interne, nostalgie constante. | Ritualiser : Créer des ponts entre le passé et le futur. | Le Gardien : Respecte les racines pour greffer le neuf. |
Rouge | On prône l'auto-organisation face à des ego dominants. | Météo d'équipe "fake", non-dits, peur du chef. | Canaliser : Définir des règles de jeu et des zones d'autorité. | Le Shérif : Pose des limites fermes et protège les faibles. |
Bleu | On veut de l'innovation dans un système qui adore la norme. | Agilité qui devient une check-list administrative rigide. | Assouplir : Autoriser l'expérience et le droit à l'erreur. | Le Réformateur : Introduit du jeu dans les rouages. |
Orange | On cherche du sens alors que seul le résultat compte. | Indicateurs "pastèques" (verts dehors, rouges dedans). | Inspirer : Relier les objectifs à une mission collective. | Le Stratège : Montre que le sens booste la performance. |
Vert | On veut de la vitesse dans un système qui veut le consensus. | Réunions sans fin, dilution des responsabilités. | Trancher : Réintroduire de la clarté décisionnelle. | Le Facilitateur : Transforme le débat en action. |
Jaune / Turquoise | On impose une vision complexe à des gens qui veulent du concret. | Sentiment d'être dirigé par des "intellos" hors-sol. | Traduire : Ancrer la vision dans des actions quotidiennes. | L'Interprète : Rend la complexité simple et actionnable. |
Utilisée sans discernement, la spirale dynamique peut devenir contre-productive.
Elle perd son utilité lorsqu’elle sert à étiqueter des personnes ou à justifier des décisions de pouvoir.
Conclusion
La spirale dynamique montre que les échecs de transformation ne sont pas des erreurs techniques.
Ils révèlent un décalage entre le niveau de conscience porté par la transformation et celui qui structure réellement l’organisation.
Comprendre ce décalage change profondément la posture du leader et de l’accompagnant.
Il ne s’agit plus d’imposer un modèle, mais de rencontrer le système là où il en est, puis de l’aider à évoluer.
Le troisième article prolongera cette réflexion en abordant une question clé :
« Comment évaluer concrètement le positionnement d’une organisation dans la spirale dynamique et adapter son accompagnement en conséquence ? »
