Gestion de crise dans un projet: quelques règles d’or

Gestion de crise

Il est rare qu’un projet se déroule sans accroc. Plus long est le projet, plus il est probable que vous deviez résoudre de petits conflits ou de véritables crises. Levons le voile sur la gestion de crise dans un projet.

5 règles d’or de la gestion de crise

Avant d’examiner quelques scenarii de crises de projet, il y a des règles d’or à garder en tête pour toute gestion de crise.

1# Tout d’abord, la transparence

Comme déjà abordé dans plusieurs articles de ce blog, la transparence est essentielle dans la gestion des projets et particulièrement lors des crises.

En communication, il n’y a rien de pire que les non-dits, les à-peu-près et les bruits de couloir.

Si vous laissez trop de place aux interprétations, soyez sûr(e) que chacun aura sa propre version de la vérité.

Les perceptions sont la réalité de vos interlocuteurs, il faut en tenir compte.

Si ces perceptions sont incorrectes, il faut les corriger et rétablir la vérité.

Cela est plus facile à dire qu’à faire.

Une transparence totale vous évitera bien des soucis.

kit management de projet

2# Ensuite, soyez conséquent(e)

Soyez logique, raisonnable, rationnel(le), et conservez le cap établi. Restez toujours positif.

Un changement d’avis trop brut peut déstabiliser vos interlocuteurs, voire entamer leur confiance en vous.

3# Gardez votre calme

C’est parfois difficile mais il est essentiel de ne pas se laisser emporter par les réactions exagérées de personnes présentes.

Pour pouvoir avoir une discussion positive, il faut d’abord désamorcer les excès de certains propos ou comportements.

Si cela est nécessaire, ajournez la discussion.

La nuit porte conseil et permet de calmer la situation. Elle permet souvent d’entrevoir de nouvelles possibilités ou solutions aux problèmes rencontrés.

3# Anticipez les problèmes

En restant toujours proche de votre équipe et en gérant les risques de manière détaillée et systématique, les chances sont grandes que vous puissiez détecter une crise potentielle avant qu’elle ne dégénère.

Si le risque est connu, on peut prévoir des solutions, des corrections qui seront adoptées dès que le risque deviendra réalité.

On pourra ainsi réagir très rapidement et appliquer une stratégie bien préparée et bien pensée.

Trop souvent on ignore les problèmes humains lors de la mise à jour du registre des risques.

Pourtant ce sont les risques les plus dangereux pour le projet.

Un problème technique est très souvent plus facile à régler qu’une mésentente entre les parties prenantes ou une crise interne à l'équipe projet.

5# Priorité aux besoins de l’entreprise et aux livrables définis dans la charte projet

Pour éviter que les discussions ne dérapent, revenez toujours aux accords de départs.

Toutes les parties prenantes d’un projet, des membres de l’équipe au sponsor(s) et aux exécutifs, se sont engagés à délivrer un nouveau service ou produit.

Il est toujours bon de le rappeler.

De rappeler les engagements de départ.

Quelle que soit la crise, la solution doit bénéficier l’entreprise et l’initiative commune.

Mais voyons quelques situations vécues et comment sortir de ces crises.

La gestion de crise interpersonnelle

Nous sommes tous humains.

Nous avons tous nos bons et mauvais jours.

Les mésententes entre parties prenantes sont malheureusement fréquentes.

Si cette mésentente se passe à l’intérieur de votre équipe, n’hésitez pas à intervenir de suite.

Asseyez-vous à une table avec les parties impliquées et essayez de comprendre ce qui a provoqué cette mésentente.

Et le risque que cela représente pour le projet.

Il est important que chacun comprenne le risque que cette situation peut provoquer pour le projet, ce qui ne manquera pas de remettre certaines positions trop personnelles dans une perspective différente.

En savoir plus sur la gestion des conflits.

Veillez à garder et régler les problèmes personnels, au niveau de l’équipe, à l’intérieur de l’équipe.

C’est votre rôle de chef de projet.

Les problèmes personnels ne sont pas discutés en comité de direction, sauf s’ils concernent des parties prenantes clés n’étant pas sous la responsabilité du chef de projet.

Le « franc-tireur »

Ne souriez pas : c’est un cas de figure assez fréquent.

Il arrive en effet qu’une partie prenante, souvent un responsable de département, considère qu’un projet lui est défavorable.

Il/elle peut dès lors faire de « l’obstruction constructive » en posant beaucoup de questions concernant les livrables, les ressources, la méthodologie, le calendrier et bien d’autres choses.

Il s’agit souvent de gagner du temps, de mettre en doute le pourquoi et le comment du projet.

Si le projet utilise des ressources assignées par le manager en question, il y a fort à parier que les ressources soient très (trop) souvent appelées à résoudre des problèmes opérationnels.

Et donc ne travaillent pas sur le projet selon les plans d’origine.

Le « franc-tireur » est le cauchemar du chef de projet car souvent il/elle reporte à un dirigeant de l’entreprise.

Cette situation m’est arrivée trop souvent à mon avis et est très désagréable.

Pour calmer la situation, il n’y a pas de choix : il faut faire intervenir le sponsor/maître d’ouvrage, en expliquant en détail la situation et les risques pour le projet.

C’est une situation conflictuelle entre « l’opérationnel » et le projet qui peut soit résulter en un changement majeur (périmètre/budget/calendrier), soit confirmer l’importance du projet et son périmètre en forçant les parties prenantes à apporter un support complet au chef de projet et son équipe.

Dans ce type de situation, le sponsor/maître d’ouvrage et les membres exécutifs du comité de pilotage jouent un rôle majeur.

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La triple contrainte en danger

Malheureusement, tous les projets ne se déroulent pas comme prévu du début à la fin.

C’est même un euphémisme car la grande majorité des projets rencontrent des situations plus ou moins difficiles.

La plupart du temps, votre expertise de chef de projet vous permettra de résoudre la situation et de rapporter au comité de pilotage comment le risque a été mitigé.

Parfois, malgré tout, un gros problème technique, la démission d’un acteur clé, une mauvaise estimation des besoins et ressources ou un changement du marché vont vous obliger à revoir les accords d’origine.

C’est parfois aussi un cas de force majeure qui oblige l’entreprise à revisiter complètement son portfolio de projets ou programmes.

Comme un changement du triangle d’or nécessite l’approbation du comité de pilotage, il est primordial de documenter de manière détaillée ce qui a amené à cette nécessité de changement.

Pour cela, organisez d’abord une réunion de crise avec les membres de votre équipe qui sont/seront impliqués.

Décrivez ensemble le problème.

Dressez plusieurs scénarii de solutions.

Pour chaque scenario, définissez les risques et avantages, estimez le(s) coût(s) additionnel(s).

Avec votre équipe, présentez les solutions dans l’ordre de préférence.

Tout cela bien documenté, faites une réunion avec votre sponsor/maître d’ouvrage et échangez avec lui/elle les conclusions de l’équipe.

C’est le maître d’ouvrage qui ici prend le relais afin de préparer un comité de pilotage exceptionnel pour prendre une décision collégiale.

Cette décision fera l’objet de minutes détaillées de la réunion et des discussions.

Le changement sera officialisé par un avenant à la charte du projet et une version revue et corrigée du calendrier et du budget.

Plus d'information sur la charte de projet.

Toutes ces modifications doivent être archivées pour référence ultérieure si nécessaire.

Elles seront aussi utilisées lorsque nous documenterons les leçons apprises durant le projet.

Conclusion

Vous l’avez compris, la gestion de crise fait partie de la gestion de projets.

Problèmes humains, interpersonnels, politiques ou force majeure, beaucoup de choses peuvent arriver durant un projet.

En appliquant quelques règles d’or, vous pourrez résoudre les crises plus facilement – et peut-être les anticiper et les éviter.

Je ne peux que mettre l’accent sur la nécessite d’une gestion des risques la plus détaillée possible.

Si vous ajouter à votre registre des risques les exemples ci-dessus, vous aurez une chance de régler les problèmes avant qu’ils ne deviennent des crises.

On ne peut bien sûr pas penser à tout.

Je me souvient de l’éruption du Eyjafjallajökull  - oui, oui, ça s’écrit bien comme ça 😉 -, un volcan d’Islande, qui, en 2010, a cloué au sol et fortement perturbé le trafic aérien mondial.

Nous étions à l’époque en pleine préparation d’une mise en place de systèmes en Angleterre et en Irlande.

Cette éventualité n’était évidemment pas dans notre registre de risques.

Mais nous avons immédiatement appelé une réunion de crise avec toutes les équipes.

Ensemble, nous avons examiné les possibilités de solutions.

Et envoyé les ressources du continent en bateau ou en voiture par le tunnel sous la Manche, par groupe sélectionnés afin de réduire les risques de retard ou empêchements divers.

Grâce à cette approche, nous avons pu délivrer notre projet dans les délais prévus.

Cet imprévu nous a servi à construire des registres de risques extrêmement sophistiqués et à prévoir de nombreux scenarii qui nous ont évité bien des crises par la suite.

Astuce : N’hésitez jamais à sortir des sentiers battus en terme de gestion des risques, c’est une des clés de la réussite !

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Daniel

A propos de l'auteur

J'aime échanger, apprendre en permanence mais aussi partager mes expériences. Je suis certifié PMP depuis pas mal d'années, et j'ai mené à bien de nombreux projets majeurs. J'ai aussi accompagné de nombreux collègues jusqu'à la certification.

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