Réussir un projet de fusion-acquisition représente un enjeu stratégique majeur pour la Direction de l’entreprise acquéreuse. Le défi pour l’acheteur est de prouver sa capacité à intégrer dans une même organisation des équipes qui ont des méthodes de travail différentes et des systèmes d’information différents.
Tout cela en évitant les abus de pouvoir, les concurrences entre équipes et les démotivations. L’objectif est de mettre en place des relations de collaboration et non de domination.
Le modèle fusion-acquisition selon Haspeslagh et Jemison
Les Américains Philippe Haspeslagh and David Jemison ont construit un modèle pour les fusions et les acquisitions en 1991, qui repose sur deux variables :
- Les « besoins d’autonomie organisationnelle » des entités fusionnées
- et leurs « besoins d’interdépendance stratégique ».
Par « interdépendance stratégique », ils entendent le besoin de chaque entreprise de bénéficier et de valoriser les spécificités de son partenaire dans le cadre de combinaisons de ressources.
Le but étant d’exploiter les synergies en renforçant les relations entre les entités fusionnées.
Pour Haspeslagh et Jemison, il y a 4 politiques d’intégration suite à une acquisition, qui donnent autant différentes manières de gérer les projets d’acquisition.
Les 4 approches des politiques d’intégration post-acquisition
Les approches des politiques d’intégration post-acquisition sont illustrées dans le schéma suivant :
L’intégration de préservation
On conserve l’identité de l’entité acquise en terme de culture d’entreprise et de manières de travailler (process), on favorise ici une autonomie de gestion de l’entité acquise.
L’acquéreur insuffle à cette entité des moyens financiers et l’acquéreur peut ainsi inscrire cette acquisition dans le cadre d’une stratégie de diversification.
L’acquéreur exerce surtout ici un contrôle de type financier.
L‘approche de rationalisation
On réorganise ici les ressources des deux entités pour faire des économies de taille et en optimisant les moyens existants.
Dans le cadre d’un projet de ce type, on prend comme modèle les valeurs et les normes de l’entreprise acheteuse.
L’entreprise achetée va alors le plus souvent devoir adopter les méthodes de travail de l’entreprise qui l’acquière et migrer ses Systèmes d’information vers les Systèmes d’information de l’entreprise achetée.
Ce sera notamment le cas du PGI (Progiciel de Gestion Intégré) et du logiciel de gestion de projet.
Ce type d’approche implique souvent de supprimer des postes en doublon et entraîne le changement des organigrammes et le reclassement de certains salariés.
L’approche « holding »
On a un objectif de création de valeur à travers des opérations purement financières.
Cette approche suggère de faibles besoins d’autonomie organisationnelle et de faibles besoins d’interdépendance stratégique.
L’approche de « symbiose »
On doit gérer deux besoins contradictoires d’autonomie et d’interdépendance stratégique.
On favorise la diversité culturelle des deux entités et on doit chercher à créer de l’innovation grâce aux qualités respectives de chaque entité.
Il faut donc prévoir ici de conserver l’identité de chaque entreprise tout en les faisant travailler ensemble pour créer de la valeur.
Progressivement, les organisations évoluent parallèlement en trouvant des synergies et de nouveaux avantages.
Exemple :
Par exemple, après une étude approfondie, les Systèmes d’information de chaque entité peuvent être amenés à fusionner vers un nouveau Système d’Information commun aux deux entités, mais intégrant les meilleures fonctionnalités des deux anciens Systèmes d’Information de chaque entité.
Cela serait d’ailleurs un projet informatique passionnant.
Pour le modèle de symbiose, on peut commencer par créer des groupes de travail entre les salariés des deux entités et les amener à travailler ensemble autour d’une table, par exemple pour créer une nouvelle offre commerciale incluant les savoir-faire de chaque entité.
Les différentes étapes d'une fusion-acquisition
On ne s’étonnera pas que certaines acquisitions passent successivement par plusieurs étapes. Quand un modèle ne fonctionne pas, on l’écarte et on teste un autre. On peut ainsi passer de la tentative de préservation puis, suite à un échec du modèle de rationalisation, réussir finalement avec le modèle de symbiose.
Notons aussi que lorsqu’il s’agit de déménager des salariés dans le cadre d’une fusion-acquisition, ce sont le plus souvent les salariés de l’entité achetée qui déménagent dans l’entité acheteuse.
Le déménagement fait d’ailleurs l’objet d’une gestion de projet à part entière, sous forme de rétroplanning.
Personnellement, j’ai vécu la situation inverse, non d’une fusion, mais celle d’une scission.
Je travaillais en effet en 1999 pour Hewlett Packard France quand la scission avec Agilent Technologies a été annoncée par la Direction aux États-Unis.
La vente de matériel informatique, ordinateurs et imprimantes, a été conservée dans l’entreprise Hewlett Packard, tandis qu’Agilent Technologies, la nouvelle entité, a repris l’activité historique de Hewlett Packard, qui était la fabrication et la vente d’appareils de mesure.
Il avait notamment fallu étudier les impacts de ce projet de scission sur l’ensemble des Systèmes d’Information d’HP.
Conclusion
Et vous, avez-vous dû gérer des projets de fusion-acquisition ? Avez-vous déjà travaillé pour une entreprise qui a fait l’acquisition d’une autre ou au contraire avez-vous déjà été rachetés ? Dans laquelle des quatre approches vous reconnaissez-vous ? Qu’est-ce que cela a changé dans votre manière de travailler ? À vos commentaires !
Une fusion est en même temps une période professionnelle riche pour les chefs de projet mais en même temps stressante vue la fréquence des changements qui s’opèrent sur l’organisation et les dés collatéraux que cela occasionne.
Merci Amine pour ton retour.
Moi, ce qui m’a marqué quand on a été racheté, c’est le déménagement car on avait de l’espace avant et ensuite on s’est retrouvé très serrés…
En effet, cela peut générer du stress dans un premier temps …