Portefeuille projet levier d’alignement stratégique : bonnes pratiques et modèle à télécharger

Gestion de Portefeuille projet

Une étude récente de PMI a démontré que le taux de réussite des initiatives stratégiques dans les organisations à faible maturité de gestion de portefeuille projet est de 43%.

Ce taux augmente à 71% pour les organisations ayant une maturité élevée en matière de gestion du portefeuille projet.

Mais, c’est quoi le rapport entre la stratégie d’une organisation et la gestion du portefeuille projet?

Dans cet article, je vais d’abord démystifier les différents concepts associés au portefeuille projet et à l’alignement stratégique.

Par la suite, je vous invite à découvrir les bonnes pratiques, les écailles et les étapes à suivre pour réussir la mise en place d’une gestion de portefeuille projet pérenne.

La gestion du portefeuille projet, pourquoi c’est si important?

Si +50 % des stratégies échouent, c’est non pas parce qu’elles sont mauvaises, mais parce qu’elles ne sont pas appliquées ou qu’elles sont mal appliquées.

En effet, la mise en œuvre de la stratégie est un problème complexe avec de nombreuses variables. Ainsi, l’opérationnalisation de la stratégie est très exigeante en matière de structure, de discipline, de contrôles et d’agilité.

La gestion du portefeuille projet est un moyen très puissant pour assurer l’alignement stratégique, la cohérence et la convergence entre la stratégie et les projets entrepris pour la mettre en place.

Ainsi, une perspective de portefeuille projet est absolument critique pour réussir la mise en œuvre d’une stratégie.

Certes, sans la gestion de portefeuille projet, les dirigeants ne peuvent pas comprendre pourquoi les investissements sont engagés ni d’évaluer les performances par rapport à la stratégie.

De la stratégie au portefeuille projet : définitions 

La gestion de portefeuille projet contribue à relier les opérations, les projets, la vision et la mission d’une organisation.

Gestion de portefeuille projet

Ainsi, et dans l’optique d’atteindre ses objectifs à court, moyen et long termes, chaque organisation doit tenir compte de son portefeuille projet dans l’évaluation des options d’opérationnalisation de la stratégie.  

1- Stratégie

L’une des meilleures définitions que j’ai pu trouver pour préparer cet article définit la stratégie comme:

L’acte de déterminer les finalités et les objectifs fondamentaux à long terme de l’entreprise, de mettre en place les actions et d’allouer les ressources nécessaires à atteindre lesdites finalités.

Ainsi, la réflexion stratégique consiste à définir un état futur désiré de l’organisation.

Cet état futur est défini à travers de multiples analyses prospectives. Ces analyses permettent d’identifier les forces, les faiblesses, les menaces, les opportunités, les meilleures pratiques et les grands enjeux.

Veuillez consulter l’article réussir la matrice SWOT

A cet effet, la direction générale peut tenter de prévoir les différentes positions ou états désirés de l’entreprise selon les pires et les meilleurs scénarios.

L’objectif de cette activité est de permettre aux dirigeants de se projeter dans le futur et d’interpréter les impacts, les risques et les bénéfices des décisions qu’ils devront prendre là tout de suite.

2- Alignement stratégique

La recherche de cette cohérence d’ensemble lors du déploiement de la stratégie à tous les niveaux de l’organisation est appelée alignement stratégique

Cet alignement porte sur la mobilisation des efforts collectifs pour la réalisation des objectifs stratégique de l’organisation.

Alignement stratégique


Ainsi, les objectifs des entités et des individus, les budgets, la sélection des projets ainsi que les tableaux de bords en sont des exemples pour des zones où il faudrait matérialiser cet alignement.

La meilleure illustration d’une bonne maturité organisationnelle, c’est quand la performance de chaque employé est étroitement liée aux objectifs et aux priorités stratégiques de l’organisation.

Attention : L’atteinte des cibles stratégiques dépend bien entendu de l’effort déployé par chacun des membres de l’organisation, à l’égard desdites cibles.
Il est donc primordial de savoir communiquer et vulgariser la stratégie d’entreprise de manière structurée et rigoureuse, afin d’en assurer sa pleine compréhension et prise en compte par l’ensemble des acteurs concernés.


95 % des employés en entreprise ne comprennent pas la stratégie de cette dernière. 

Norton et Kaplan

La gestion de portefeuille projet est le meilleur levier pour s’assurer que les décisions stratégiques ne demeurent pas au stade d’intentions de la direction générale et du comité de direction.


Des intentions documentées dans de très belles slides produites par des cabinets de conseil en stratégie.

3- Portefeuille projet

La gestion de portefeuille projet est définie comme étant la gestion centralisée d’un ou plusieurs portefeuilles qui permet à l’organisation d’atteindre ses objectifs grâce à une prise de décision efficace sur un ou plusieurs portefeuilles, projets, programmes et opérations.

Portefeuille projet

La gestion de portefeuille projet comprend des processus organisationnels interdépendants par lesquels une organisation évalue, sélectionne, hiérarchise et répartit ses ressources internes limitées entre les projets pour réaliser au mieux sa stratégie en conformité avec sa vision, sa mission et ses valeurs.

Gestion de portefeuille projet

Pour approfondir l’articulation entre projet, programmes et portefeuille projet, veuillez consulter l’article les 4 phases de gestion de projet par la pratique : Étude de cas

4- Gestion des bénéfices

La gestion du bénéfice, appelée aussi management de la valeur ou management des bénéfices, est le processus qui permet de piloter les retombées attendues du projet.

Ce processus débute à partir de l’étape de sélection du portefeuille projets, une sélection basée sur l’opportunité des projets et se poursuit jusqu’à l’étape de mesure des retombées du projet après la clôture de ce dernier.

En effet, une fois le projet est clôturé et transféré aux opérations, l’organisation doit vérifier si les investissements engagés dans le projet ont produit les retombés escomptés

La gestion des bénéfices contribue à générer une vision et des éclaircissements, servant ainsi de boussole au portefeuille projet.  

Elle permet de mettre en évidence les écarts entre, d’un côté, les objectifs et les résultats de projet et, de l’autre côté, la stratégie de l’organisation.

Modèle de sélection des projets

Afin de sélectionner les projets à mettre en place dans le cadre d’un portefeuille projet, il est essentiel de déterminer d’abord les critères d’évaluation, évaluer les projets candidats pour finir avec une séléction des projets à inclure dans un portefeuille.

Une priorisation est ensuite nécessaire, pour une meilleure gestion des ressources et une meilleure atteinte des résultats.

Nous mettons à votre disposition ce template de sélection des projets, qui inclut à la fois des critères de sélection et un exemple d’évaluation de projets que vous pouvez adapter à votre portefeuille.

Template de sélection des projets

4 Bonnes pratiques et 4 écueils à éviter

1- Bonnes pratiques pour la gestion du portefeuille projet

Comme on l’a vu précédemment, les standards dans la gestion de portefeuille projet mettent surtout l’accent sur la sélection et priorisation des projets et l’équilibrage en fonction des objectifs stratégiques.

1.1) Le portefeuille projet est un ensemble dynamique

Les processus de gestion du portefeuille projet sont dynamiques et veillent sur l’analyse en permanence des bénéfices, des risques et des résultats des projets ainsi que l’évaluation des conséquences de l’addition d’un projet au portefeuille en cours.

Ainsi que de faire une analyse d’impact complète sur tous les projets qu’il contient.

1.2) Création d’un climat favorable au dialogue

Un dialogue continu entre l’ensemble des parties prenantes du portefeuille projet, notamment les cadres dirigeants, le middle-management et les chefs de projets ; est essentiel pendant l’exécution des projets.

Mettre en place un cadre de dialogue formelle et informelle dès le début de chaque projet, afin d’évaluer ce dernier, de sécuriser l’alignement et de rectifier le tir, le cas échéant.

Cet espace d’échange et de dialogue fournit aux cadres dirigeants les informations et les éclaircissements dont ils ont besoin pour débattre de manière précoce et continue de la stratégie, ce qui leur permet de s’assurer de l’alignement stratégique des projets.

1.3) Comportements prescrits

Les organisations doivent mettre en place les conditions favorables à l’amélioration de la maturité de la gestion du portefeuille projet.

Parmi ces conditions, on trouve la compréhension explicite des comportements requis. Ces comportements comprennent :

  • une évaluation et un réalignement fréquents des projets pour répondre aux résultats stratégiques ;
  • un niveau élevé de responsabilité quant à la progression des projets ;
  • une prise de décisions rapide caractérisée par une résolution robuste des problèmes ; et
  • la capacité de gérer la priorité des différents projets et de soulever tout problème de manière précoce.

1.4) Embarquer les bonnes personnes aux bons endroits

il est indisponsable d’affectater des chefs de projet ayant les compétences et les qualités humaines requises pour exécuter un portefeuille projet spécifique et atteindre des objectifs stratégiques.

Aussi, il faudrait avoir des sponsors qui s’impliquent tout au long du projet ainsi que des définitions des rôles et des responsabilités claires.

Pour plus de détail concernant ce point, veuillez consulter l’article Maître d’ouvrage

2- Écueils à éviter

2.1) Comportement proscris

L’ingérence et le micro-management des cadres dirigeants dans la direction du portefeuille affectent négativement le succès de la gestion de portefeuille.

En effet, il existe un degré optimal d’implication, au-delà duquel une implication supplémentaire des cadres dirigeants dans l’exécution quotidienne entraîne des effets négatifs

2.2) Se limiter aux donnés de sortie pour le pilotage du portefeuille projet

Un des principaux défis tient à ce qu’il ne faudrait pas limiter le pilotage du portefeuille projet uniquement aux données de sortie classiques et mesurables des projets ; en l’occurrence le délai, le contenu et le budget.

Se limiter à ces attributs ; sans déterminer par un suivi homogène si les composantes du portefeuille projet contribuent à atteindre des objectifs stratégiques plus larges, ni les ajuster de manière appropriée ; se solde par la création d’un fossé entre la stratégie et les projets.

2.3) Recherche des résultats immédiats

Quoi que vous fassiez dans la gestion de portefeuille, il faut assez de temps avant de voir les résultats.

La gestion du portefeuille projet est un processus de grande haleine avant de récolter les fruits d’une maturité assez élevé en matière de gestion du portefeuille projet.

En effet, mon expérience révèle que les entreprises qui progressent en matière de gestion du portefeuille projet et de l’alignement stratégique ne cherchent pas la perfection.

Elles ont plutôt tendance à mettre en pratique, à s’adapter à des processus imparfaits et à commencer par des étapes pragmatiques pour s’améliorer au fur et à mesure.

2.4) Complexité

Comme déjà mentionné ci-dessus, Il est fortement déconseillé de s’engager dans des transformations fondamentales du mode de fonctionnement et des processus de management de projets et de programmes en une seule opération.

Par ailleurs, et en termes de tableaux de bord, l’alignement stratégique du portefeuille projet requiert uniquement un ensemble minimal d’éléments de mesure.
Généralement entre un et trois qui se focalise sur des indicateurs de mesure de la performance, des risques et d’interdépendances de projet, ainsi que sur la concrétisation de la valeur crée pour l’organisation.

Par la suite, des mises à jour régulières permettent, d’une part, de vérifier l’alignement stratégique du portefeuille projet et, d’autre part, de promouvoir une relation transparente entre les différentes parties prenantes.

Mise en place d’un portefeuille projet : Exemple simplifié

1) Court terme- Quick wins

1.1) Constituer un portefeuille projet pilote

La loi de Pareto ou la règle de 20/80 pourrait être très efficace pour lancer une expérience pilote avant de la généraliser à l’ensemble des projets et portefeuilles. En général, 20% des projets dégagent 80% de la valeur.

En savoir plus sur la loi de Pareto.

Identifier et prioriser ces projets contribuera à s’assurer des gains rapides, et constituera la preuve de concept (Proof of concept, POC) qui développera la dynamique d’implantation des processus de gestion du portefeuille projet à une échelle plus large.

1.2) Impliquer et renforcer les capacités des chefs de projet

La réussite d’implantation d’une gestion du portefeuille projet implique une responsabilisation accrue des chefs de projet.

A cet effet, et pour un processus de gestion des bénéfices réussi, les organisations doivent s’investir pour garantir que leurs chefs de projet disposent des compétences requises en gestion de projet.

1.3) Approche centrée sur l’Homme

Nombre d’entreprises considèrent qu’elles doivent commencer par investir dans un logiciel, ou par un changement dans la méthodologie et les processus de management de projet.

Mais, la plus grande priorité pour réussir l’implantation d’une gestion du portefeuille projet doit être le comportement, la culture et par conséquent l’Homme.

Pour approfondir plus vos connaissances en matière de gestion du changement, veuillez consulter l’article La conduite du changement : Modèle ADKAR pour une gestion efficace du changement dans les projets

2- Actions à moyen-long termes  

2.1) Processus de gestion du portefeuille projet

La mise en place des processus de gestion du portefeuille projet qui facilitent l’identification anticipée de résultats stratégiques, et puis l’évaluation de la progression en fonction de ces résultats pendant l’exécution.


Enfin, les processus de gestion du portefeuille projet doivent permettre de s’assurer de la pérennité des bénéfices une fois les projets sont clôturés.

Attention : Les processus de gestion du portefeuille projet doivent distinguer entre KPI (indicateurs de mesure de la performance) des données de sortie et KPI de résultats.

Afin d’aider les chefs de projet à appréhender les choses plus largement ; cette distinction peut ne pas être parfaite au début, mais elle est nécessaire pour l’alignement stratégique des projets.

2.2) Alignement des parties prenantes

Il est fortement recommandé d’associer les objectifs et les incitations des cadres dirigeants, des cadres de proximité (middle -management) et les chefs de projet aux données de sortie mais aussi aux résultats.

Cette approche nécessite d’évaluer de manière critique les KPI existants (tels que la satisfaction de l’échéancier, la conformité aux budgets et autres éléments de mesure de données de sortie similaires) et de les actualiser pour faire le lien avec des résultats stratégiques (tels que l’amélioration de la satisfaction du client, un délai de commercialisation écourté ou de meilleures performances financières).

2.3) Renforcement des capacités  

La dernière étape de ce processus d’implémentation de la gestion du portefeuille projet consiste à généraliser la communication à toutes les entités et à renforcer les capacités des parties prenantes.

En effet, pour que l’organisation demeure agile et efficiente, le renforcement des capacités de prise de décision ; ainsi que les compétences en management de projet à l’échelle des cadres dirigeant, le middle-management et chefs de projet demeurent nécessaires.

Attention: développer ces capacités nécessite un accompagnement et un apprentissage continu et pas uniquement des programmes de formation ponctuels.

Conclusion

En guise de conclusion, j’espère que désormais c’est clair que le meilleur moyen d’assurer un alignement stratégique et d’augmenter la probabilité de réussir la stratégie passe par une meilleure articulation entre celle-ci et le portefeuille projet de l’organisation.

Maintenant, à vous la parole pour partager avec nous et nos lecteurs vos expériences et vos éventuelles questions

Merci pour votre temps.

Mohammed Amellah

A propos de l'auteur

Mohammed Amellah, +13 ans d’expérience en gestion de projet, certifié PMP®, IPMA® et Scrum Master, et je suis toujours en perpétuel apprentissage. J’ambitionne de faire bénéficier la communauté des intéressés par la gestion de projet de mon expérience et de mes connaissances.

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