Crédibilité du PMO : valeur perçue et leviers d’adhésion

Le PMO ou Project Management Office est le bureau qui garantit la standardisation des processus, l’alignement des projets sur la stratégie et qui s’assure de la bonne utilisation des outils et méthodes de gestion de projet.

Il est indispensable dans une organisation où coexistent plusieurs projets d’établir un PMO qui peut être composé d’une équipe ou d’une personne.

Cependant, convaincre toute l’organisation de l’utilité et de la crédibilité du PMO peut prendre du temps. 

En effet, la crédibilité du PMO dépend énormément de la maturité en gestion de projet, rencontrant des problématiques et challenges à surmonter.

Pour être efficace, il y a plusieurs leviers qui permettront de renforcer la crédibilité du PMO. 

Dans cet article, nous verrons d’abord les problématiques auxquelles fait face un PMO et dans un second temps, les principaux leviers d’adhésion seront expliqués. 

Pourquoi renforcer la crédibilité du PMO ?

La crédibilité du PMO se joue autour de trois défis : valeur mesurable, adhésion des équipes et légitimité stratégique.

1) Manque de valeur mesurable

Les métiers de la gestion de projet, et surtout le rôle de PMO, n’apportent pas directement du chiffre d’affaires. 

Une première erreur est de penser que cela signifie alors qu’il n’apporte pas de valeur. Il faut plutôt le voir comme les coulisses des projets qui permettent leur réussite en atteignant les objectifs. 

Lorsqu’un PMO est mis en place et qu’il est efficace, les projets sont réussis dans les délais et budget impartis. 

Les bonnes pratiques de gestion de projet y sont appliquées et sont adaptées au contexte et à l’environnement. 

Pour éviter ce premier problème, le PMO doit mettre en place des indicateurs parlants et actionnables. C’est comme cela qu’il montre sa crédibilité. 

Cela peut être des KPIs qui montrent que les projets sont alignés avec la stratégie (dérives par rapport aux délais et au budget, ROI ou encore bénéfices réalisés).

Ils seront suivis dans des tableaux de bord synthétiques et orientés décision. 

Des statistiques montrant les valeurs pourront ainsi être calculées.

Quand les données du PMO permettent de prendre de meilleures décisions, il devient incontournable. Le tout est de le montrer avec un tableau de bord clair basé sur les KPIs de l’entreprise. 

2) Manque d’adhésion des équipes

Une autre problématique majeure est la mauvaise image du PMO.

Souvent, les chefs de projet et les équipes voient le PMO comme un gendarme qui vient vérifier que tout est fait à la bonne fréquence et leur demande le temps ou le coût passé sur le projet. 

Les processus sont perçus comme prenant du temps supplémentaire et ralentissant l’exécution du vrai travail !

Il faut absolument éviter cette perception et convaincre petit à petit de la pertinence des bonnes méthodes et outils à suivre. 

Le PMO doit se positionner comme un partenaire et un coach. 

Il propose aux équipes de participer à l’élaboration des processus et à leur mise en place. Il ajoute des outils qui facilitent le quotidien comme des templates ou des supports clairs).

Il accompagne le changement et aide les projets à réussir. Cette différence de posture est déterminante.

Le PMO devient un allié plutôt qu’une instance obligeant les équipes à suivre les processus sans formation ni sens. 

3) Manque de légitimité stratégique

Certains pensent que le PMO est le super secrétaire, celui qui organise les réunions, crée les comptes rendus.

Un niveau d’Excel et de PowerPoint est suffisant pour lui, alors son salaire est vu comme trop élevé et il n’arrive pas à implémenter les processus nécessaires. 

Ce serait vraiment limiter le rôle du PMO que de penser cela, le PMO peut proposer à sa hiérarchie une palette de missions qui peuvent améliorer la gestion des projets et des portefeuilles (liste dans le Kit PMO) appuyant son expertise et la pertinence de sa présence.

Voici quelques pistes : 

• Piloter le portefeuille de projet et arbitrer suivant les objectifs établis
• Être partie prenante dans la sélection des projets et la répartition des ressources en s’appuyant sur un tableau de bord avec des critères et KPI alignés sur la stratégie. 
• Devenir un acteur clé de la transformation accompagnant les équipes et remontant les informations du terrain pour une meilleure adhésion

Le PMO gagne ainsi sa place dans les réunions stratégiques en apportant cette hauteur et ce recul nécessaires. 

Quels sont les leviers qui peuvent renforcer sa légitimité ?

Ces problématiques évoquées et certains leviers que nous avons déjà abordés peuvent se classer à trois niveaux de résolutions que nous allons détailler ici. 

1) Les leviers organisationnels

Ces premiers leviers reposent sur la fiabilité des données et la transparence.

Il faut absolument démontrer sa valeur ajoutée concrète à tous les niveaux de l’entreprise. Le PMO est le lien entre les directeurs stratégiques et les équipes opérationnelles. 

Les leviers organisationnels qui lui garantiront la crédibilité sont : 

1.1) Mettre en place des indicateurs pertinents 

Mettre en place les indicateurs pertinents avec un tableau de bord qui permet de visualiser, en un coup d’œil, la santé du portefeuille de projets.

En effet, des KPI permettent aux plus sceptiques de voir les chiffres et l’évolution de ces chiffres. Ce tableau de bord pourra être la référence et permettra d'apporter une légitimité et une mesure. 

Dans une ESN, le comité stratégique s’est rendu compte que tous ses projets étaient hors budget. 

Lorsque chaque projet se terminait, le constat était là, des budgets dépassés sans aucune justification. Pire encore, aucun moyen en cours de projet de connaître la progression et les prévisions de budget. 

Lors de l'arrivée du PMO, le comité stratégique lui a relevé ce point important. 

Le PMO a alors accompagné les chefs de projet à centraliser de manière régulière la progression et le budget consommé avec une consolidation régulière. 

Deux constats dès les premiers mois de la mise en place de ce tableau de bord. 

1. Tous les projets dépassent, car ce qui avait été vendu au client était vraiment en deçà du réel besoin en budget
2. En suivant, mois par mois, le budget, très rapidement, il est possible de prévoir les dépassements de budget, de prendre des décisions en conséquence (négocier avec le client, prioriser l’un des projets qui apporte plus de valeur ou encore chercher des pistes pour économiser sur le projet)

Bien évidemment, le suivi de budget n’est pas le seul élément qui peut être suivi. Tout dépend de l’entreprise et de sa stratégie.

Cela peut être aussi varié que la diminution de la consommation de carbone, le nombre de mentions de l’entreprise dans les médias spécialisés ou le temps en arrêt maladie, ainsi que le turnover. 

L’important est pour le PMO de bien comprendre les enjeux actuels de l’entreprise, de ce dont elle a besoin pour atteindre ses objectifs et de mettre en place un tableau de bord adapté.

1.2) Garantir le suivi régulier des projets et leur accompagnement au quotidien

Souvent lors de l'arrivée du PMO, les équipes font leur projet comme ils peuvent, sans structure, prévisionnel ou reporting. Mais il y a une limite à fonctionner comme cela. 

Les grandes institutions de la gestion de projet comme le Project Management Institute, Scrum, l’IPMA ou encore Prince2, se basent sur des décennies de gestion de projet - et dans une optique d’optimisation, ont développé des processus et du suivi régulier de projet. 

Le PMO est là pour améliorer l’efficacité, la rentabilité et le succès des projets et met en place un suivi régulier apportant transparence et réactivité. 

Cela peut être sous la forme de tableau de bord, de suivi de la vélocité en JIRA ou de mise en place des comptes rendus d’activités. 

Évidemment que tout outil mis en place doit faire l’objet d’accompagnement et de formation pour s’assurer de la bonne adoption de l’outil. 

1.3) Instaurer une capitalisation et une standardisation adaptées

Inutile d’utiliser tous les documents de projet qui existent. 

Faire gagner du temps aux chefs de projet renforcera leur satisfaction et leur volonté à suivre les processus proposés. 

Les données et les feedbacks sont indispensables dans ces cas-là. 

Le PMO apporte par son expertise et son expérience une palette de processus, de templates et d’outils.

Mais il ne va pas tous les utiliser ou obliger toutes les parties prenantes à s’y adapter dès le premier jour. 

Il va observer et mettre en place ce qui lui paraît le plus judicieux par rapport à la situation. 

En effet, venir avec des processus adaptés qui permettent de résoudre des situations est un des leviers les plus puissants. 

Manque de communication avec le client, insatisfait → Instaurer des réunions de CoPil ou de CoProj régulières, structurées renversera rapidement la situation et fera effet presque instantanément. 

Quand la réponse à la question « on en est où sur cette activité » est « je ne sais pas, ce n’était pas à moi de m’en charger » → Un bon RACI délimitant les périmètres de chacun est nécessaire. 

Chaque processus connu est une réponse à une situation. Et quand vous accumulez de l’expérience, vous avez pas mal de recul pour pouvoir mettre en place le bon processus au bon moment et face à la bonne situation. Ce qui légitimerait à coup sûr votre position.

2) Les leviers relationnels

Ces leviers reposent sur la proximité et l’accompagnement des équipes. 

2.1) Se positionner en partenaire

Le PMO doit être considéré comme un partenaire et non une figure d’autorité stricte. C’est l’allié vers lequel les équipes se tournent pour trouver des solutions. 

Il a réussi à établir une relation de confiance où les équipes s’appuient sur son expertise pour s’améliorer.

En effet, malheureusement, c'est un poste pour lequel il y a un fort à priori.

Le PMO demande souvent des éléments qui prennent du temps à fournir et qui ne sont pas de la production de valeur. Les équipes et chefs de projet rechignent à les fournir. 

Il faut alors beaucoup de capital sympathie, avoir une relation à double sens ou chacun s’y retrouve.

Par exemple, le PMO peut proposer de mettre en avant le projet, redescendre aux équipes les informations et les encensements de la direction. 

L’organisation d’événements, d’afterworks ou si le budget est serré, de cafés, est primordiale pour que les équipes et chefs de projets connaissent mieux le PMO, comprennent ses attentes et ce que cela apporte aux projets. 

Bien sûr, il en va de même aux managers, directeurs et comités stratégiques.

C’est lors de ces moments informels que le PMO comprend la dynamique, la culture de l’entreprise et les alliances politiques. Il saura quels sont ses soutiens et ceux qu’il doit convaincre.

2.2) Soutenir les chefs de projet

Le PMO peut, par exemple, co-animer une réunion difficile avec un chef de projet junior pour l’aider à gérer son client. 

Cette confiance se bâtit sur une communication claire et adaptée à chaque audience. 

Souvent le chef de projet est un expert métier, il n’a pas toutes les compétences et le recul nécessaire pour comprendre ou mettre en place les bons processus. 

C’est là que le PMO prend son sens en le coachant et lui expliquant les processus mis en place et leur intérêt.

Lorsque le chef de projet est expert, il peut tout de même s’appuyer sur les templates et standards définis par le PMO et cela lui permettra de gagner un temps fou. 

Un des exemples de soutien pour le chef de projet peut être une demande d’augmentation de budget.

Et le chef de projet, n’ayant pas la vision stratégique, le PMO l’aidera à trouver les bons arguments auprès de la direction pour les convaincre du succès du projet, du besoin indispensable de projet. Cela renforce ainsi la confiance.

2.3) Obtenir l’appui de la hiérarchie

L’appui de la hiérarchie et de la direction est primordial pour cette relation de confiance et permettra au PMO d’avoir la légitimité de mettre en place ce qui doit l’être. 

Ici, le PMO est perçu comme un servant leader à qui on peut s’adresser pour faire avancer les projets et trouver des solutions. 

Comme pour un projet qui a l’appui et le soutien de son sponsor, le PMO doit avoir un soutien dans le comité directionnel. Il doit avoir un pouvoir décisionnel dans l’entreprise.

Comme dit dans les points précédents, de prime abord le PMO n’est pas apprécié par les équipes. Et pour pouvoir mettre en place les bonnes pratiques en diminuant les résistances, l’appui d’un manager hiérarchique.

Cela permettra de légitimer sa présence et facilitera l’implémentation.

Lorsque la direction ne comprend pas l’importance du PMO, ni ce qu’il peut apporter à l’entreprise, ce sera juste un phénomène de mode avant d’arrêter le poste.

Le PMO, quand il arrive en poste, a pour première mission de décrire son périmètre, comment il va l’implémenter et ce que cela apportera aux projets de l’entreprise. 

D’une part, cela permettra de bien définir et comprendre les contours de ce métier encore méconnu, d’autre part, cela les convaincra de la valeur et de la plus-value de mettre en place le PMO.

3) Les leviers culturels

Ces leviers reposent sur l’alignement avec la gouvernance et la transformation.

Le PMO est celui qui permet à l’entreprise d’être mature en gestion de projet. 

3.1) Créer une communauté de pratiques

Le PMO peut créer une communauté de pratiques avec des ateliers, des retours d’expérience et des formations continues sur les processus projet. 

Plus la maturité en gestion de projet sera haute, plus la crédibilité du PMO sera renforcée. 

En effet, lorsqu’il y a peu de connaissance de la gestion de projet, et que les processus et bonnes pratiques ne sont pas respectées, le PMO arrive dans un environnement où tout est à faire en matière de gestion de projet. 

S’il veut mettre en place des processus sans provoquer de fortes résistances, il faut qu’il prépare le terrain et que les équipes soient convaincues de son efficacité et de celle des processus qu’il met en place.

Il peut créer une communauté au sein de l’entreprise avec un espace dédié et des événements attirants.

3.2) Devenir ambassadeur de l’agilité et de l’innovation

Dans beaucoup de structures, le PMO a la charge de mettre en place et de maintenir l’agilité. 

Il est ambassadeur de l’agilité et de l'innovation en proposant de nouvelles pratiques exploitant l’autonomie et l’intelligence collective. 

Il agit comme un servant leader en retirant tous les obstacles sur le chemin de l’équipe. 

Il crée des espaces de discussion et d’intelligence collective pour trouver des solutions aux problématiques rencontrées. 

Il favorise l’innovation et l’introspection. 

En étant convaincu de la nécessité d’implémenter la bonne méthodologie, il apporte les arguments pour convaincre les autres et les embarquer dans la mise en place des méthodologies adaptées et réfléchies ensemble.

3.3) Incarner une vision fédératrice

Le PMO incarne ici une vision claire qui convainc les équipes. Les pratiques évoluent et sont adoptées aisément. 

Il a besoin de fédérer pour que les projets réussissent en étant alignés avec la stratégie. 

Le but est de performer ensemble pour apporter des résultats.

En fédérant, il est comme le liant des projets de portefeuille et fera ainsi partie d’un tout.

Conclusion

Dans cet article, nous avons couvert les problématiques auxquelles font face les PMO quand le poste se crée dans l’entreprise. Plusieurs leviers existent pour convaincre et faire adhérer les équipes et la hiérarchie à l’importance du PMO et de ces activités. 

Vous pouvez en utiliser plusieurs combinés pour renforcer votre crédibilité et devenir incontournable dans l’entreprise. 

Le rôle de PMO n'est toujours pas clair dans la plupart des entreprises, le premier rôle du PMO est donc d’en définir les missions adaptées à la situation et aux besoins des projets. 

Une autre menace se présente qui est celle de l’Intelligence Artificielle. Elle va sûrement changer le métier de PMO, à nous de nous adapter et de continuer à utiliser ces leviers pour renforcer l’importance du PMO.