Onboarding d’un nouveau Chef de Projet : les bonnes pratique (+Modèle d’intégration)

Bonne nouvelle, votre équipe s'agrandit ! Vous avez analysé des CVs, conduit des entretiens, et votre nouveau Chef de Projet vient d’arriver !

Maintenant se pose la question cruciale : Comment garantir un onboarding efficace pour un nouveau chef de projet afin qu'il se sente pleinement intégré, comprenne parfaitement le fonctionnement de l'entreprise ainsi que les spécificités de son métier, et soit rapidement opérationnel ?

Dans cet article, nous allons explorer les meilleures pratiques pour un Onboarding réussie, permettant ainsi au nouveau chef de projet de s'adapter rapidement et de contribuer activement aux objectifs de l'équipe et de l'entreprise.

Pour quoi faire une intégration ?

L'importance de l'intégration ne peut être sous-estimée. 

Une intégration ratée peut coûter environ 7 000 € à une entreprise.

En effet, 45% des démissions surviennent durant la première année d'embauche, ce qui représente un coût significatif et un manque à gagner pour les entreprises.

Chaque entreprise doit faire en sorte de faire un onboarding pour bien recevoir et intégrer ses nouveaux collaborateurs.

C’est important d’un point de vue humain, et également d’un point de vue efficacité professionnelle.

Plus particulièrement dans le cas d’un Chef de Projet

L’essentiel du travail étant basé sur la communication et le relationnel, s’intégrer rapidement est gage d’efficacité.

Le Chef de Projet peut s’intégrer rapidement et être efficace en :

kit du chef de projet 0923
outils du chef de projet 0923

Intégration humaine et organisationnelle

L’essentiel du travail du Chef de Projet est d’interagir avec des personnes.

L’idée ici est de présenter l’organisation de l’entreprise et d’introduire le Chef de Projet lors de réunions mensuelles ou informellement lors de pause-café ou autres.

On peut distinguer plusieurs groupes :

1) Equipe « PMO »

Ce sont les autres Chefs de Projets, de programmes et de portefeuilles, également l’équipe du Bureau de Projet en tant que telle.

L'équipe PMO :

  • Fournira un support concernant les outils et la méthodologie
  • Facilitera les interactions dans la gestion de Programmes et de Portefeuilles, ou de dépendances entre projets

Le responsable hiérarchique du Chef de Projet fait partie de ce groupe.

2) Equipe technique

Représente le noyau opérationnel en charge de la réalisation des tâches du projet.

Les ressources n’étant pas toujours dédiées, il est important de connaitre les principaux managers afin de pouvoir rapidement résoudre les inévitables problèmes de surcharge.

3) Equipes support

Nous parlons ici des équipes finances, achats et ressources humaines.

La requête de devis, l'approbation de dépenses et les demandes de voyages sont des activités fréquentes dans la vie d’un projet

Avoir connaissance des principaux interlocuteurs permet de faciliter le quotidien du Chef de Projet.

"Certaines entreprises, souvent très structurées, gèrent ces processus via des systèmes automatisés, réduisant ainsi les interactions directes. Dans ce cas, il faut renforcer la partie formation sur les outils.

Un exemple classique des demandes de voyage qui se font essentiellement sur un système qui suit la politique de voyage de l’entreprise et qui est parfois externalisé."

4) Equipes métiers

En fonction de la taille de l’entreprise et de sa diversité « Métier », il est important de faire connaitre les principales parties prenantes, d’une manière générale, ou projet par projet.

Une bonne relation avec le client, interne ou externe, facilite grandement le travail.

De plus c’est un moyen de mieux connaitre le métier de l’entreprise et son contexte industriel et commercial.

Guide du chef de projet efficace DB
Guide du chef de projet efficace Mobile

Connaissance de l’entreprise et du secteur d’activité

Chaque secteur d’activité possède ses propres normes et particularités.

Même si le PMBOK® essaye de rester agnostique, considérant qu’un chef de projet peut gérer « n’importe quel projet » dans tous les secteurs d’activité, la réalité présente des nuances importantes.

Certaines entreprises possèdent des vidéos institutionnelles qui présentent efficacement l’entreprise, son historie, sa culture, ses valeurs, ses domaines d’activités et ses principaux marchés. C'est une approche idéale pour une présentation globale.

Sinon, une brève présentation ou quelques documents permettent de mieux comprendre les enjeux actuels et les principaux défis.

"La construction civile est très tributaire des conditions météorologiques : en zone froide il est parfois impossible de construire en hiver. Dans certaines régions de la Chine il est interdit de construire durant certaines périodes à cause de la pollution."

Avoir une connaissance approfondie du secteur d'activité dans lequel le Chef de Projet opère, lui permet de donner davantage de sens à ses actions et de tisser des liens de confiance solides avec les parties prenantes.

Méthodo et gouvernance

Même si chacun a sa manière de travailler, il est en général demandé de suivre un méthodo spécifique.

Comprendre la gouvernance de l’entreprise et surtout de l’environnement projet est également un point clé.

1) Méthodologie

Dans le monde de la gestion de projet, l'arrivée d'un nouveau collaborateur peut nécessiter différentes approches méthodologiques.

Méthodologie propre :

Il est donc nécessaire de proposer une formation pour que le nouvel arrivant s’adapte, notamment en terme de vocabulaire et des principaux concepts.

Méthodologie basée sur un des Framework du métier (PMBok, SAFe, PRINCE2, ..) :

En fonction de l’expérience du nouveau venu, un simple rappel de la méthodologie utilisée ou une formation plus conséquente sera nécessaire.

Méthodologie peu définie : 

Dans ce cas, il est plus que conseillé d’avoir recruté des Chefs de Projet expérimentés et de définir des référents qui puissent très rapidement expliquer le modus operandi de l’entreprise.

"Une approche efficace est de définir en amont lors de la sélection des candidats un Framework (cadre de travail), tel que le PMBok, l’approche Prince2 ou le SAFe par exemple, et privilégier les candidats avec les certifications associées. Cela permet d’avoir dès le début une base commune en matière de référentiel, de vocabulaire et d’approche."

Une partie importante de la description de la méthodologie, est la présentation des différents documents liés à la gestion du projet :

  • Liste des documents obligatoires pour un projet
  • Listes des autres documents optionnels
  • Confirmation des environnements de saisie ou de stockage des artefacts projets, comme les risques, les problèmes majeurs, les leçons apprises
  • Bibliothèque des modèles de documents
  • Base de données des enseignements tirés « Lessons Learned »
Résumé de plan de formation

Télécharger ce modèle de plan de formation


2) Gouvernance

Avoir une vue claire et une bonne compréhension de la gouvernance de l’entreprise s'avère crucial pour :

Les flux d’approbation ainsi que leurs durées estimées sont des variables qui impactent directement le planning d’un projet.

Selon le niveau de maturité de l'organisation, cela pourrait être exposé de manière formelle lors des réunions, intégré dans les préparations pour le démarrage du projet, ou expliqué de façon plus informelle.

"Les durées des chaines d’approbation des multinationales sont souvent une « mauvaise surprise » pour les Chefs de Projet : une demande d’achat, une signature de contrat, une approbation financière peut parfois prendre plusieurs semaines. Ceci a un impact direct sur le planning des projets et sur l’expectative des parties prenantes."

Outils essentiels

Initialement, un chef de projet requiert au minimum un tableur ou un gestionnaire de diagramme de Gantt pour ses activités.

Parallèlement, chaque entreprise utilise des outils spécifiques de reporting, de gestion du temps, de suivi financiers et bien d'autres encore.

"Bien que les outils informatiques de base (Ordinateur, téléphone, messagerie, accès réseau), ne soient pas le principal sujet de l’article, leur considération et leur demande anticipée sont essentielles.

Certaines entreprises ayant un certain délai pour y subvenir."

Pour chaque outil, il faut penser à :

  • Faire la demande d'accès requis
  • Fournir une formation si nécessaire
  • Confirmer où se trouve la documentation associée
  • Idéalement, désigner un référent pour aider lors des premières manipulations

Il convient de distinguer deux types d'outils à considérer :

1) Les outils globaux qui seront nécessaires pour la gestion de tous les projets, comme :

  • L’outil PPM (Project & Portfolio Management)
  • L’outil de suivi du temps ou le Service Desk  

2) Les outils spécifiques à un pays ou à un type de projet, comme la gestion des demandes et approbations d’achats ou le suivi d’activités et de tests

Dans le deuxième cas l’accès aux outils devrait se faire au niveau projet, lors de la mise en place de celui-ci.

La connaissance et la maîtrise de ces outils demandent un investissement en temps et en énergie qu'il ne faut pas sous-estimer.

Chaque professionnel a son propre parcours et expérience.

Apprendre de nouveaux outils, rétrograder à des outils moins performants ou suivre de multiples formations pour des outils peu intégrés, peut parfois être frustrant. « C’est la vie ! »

Conclusion

L'onboarding d’un nouveau Chef de Projet représente un investissement, tant pour l’entreprise que pour le professionnel.

Cela implique de maîtriser rapidement les outils, processus et méthodologies propres à l'entreprise pour une efficacité optimale.

Chaque entreprise a son niveau de maturité et d'intégration, ce qui doit être pris en compte. Un programme d'intégration sur plusieurs jours est souvent nécessaire.

Travailler en binôme avec un Chef de Projet expérimenté au sein de l'entreprise, est également une solution extrêmement bénéfique.

Fournir des manuels et des ressources d'e-learning permet de poursuivre l'apprentissage, agissant comme références pour garantir une montée en compétences rapide et une autonomie accrue pour le nouvel arrivant.

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Christophe Delalande

A propos de l'auteur

Passionné par la gestion de projet depuis sa certification PMP en 2005, Christophe a géré des projets, des programmes et des portefeuilles, réalisé des intégrations de systèmes informatiques en contexte international sur les 4 continents, et plus particulièrement en Amérique du Sud.
Il travaille quotidiennement en Anglais, Espagnol, Français et Portugais.
Également certifié PMI-RMP et PMI-ACP, il continue à se mettre à jour d’un point de vue technique et méthodologique.
Il est également ceinture noire de Karaté Shotokan. En savoir plus sur Christophe et ses publications

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