La ressource est au cœur d’un projet quel qu’il soit, il est donc indispensable d’en prendre soin et de véritablement la considérer comme le moteur de votre projet.
Le chef de projet doit tout au long du projet, travailler en collaboration étroite avec les ressources projet pour former ensemble l'équipe projet.
J’appuie volontairement sur ces mots simples et connus dans le domaine de la gestion de projet, car ils sont primordiaux, et même si on les entend tous les jours, la réalité qu’ils représentent est un peu plus complexe qu’elle n’y parait.
En quoi consiste la relation entre chef de projet et ressources projet ?
Les missions du chef de projet englobent divers aspects clés pour le succès d'un projet. D'abord, il doit maintenir une relation constante et ininterrompue avec les membres de son équipe, quelles que soient les difficultés rencontrées.
Il est le barreur/rameur d’un bateau qui embarque des ressources projet qui rament avec lui.
AVEC, lui.
Et ensemble ils vont ramer à contrecourant dans les difficultés et avec le vent dans le dos quand le projet se déroule comme prévu.
Collaboration étroite signifie que tous les intervenants du projet doivent se faire confiance et que les échanges doivent être naturels et quotidiens.
Le chef de projet doit instaurer ce climat de confiance pour que les ressources projet comprennent que tous travaillent dans le même but, celui d’atteindre les objectifs du projet.
Les ressources humaines doivent comprendre que vous n’êtes pas là juste pour leur demander où elles en sont dans leurs tâches et leur mettre la pression pour aller vite. Mais bien que vous vous occupez des aspects organisationnels afin que eux, puissent se focaliser sur les aspects techniques.
Votre job est de maintenir le planning projet à jour, et le leur est de concevoir et de développer en regard des exigences fonctionnelles.
Pour que cela fonctionne, vous devez comprendre les complexités techniques et ils doivent connaitre les principaux jalons du projet. Une collaboration permanente est donc primordiale.
Gestion des ressources projet : relation entre chef de projet et équipe
L'équipe, est sans doute le point le plus important sur lequel insister avec vos collaborateurs.
Cette équipe, c’est les ressources projet, et le chef de projet en fait partie au même titre que les autres membres.
Découvrez ici la taille idéale de l'équipe d'un chef de projet.
Il ne doit jamais se positionner comme un « vrai » chef car il n’est pas responsable hiérarchique, mais bien un collaborateur à part entière.
Il a l’activité de « faire faire » et ne conçoit donc pas de solutions techniques, mais il doit s’assurer que ces solutions sont conçues en regard des besoins du projet.
Le chef de projet a finalement le rôle de capitaine ou de meneur d’une équipe et joue donc sur le terrain avec ses coéquipiers.
En tant que capitaine il doit savoir être ferme dans les consignes pour « gagner la partie ».
Ce dernier doit également être à l’écoute des problématiques des ressources pour les mettre dans de bonnes conditions en cas de problèmes techniques, afin qu’ils puissent trouver ensemble des solutions réalistes avec les contraintes du projet.
Le maitre mot de la relation entre le chef de projet et les ressources est donc la confiance, car c’est cela qui leur donnera envie de travailler pour votre projet (et non pas pour vous).
Les ressources humaines ne sont pas des machines
N’oubliez jamais que les ressources sont « utilisées » sur un projet pour remplir une tâche mais qu’elles ne sont pas des machines.
Je prends volontairement le mot « utilisées » pour faire le parallèle avec un automate que l’on met en marche et que l’on arrête quand on veut, chose absolument hors de propos pour une ressource.
Ces ressources ont un avis, peuvent avoir des griefs envers leurs collègues, envers la direction, ainsi que des problèmes personnels.
Bien évidemment vous n’êtes pas un psy, mais votre rôle fait que vous devez en tenir compte dans la gestion de votre projet au quotidien.
Vous devez donc être constamment à l’écoute de votre équipe projet, que ce soit dans vos réunions d’avancement pour apprendre à lire entre les lignes de leurs reporting de projet, ou dans les réunions informelles au café, où les ressources ont parfois tendance à se « livrer » sur un ressenti plus personnel.
Mais attention, votre but premier et immuable est de tenir les objectifs du projet et pas de vous faire de nouveaux amis.
Votre meilleure arme est donc de rester factuel sur les objectifs, quoi qu’il arrive, tout en récoltant l’avis de vos ressources et en vous en servant pour les orienter et être plus efficace.
La relation avec les ressources est avant tout une relation humaine, le « faites ça pour telle date » ne fonctionne pas.
Si vous n’en êtes pas convaincu, c’est certainement que vous n’avez pas eu à gérer des ressources humaines en direct sur un projet.
La communication interne pour « lire entre les lignes »
La gestion de projet est avant tout une gestion humaine, la communication interne est donc centrale. Je pense d’ailleurs que la gestion de projet consiste à 80% à communiquer.
La communication est un outil qui fait partie du quotidien du chef de projet, pour autant son utilisation nécessite quelques précautions.
En tant que capitaine de l’équipe, le chef de projet ne doit jamais se satisfaire d’un « c’est bon, ça fonctionne », ou prendre pour argent comptant un « je ne vois pas de risque ».
Les personnes que vous avez en face de vous ont toute une expérience, une sensibilité et une ancienneté dans l’entreprise différentes, qui font qu’elles n’ont pas les mêmes réflexes quand il s’agit de dire où elles en sont.
Il faut donc savoir « lire entre les lignes » suivant qui vous avez en face de vous.
En règle générale, sans en faire une généralité absolue, les ressources humaines plus jeunes ont plus de facilité à échanger sur l’avancement de leur travail que les ressources plus âgées.
Deux raisons peuvent expliquer cela :
Elles vont donc plus naturellement collaborer et échanger des informations avec le chef de projet, que les plus âgées qui auront plus de mal à prendre du temps pour expliquer où elles en sont plutôt qu’à travailler sur leurs tâches.
Évidemment, vous pourrez trouver cette collaboration aussi chez les plus âgés mais au final, l’objectif est surtout d’arriver passer outre ces résistances et à rassembler tous les profils des ressources projet.
Les « experts » techniques ont aussi parfois du mal avec le reporting.
Il leur est difficile de prendre de la hauteur pour « se mettre à niveau » du chef de projet qui n’est pas expert, et qui ne va donc pas comprendre tous les détails techniques.
En réalité, il n’a pas besoin de connaître toutes les subtilités d’une conception, mais plutôt de comprendre les blocages et de voir s’il existe des solutions pour continuer d’avancer.
Il faut donc arriver à communiquer pour ressentir la criticité des problèmes et la « face cachée » des avancements (ou des retards).
Personnellement, il m’est déjà arrivé de débloquer des situations juste en prenant un moment avec un collaborateur qui rencontrait des difficultés à résoudre un bug.
Le simple fait de lui faire énoncer précisément son problème et son contexte à quelqu’un qui n’est « pas du métier » (moi en l’occurrence), lui a permis d’envisager des pistes auxquelles il n’avait pas pensé, et de faire apparaitre de manière presque évidente une solution.
Découvrez ici comment communiquer efficacement en interne.
Les paroles s’envolent, les écrits…
Écrire peut paraitre une activité banale mais elle amène de la consistance à l’information.
Faire faire un état des lieux écrit aux responsables des actions est une manière très efficace de récupérer une information solide et réfléchie, que vous pourrez utiliser (presque) les yeux fermés.
La raison est simplement qu’écrire implique que la personne prenne du temps pour se poser, rédiger et donc que, de fait, elle s'engage par cet écrit.
On ne peut pas "balancer" des choses à l'écrit comme à l'oral, ou en tous cas l’impact est plus important car l’information laisse une trace.
Faire écrire peut aussi permettre à des métiers de vérifier qu’ils se sont réellement compris.
Prenons un exemple :
Si vous devez certifier l’alimentation de votre produit suivant une norme, l’électronicien, à travers ses lunettes de technicien pur et dur, voit le courant, la tension, la longueur du câble, le type de connecteur, il a donc besoin précisément de savoir le paragraphe du chapitre de la version de la norme applicable pour orienter ses choix.
Le mécanicien, lui, voit l’encombrement, les vibrations, la tenue aux chocs, et cette vision fait qu’ils peuvent avoir du mal à se comprendre car ils n’ont pas les mêmes attentes.
Cela va donc engendrer des aller-retours et une perte de temps.
Votre rôle de chef de projet est de faciliter ces échanges (via la fameuse communication interne), et de pousser pour formaliser par écrit les questions et les propositions de part et d’autre.
Cela permettra de suivre et de clôturer de manière indiscutable les différents sujets.
Il n’est pas toujours évident de faire écrire les choses mais c’est un gage d’efficacité et de véracité des informations.
Découvrez ici nos 5 conseils pour rédiger un compte rendu efficace
La confiance n’empêche pas le contrôle
C’est un précepte qu’un expert technique (et non un chef de projet !) m’a donné il y a quelques années et que je me suis tenu d’appliquer depuis.
Il signifie tout simplement que ce n’est pas parce que vous faites confiance à vos collaborateurs dans leurs choix, que vous ne devez pas réclamer les justifications de ces choix de manière rigoureuse.
Demander des explications, des rapports de validation, questionner les choix, sont des preuves de votre rigueur et de votre souhait de maîtrise des sujets de votre projet.
Le syndrome de l'imposteur peut être un frein majeur à cette approche. En effet, certains chefs de projet, malgré leur expertise technique, peuvent douter de leur légitimité à demander des justifications à leurs collaborateurs. Ils peuvent craindre d'être perçus comme incompétents ou intrusifs. Cependant, il est crucial de comprendre que questionner les choix et demander des explications ne remet pas en cause les compétences de l'équipe, bien au contraire.
