La gestion de projet évolue, il ne suffit plus de livrer en temps et en heure, dans le budget et avec la qualité définie.
Les organisations cherchent continuellement des moyens d'optimiser leurs investissements et de maximiser la valeur des projets.
C'est dans ce contexte que le concept de Value Management Office (VMO) prend toute son importance.
Il s'agit d'une structure organisationnelle dédiée à la maximisation de la valeur des projets, en s'assurant que chaque initiative contribue de manière significative aux objectifs stratégiques de l'organisation.
Mais concrètement, en quoi consiste cette approche ?
En quoi diffère-t-il du PMO traditionnel, et comment peut-il être mis en place ?
C’est ce que nous allons voir dans cet article.
Qu’est-ce que le VMO ?
Le VMO facilite une approche plus dynamique et flexible de la gestion de projet, en mettant l'accent sur l'adaptation rapide et sur la livraison de valeur, plutôt que sur le suivi strict des processus et des méthodologies.
Attention, VMO est également = Vendor Management Office
Dans ce cas, nous parlons d’un groupe dédié à la gestion fournisseurs…
Avec un VMO, le focus est la valeur ajoutée et les bénéfices qu’apportent les projets.
Quelques définitions :
Bénéfice : c’est la valeur créée pour le bénéficiaire ou le commanditaire suite à l'achèvement réussi du projet.
Cette valeur peut se manifester sous différentes formes :
- Des gains financiers
- Des améliorations opérationnelles
- Des avantages stratégiques
Valeur : c’est la relation entre les bénéfices et les coûts. Elle est perçue de manière subjective et relative par les parties prenantes.
La valeur peut être comprise comme l'impact positif qu'un projet apporte par rapport aux ressources investies pour le réaliser.
Ce concept de VMO découle directement de l’approche de Lean Portfolio Management .
Son efficacité est aussi directement liée au degré de maturité de la gestion de portefeuille ; elle inclut également une composante "Agile", travaillant avec plus de flexibilité et d’adaptabilité.
Pourquoi avoir un VMO ?
Voici les principaux objectifs du Value Management Office :
Alignement stratégique
Garantir que les projets sont alignés avec les objectifs stratégiques de l'organisation.
Agilité et innovation
L’approche du VMO est dynamique et doit être résiliente face aux défis externes et aux changements internes. Il est nécessaire d’avoir une approche Agile comme dans les pratiques et les processus de Lean Portfolio Management.
Créer et maximiser la valeur des projets
Assurer que chaque projet apporte une valeur optimale à l'organisation.
Suivi des bénéfices
Évaluer et suivre les bénéfices des projets pour s'assurer qu'ils sont réalisés comme prévu.
Retour sur investissement (ROI)
En lien avec les deux concepts ci-dessus, le VMO va calculer, mesurer et confirmer les retours d’investissement des projets.
Les différences entre VMO et PMO
Une des premières questions qui vient à l’esprit : "Nous avons déjà un PMO ; quelle est la différence entre PMO et VMO ?"
Contrairement à un Project Management Office (PMO) qui se concentre principalement sur la gestion et la coordination des projets, le VMO met l'accent sur l'évaluation, la priorisation et le suivi des bénéfices des projets.
En d’autres termes, c’est un peu un PMO plus flexible, plus agile, avec une composante de gestion de portefeuille.
La structure de PMO permet d’optimiser les résultats apportés par les projets et programmes de l’organisation.
Il s’efforce de coordonner les projets entre, apporter une cohérence. Il travaille sur la synergie, le partage des bonnes pratiques.
Ici les deux mots clés sont synergie et cohérence.
Disons que le VMO va plus loin, et incorpore une vision portefeuille des projets et programmes. Le but est de maximiser la valeur des projets pour l'organisation.
Cela implique de sélectionner et prioriser les projets, confirmer leur alignement stratégique et la bonne réalisation des bénéfices escomptés. Ceci dans une approche plus adaptable, plus agile.
Les deux mots clés sont : "valeur" et "bénéfice".
On peut résumer les différences dans le tableau suivant :
Critères | Project Management Office | Value Management Office | Portfolio Management |
|---|---|---|---|
Objectif principal | Gérer et coordonner les projets | Maximiser la valeur des projets | Optimiser les investissements |
Focus | Processus de gestion de projet | Évaluation des bénéfices, ROI | Sélection et priorisation des projets |
Alignement stratégique | Cohérence des processus | Contribution aux objectifs stratégiques | Alignement avec la stratégie |
Gestion des bénéfices | Atteinte des objectifs définis | Réalisation des bénéfices | Maximisation de la valeur globale |
Évaluation et priorisation | Coordination des projets | Priorisation basée sur la valeur | Évaluation des projets pour leur potentiel de valeur |
Durée | Permanent ou temporaire | Permanent ou temporaire | Permanent |
Responsabilités | Suivi des projets, gestion des ressources | Suivi des bénéfices, ROI | Sélection, priorisation, gestion des risques |
Rapports | Rapports sur l'avancement des projets | Rapports sur la valeur et les bénéfices | Rapports sur la performance du portefeuille |
PMO ou VMO : lequel choisir ?
Le bon modèle dépend des objectifs et de la maturité organisationnelle :
- Privilégiez le PMO si vous devez encore renforcer vos processus et structurer la gestion de projet
- Optez pour le VMO si vous souhaitez un pilotage stratégique, agile et axé sur la valeur
Il est, bien entendu, possible de combiner les deux, ce qui demande néanmoins une bonne maturité en termes de processus et de gouvernance.
La mise en place d'un VMO en 5 étapes
Nous venons d’expliquer les différences entre cette structure orientée valeur et le PMO traditionnel.
Il existe néanmoins un postulat de départ : cette approche ne se construit pas à partir de rien.
Elle constitue plutôt une évolution naturelle d’un PMO existant. Il est donc difficile, voire contre-productif, de la mettre en place "from scratch" sans s’appuyer sur une base de pilotage projet déjà structurée.
Selon le niveau de maturité de votre organisation, il faudra y intégrer progressivement les éléments suivants :
1) Définir la vision et les objectifs
Ici, nous ajoutons en fait une composante de gestion de Portefeuille : confirmer la vision de l’organisation, définir des objectifs clairs et mesurables.
Il faudra ainsi aligner les objectifs du VMO avec les objectifs stratégiques de l'organisation.
2) Enrichir la gouvernance
Le PMO comporte déjà une structure de gouvernance.
Celle-ci sera enrichie afin de gérer correctement les décisions et arbitrages associées à la priorisation des projets, à la création de valeur et la livraison de bénéfices.
L’approche VMO se rapproche de la gouvernance Lean dans la mesure où elle priorise :
- Le suivi des dépenses globales.
- L’assurance qualité et la conformité.
- La priorisation des projets à forte valeur ajoutée.
3) Suivre et évaluer les valeurs et bénéfices
Il faudra mettre en place des processus et des indicateurs pour suivre et évaluer la réalisation de valeurs et de bénéfices des projets.
Cela implique d'ajouter des tableaux de bord pour visualiser les performances et les bénéfices des projets.
4) Développer des méthodologies et des outils
Dans un PMO, il existe déjà des méthodologies, des outils et des indicateurs permettant d’accompagner le bon déroulement des projets.
Il faudra enrichir tout cela pour pouvoir par exemple :
- Évaluer et prioriser les projets.
- Accompagner la réalisation des bénéfices des projets.
- Utiliser des indicateurs de performance clés (KPI) pour mesurer la valeur des projets.
5) Former et sensibiliser
L’un des rôles d’un PMO est de divulguer et renforcer les méthodologies et meilleures pratiques au sein de la communauté des chefs de projet.
Il faudra donc compléter la formation des chefs de projet et les parties prenantes sur les principes et les pratiques du VMO et les sensibiliser à l'importance de la gestion de la valeur et la livraison de bénéfices.
C’est un changement d’état d’esprit important.
Le chef de projet devra petit à petit avoir une vision plus globale, plus orientée Business de son travail et mieux comprendre les apports des projets à l’exécution de la stratégie de l’organisation.
Les avantages d'un VMO
Mettre en place cette approche demande un effort supplémentaire dans un PMO.
Il implique de faire évoluer les mentalités, mettre à jour la gouvernance, ajouter des indicateurs.
En voici les principaux bénéfices :
1) Optimisation des investissements
En recentrant le pilotage sur la valeur créée et les bénéfices réellement obtenus, tout en tenant compte des coûts et de l’usage des ressources, il devient possible d’optimiser les investissements.
Chaque projet est alors évalué selon son impact concret pour l’organisation.
C’est un nouveau langage pour une DSI, qui est généralement très apprécié par le DAF, Directeur Administratif et Financier !
2) Alignement stratégique
Comme expliqué précédemment, le VMO incorpore une vision "gestion de portefeuille" dans un PMO.
Il garantit que les projets sont alignés avec les objectifs stratégiques, contribuant ainsi au succès global de l'organisation.
Au niveau du COMEX de l’entreprise, c’est également un nouveau langage.
La DSI est alors vue sous un autre angle. Elle cesse d’être le fameux "centre de coût" pour devenir un producteur de valeur !
3) Amélioration de la prise de décision
En s’appuyant sur des données fiables et des analyses structurées, les décisions gagnent en clarté, en cohérence stratégique et en impact.
Cette dynamique favorise une meilleure allocation des ressources et renforce la création de valeur à l’échelle de l’organisation.
Les défis de mise en place :
En insistant sur les bénéfices et la valeur attendus pour un projet, il devient nécessaire de mieux les décrire au début du projet pour être capable de les mesurer.
C’est un défi pour le sponsor et certaines parties prenantes : outre la rédaction du périmètre et de la spécification du projet, il devient nécessaire d’en décrire les bénéfices, de la manière la plus quantitative possible.
Dans un même ordre d’idée, il faudra apprendre à mettre en place de nouveaux indicateurs de performance des projets.
Enfin, concernant l’alignement stratégique, il faudra assurer une communication claire entre le VMO et la direction de l’organisation pour maintenir la synchronisation.
Comment déployer un VMO à partir d’un PMO existant ?
Comment passer d’un pilotage orienté projets à une logique centrée sur la valeur ?
En s’appuyant sur une structure PMO déjà en place, quel que soit son niveau de maturité, plusieurs actions peuvent être engagées pour intégrer progressivement cette nouvelle dimension.
1) Adapter la gouvernance
Le point essentiel est la qualification des opportunités en amont pour pouvoir détecter celles qui ont un fort impact. Elles seront priorisées et accompagnées de manière plus détaillée.
Cela implique décrire les opportunités sous la forme d’attributs tels que :
- Adhérence à la stratégie
- Potentiel de risque
- Valeur du Retour d’Investissement
- Complexité
D’autre part, il faudra adapter l’état d’esprit et ne pas hésiter à ralentir, stopper, voire abandonner des projets, si le bénéfice escompté change.
Enfin, il sera nécessaire de mettre en place des revues de portefeuilles plus fréquentes, plus Agiles, pour adapter dynamiquement le portefeuille aux changements internes et externes.
2) Adapter le suivi financier
Le suivi financier classique d’un PMO consiste en un suivi individuel par projet avec des rapports consolidés. Ici, on préfèrera un suivi plus global à niveau portefeuille ou programme.
Les allocations budgétaires devront être plus flexibles.
La gouvernance des éventuelles modifications de budget, comme des demandes de changement financières, devra être plus souple et plus rapide.
Ici, l’important est d’optimiser la création de valeur vis-à-vis de l’investissement financier et en ressources.
3) Mettre en place des indicateurs (KPI et OKR)
Dans un Value Management Office, les KPI (Key Performance Indicators) et OKR (Objectives and Key Results) spécifiques sont essentiels pour mesurer et suivre la réalisation des bénéfices des projets.
Voici quelques exemples de KPI et OKR que l'on peut utiliser :
3.1) KPI (Key Performance Indicators)
D’un point de vue financier, nous avons les indicateurs classiques suivants :
- Retour sur investissement (ROI) : Mesure du bénéfice net par rapport au coût total du projet.
- Valeur actualisée nette (VAN) : Évaluation de la valeur actuelle des flux de trésorerie futurs générés par le projet.
- Délai de récupération : Temps nécessaire pour récupérer l'investissement initial du projet.
En continuant avec des indicateurs quantitatifs :
- Taux de réalisation des bénéfices : Pourcentage des bénéfices planifiés qui ont été effectivement réalisés.
- Efficacité des ressources : Évaluation de l'utilisation des ressources par rapport aux résultats obtenus.
D’un point de vue plus "intangible" :
- Satisfaction des parties prenantes : Mesure de la satisfaction des parties prenantes clés par le biais d'enquêtes et de feedback.
- Alignement stratégique : Évaluation de la contribution du projet aux objectifs stratégiques de l'organisation.
3.2) OKR (Objectives and Key Results)
- Objectif : Améliorer la rentabilité des projets
- Augmenter le ROI moyen des projets de 15% d'ici la fin de l'année.
- Réduire le délai de récupération des investissements de 20%.
- Objectif : accroître la satisfaction des parties prenantes
- Atteindre un score de satisfaction des parties prenantes de 90% ou plus.
- Mettre en place un processus de feedback continu avec les parties prenantes clés.
- Objectif : Assurer l'alignement stratégique des projets.
- Garantir que 100% des projets sont alignés avec les objectifs stratégiques de l'organisation.
- Réaliser des revues trimestrielles pour évaluer l'alignement stratégique des projets en cours.
Conclusion
Avoir un PMO structuré garantit une meilleure qualité dans la livraison des projets, de la synergie et l’optimisation des ressources.
Dans le monde actuel, dans lequel les facteurs externes varient beaucoup, ce n’est souvent plus suffisant !
De plus en plus d’entreprises souhaitent exécuter les projets en accompagnant la valeur et les bénéfices qu’ils peuvent réellement apporter à l’organisation.
Contrairement à une simple recherche d'efficacité en termes de coûts et de délais, l’objectif devient la réalisation des bénéfices et la maximisation de la valeur pour l'organisation.
C’est dans cette logique que s’inscrit l’évolution des pratiques :
- Transition de l'accent mis sur l'efficacité à un focus sur l'efficacité et l'efficience.
- Importance de la réalisation des bénéfices pour maximiser la valeur.
- Amélioration des structures et processus de gouvernance, vers plus de flexibilité et d’efficacité.
- Allocation des ressources aux initiatives les plus bénéfiques.
Cette dynamique permet aux organisations de mieux gérer la valeur de leurs projets, en se concentrant non seulement sur l'efficacité des coûts et des délais, mais aussi sur les bénéfices réalisés, assurant ainsi une utilisation optimale des ressources.
