La spirale dynamique offre une grille de lecture puissante pour comprendre pourquoi certaines transformations organisationnelles avancent alors que d’autres s’enlisent.
Elle permet de relier les pratiques visibles aux systèmes de valeurs sous-jacents qui structurent les décisions, les comportements et la manière de donner du sens au travail.
Cet article a pour objectif de poser un cadre clair et complet.
Il revient sur l’origine de la spirale dynamique, définit les concepts clés nécessaires à sa compréhension.
Ensuite, il décrit l’ensemble des niveaux du modèle à travers des exemples individuels et organisationnels, puis établit un premier lien avec les transformations d’entreprise.
Il prépare ainsi deux articles à venir :
- l’un consacré aux décalages entre transformation et culture d’entreprise,
- l’autre à l’évaluation du positionnement d’une organisation dans la spirale et à l’adaptation de l’accompagnement.
Pourquoi les transformations organisationnelles échouent malgré les méthodes ?
Dans de nombreuses organisations, la transformation est devenue un état quasi permanent. Agile, digitale, managériale ou culturelle, elle s’inscrit dans la durée.
Les outils sont déployés et les méthodes connues.
Pourtant, les mêmes tensions réapparaissent souvent :
- Les équipes appliquent sans réellement s’approprier
- Les managers hésitent dans leur posture
- La direction constate un écart persistant entre ambition affichée et réalité vécue.
Ces difficultés ne relèvent pas uniquement d’un manque de compétences ou de volonté.
Elles trouvent souvent leur origine dans un décalage entre le niveau de valeurs porté par la transformation et celui qui structure réellement l’organisation.
La spirale dynamique permet d’éclairer ces situations en offrant une lecture cohérente des blocages observés sur le terrain.
Origine et principes de la spirale dynamique
Pour comprendre la spirale dynamique, il est nécessaire de revenir à la fois sur ses origines théoriques et sur les principes fondamentaux qui structurent son fonctionnement.
1) Origine
La spirale dynamique trouve son origine dans les travaux du psychologue américain Clare W Graves.
À partir des années cinquante, il étudie la manière dont les êtres humains construisent leur vision du monde et organisent leur rapport à la réalité.
Il observe que les individus, comme les groupes, développent des systèmes de valeurs distincts en réponse à leurs conditions de vie.
2) Principes
Ces systèmes de valeurs évoluent par paliers successifs.
Chaque niveau émerge lorsque les solutions précédentes deviennent insuffisantes pour répondre à la complexité du contexte.
Les niveaux ne disparaissent pas lorsqu’un nouveau apparaît. Ils s’additionnent et coexistent.
Une organisation peut ainsi mobiliser plusieurs niveaux selon les situations, les contraintes et les enjeux du moment.
Les travaux de Graves ont ensuite été approfondis par Don Beck et Christopher Cowan, qui ont formalisé le modèle sous le nom de spirale dynamique.
Leur apport majeur consiste à montrer que :
- cette évolution concerne à la fois l’individu et le collectif
- les transformations durables nécessitent un alignement entre ces deux dimensions.
Psychogenèse et sociogenèse : comprendre les dynamiques individuelles et collectives
Avant d’entrer dans le détail des niveaux, deux notions sont indispensables pour utiliser correctement la spirale dynamique dans un contexte de transformation.
1) La psychogenèse
Elle décrit l’évolution des systèmes de valeurs à l’échelle de l’individu.
Elle permet de comprendre comment une personne interprète le monde, prend des décisions et agit face aux contraintes de son environnement.
Cette évolution se construit au fil des expériences vécues, des succès, des échecs et des tensions rencontrées.
2) La sociogenèse
Elle concerne l’évolution des systèmes de valeurs à l’échelle d’un collectif.
Elle éclaire la culture dominante d’une organisation, ses normes implicites, ses règles non écrites et la manière dont le pouvoir, la décision et la reconnaissance sont distribués.
Dans une entreprise, ces deux dynamiques coexistent en permanence.
Une transformation réussie suppose de comprendre à la fois les trajectoires individuelles et le niveau de valeurs qui structure réellement le système collectif.
Niveaux de la spirale dynamique
Chaque niveau de la spirale correspond à une manière cohérente de donner du sens au monde. Aucun n’est supérieur aux autres.
Chacun devient pertinent dans un contexte donné et peut devenir limitant lorsque l’environnement évolue.
1) Beige – Survie
Le niveau beige est centré sur la survie immédiate et la satisfaction des besoins fondamentaux.
Sur le plan de la psychogenèse, il correspond à un individu confronté à une situation critique.
Par exemple un salarié en grande détresse professionnelle ou personnelle, dont l’énergie est entièrement mobilisée pour tenir au jour le jour.
Sur le plan de la sociogenèse, il peut se manifester dans une organisation en très grande difficulté, marquée par :
- des restructurations brutales,
- une menace économique immédiate,
- ou une désorganisation profonde.
L’horizon se limite à la semaine ou au mois suivant.
Dans un tel contexte, toute transformation est vécue comme un risque supplémentaire et surtout pas prioritaire.
2) Violet – Appartenance
Le violet met l’accent sur l’appartenance, la loyauté et la protection du groupe.
Sur le plan de la psychogenèse, il se traduit par un individu qui recherche avant tout la sécurité relationnelle, l’acceptation par le collectif et la fidélité aux figures d’autorité ou aux traditions.
C’est par exemple un membre d’une tribu ou d’un clan.
Sur le plan de la sociogenèse, il apparaît dans des organisations très marquées par leur histoire :
- où les anciens jouent un rôle central,
- où les décisions passent par des réseaux informels
- et où l’on fait confiance à ceux que l’on connaît.
L’entreprise familiale ou la petite structure historique. On fait comme “on a toujours fait”.
Les décisions passent par les anciens, la loyauté prime sur la performance.
L’appartenance protège.
Une transformation ne peut avancer qu’en respectant ces liens et ces équilibres implicites.
3) Rouge – Pouvoir
Le rouge valorise l’affirmation de soi, la prise de pouvoir et l’action immédiate.
Sur le plan de la psychogenèse, il s’exprime chez un individu qui cherche à imposer sa volonté, à obtenir des résultats rapides et à éviter toute forme de contrainte perçue comme une faiblesse.
Le chef de bande, le guerrier, le caïd.
L’affirmation passe par la domination, l’intimidation ou le charisme. L’émotion guide l’action.
Sur le plan de la sociogenèse, il se traduit par une organisation très politique :
- où l’influence personnelle prime sur les règles formelles,
- où les décisions sont centralisées et arbitraires.
Une organisation dirigée par un leader autoritaire ou un dictateur.
Décisions rapides, peu de règles, conflits fréquents.
La peur ou la loyauté personnelle maintiennent l’ordre.
Les transformations menées dans ce contexte reposent souvent sur la contrainte et l’injonction, avec une adhésion faible mais une exécution rapide.
4) Bleu – Ordre
Le bleu repose sur la stabilité, la règle et la conformité.
Sur le plan de la psychogenèse, il correspond à un individu qui trouve du sens dans le respect des procédures, la clarté des rôles et la fiabilité des cadres établis.
Le religieux discipliné, le militaire, le fonctionnaire convaincu.
Sur le plan de la sociogenèse, il structure des organisations fortement processées, avec des normes qualité, des hiérarchies claires et une forte valorisation de la conformité.
L’administration ou la grande entreprise très procédurale.
La transformation y est traduite en cadres méthodologiques, en règles et en référentiels précis.Toute ressemblance avec SAFe serait purement fortuite.
5) Orange – Performance
L’orange met l’accent sur la réussite, l’atteinte d’objectifs et l’optimisation des résultats.
Sur le plan de la psychogenèse, il correspond à un individu motivé par la performance, la reconnaissance et la possibilité de progresser par ses résultats.
Le trader, l’entrepreneur ambitieux, le compétiteur.
Sur le plan de la sociogenèse, il se manifeste par une culture orientée projets, indicateurs, bonus et objectifs mesurables.
L’entreprise orientée business et croissance. KPI, bonus, innovation au service de la performance.
Les transformations sont évaluées à travers leur efficacité et leur retour sur investissement.
6) Vert – Coopération
Le vert valorise la relation, le sens et la coopération.
Sur le plan de la psychogenèse, il se traduit par un individu attentif aux autres, à la qualité des relations et à la recherche de décisions partagées.
Le médiateur, le coach, le militant associatif.
Sur le plan de la sociogenèse, il apparaît dans des organisations qui privilégient la participation, la confiance et l’intelligence collective.
Les organisations participatives, certaines ONG, ou des entreprises prônant la gouvernance partagée.
La transformation s’appuie sur l’engagement, la coresponsabilité et la qualité du dialogue.
7) Jaune – Systémique
Le jaune développe une vision globale et contextuelle.
Sur le plan de la psychogenèse, il correspond à un individu capable de comprendre plusieurs systèmes de valeurs et d’adapter sa posture selon les situations.
Le stratège, le penseur systémique, le consultant senior capable de naviguer entre plusieurs logiques sans les opposer. Il adapte sa posture au contexte.
Sur le plan de la sociogenèse, il se manifeste dans des organisations capables de combiner structure, performance et coopération sans rigidité idéologique.
Une organisation apprenante.
Les règles sont ajustables, les structures évoluent selon les besoins. On combine cadre, autonomie et sens de manière pragmatique.
La transformation devient un processus d’ajustement continu.
8) Turquoise – Holistique
Le niveau turquoise élargit la perspective au-delà de l’organisation elle-même.
Il intègre les enjeux humains, sociétaux et environnementaux dans une vision globale.
Sur le plan de la psychogenèse, il correspond à un individu capable de penser en termes d’interdépendance.
Les décisions sont prises en tenant compte de leurs impacts à long terme, au-delà des résultats immédiats ou des frontières de l’entreprise.
Le sage, le visionnaire global, parfois le leader spirituel ou écologique.
Sur le plan de la sociogenèse, il peut s’exprimer dans des organisations qui orientent leur stratégie vers la contribution, la durabilité et la responsabilité globale.
La performance reste présente, mais elle est mise au service d’un projet plus large que la seule croissance économique. Les organisations à mission ou contributives.
Dans un contexte de transformation, ce niveau amène à questionner le rôle de l’entreprise dans son écosystème et la cohérence entre discours, pratiques internes et impacts externes.
Vous remarquerez que les niveaux de gauche sont individuels et ceux de droite collectifs.
Tableau récapitulatif de la spirale dynamique
Pour offrir une vision synthétique de ces mécanismes, le tableau suivant récapitule les caractéristiques de chaque niveau, en distinguant la posture individuelle de la dynamique collective.
Niveau | Logique dominante | Psychogenèse (individu) | Sociogenèse (organisation) |
|---|---|---|---|
Beige | Survie | Réponse instinctive aux besoins primaires, focalisation sur l’immédiat | Organisation en mode crise, fonctionnement au jour le jour |
Violet | Appartenance | Recherche de sécurité affective et de protection par le groupe | Culture clanique, traditions, loyauté forte |
Rouge | Pouvoir | Affirmation de soi, domination, impulsivité | Leadership autoritaire, conflits de pouvoir, décisions rapides |
Bleu | Ordre | Besoin de sens par la règle et la structure | Hiérarchie, procédures, conformité, stabilité |
Orange | Performance | Orientation succès, objectifs et reconnaissance | Pilotage par KPI, compétition, efficacité mesurable |
Vert | Coopération | Quête de sens, empathie, égalité | Intelligence collective, participation, valeurs partagées |
Jaune | Systémique | Capacité à intégrer la complexité et les paradoxes | Organisation adaptative, pragmatisme, contextualisation |
Turquoise | Holistique | Vision globale, interdépendance, long terme | Organisation contributive, responsabilité sociétale |
Lire la spirale à travers la psychogenèse et la sociogenèse
La spirale dynamique repose sur une idée centrale : l’évolution des individus et celle des collectifs suivent des logiques similaires, mais à des rythmes différents.
- La psychogenèse décrit l’évolution des systèmes de valeurs chez l’individu.
- La sociogenèse décrit leur manifestation à l’échelle d’un groupe, d’une organisation ou d’une société.
Ces deux dynamiques sont liées sans être synchrones.
Une organisation peut être structurée majoritairement par des valeurs bleues tandis que certains individus fonctionnent déjà selon des logiques orange ou vertes.
Inversement, une direction peut porter un discours vert ou jaune alors que le corps social reste ancré dans des repères bleus.
Cette désynchronisation constitue un point clé pour comprendre les tensions observées lors des transformations.
Conclusion et ouverture
Cette spirale permet de relier les comportements observables aux systèmes de valeurs sous-jacents.
Elle fait écho aux mécanismes déjà abordés dans mon article sur la fatigue agile et le désengagement des équipes, où l’on voyait comment des pratiques mal alignées avec la culture réelle génèrent incompréhension et perte de sens.
Comprendre la spirale dynamique constitue une base.
Le véritable enjeu apparaît lorsque les transformations organisationnelles mobilisent des valeurs qui ne sont pas encore stabilisées collectivement.
Le prochain article s’intéressera précisément à ces situations, lorsque la transformation va plus vite que la culture d’entreprise et aux tensions qui en découlent.
