Conduire le changement avec la Théorie des Périmètres Relationnels (TPR)

Ne vous êtes-vous jamais demandé pourquoi malgré de nombreuses années d’expérimentation, les modèles, méthodologies et autres méthodes de management des projets ne donnent jamais entière satisfaction ?

Pourquoi un rapport du Standish Group prétend que seulement 16% des projets réussissent à atteindre leurs objectifs malgré l’utilisation d’une armada de pratiques issues d’expériences abondantes en gestion de projet et de la qualité ?

Je vous suggère de vous arrêter de penser pratiques, techniques, processus, méthodologies ou outillage car rien de tout cela n’est totalement à la base des échecs cuisants que rencontrent nos projets.

Prenez plutôt le temps de vous pencher sur le facteur humain pour conduire le changement et de vous interroger sur les places que prennent les individus au sein d’un collectif devant cheminer vers des objectifs communs lors de la réalisation d’un projet.

La résistance des acteurs de projet 

Lorsque l’individu se sent personnellement et je dirais égoïstement intéressé par un objet de désir, il se met naturellement en mouvement et s’adapte intuitivement, voire animalement à son écosystème.

Lorsque l’écosystème ne lui correspond plus, il y développe des mécanismes de rejets et de sabotages inconscients ou non lui permettant de sortir de l’inhibition de l’action insupportable en situation de stress prolongé.

Vous pensez que nous savons tous nous maitriser car nous sommes des êtres sensés utilisant notre bon sens, nos capacités et notre intelligence au service de soi et tous pour sortir des difficultés ?

Détrompez-vous, c’est très exactement ce qui ne marche plus lorsque les acteurs d’un projet ne comprennent plus le sens de leurs activités, se sentent inhibés, non écoutés ou sanctionnés et méconnaissent le fait que le projet peut aussi servir leurs intérêts personnels.

Un clivage entre les directives énoncées par la hiérarchie pour mener le projet à bien et leurs propres besoins très individuels s’exprime avec éclat, les acteurs ne s’identifient alors plus au collectif.

Ce qui relève de la sphère émotionnelle nouvellement investie casse alors tout espoir de voir le rationnel solutionner les difficultés de parcours.

Si l’on considère qu’au-delà des modèles nous devons faire avec cette sphère émotionnelle humaine gigantesque surplombant les bonnes pratiques des modèles, il y a de quoi avoir le vertige.

Nous n’appliquons bien un modèle que parce que nous le comprenons, nous l’acceptons, nous en mémorisons les éléments et principes, puis le pratiquons dans la vraie vie, car il sert nos intérêts personnels et « résonne » avec nos intentions profondes, chacun possédant les siennes :

• « la responsabilité d’un projet, c'est être reconnu comme responsable … »
• « j’aime la programmation parce que ça m’éclate de voir ce que j’ai pu créer… »
• « on est ensemble pour créer un produit utile et apprécié … »
• « cette équipe me plait, on s’entend bien, c’est sympa et on partage nos expertises … »
• « heureusement qu’il existe une documentation, il faut construire un capital applicatif … »
• « nous sommes responsables et rigoureux, notre expertise est reconnue », etc.

Nous savons depuis longtemps que lors de la réalisation d’un projet, de multiples résistances concernent les acteurs face aux contraintes de l’équipe ou les moyens souvent insuffisants pour conduire aux objectifs fixés.

La Théorie des Périmètres Relationnels (TPR) pour conduire le changement

Le dispositif habituel de conduite du changement du projet comprenant usuellement des activités de formation, de communication, d’information et de coaching en management ou processus n’est souvent pas suffisant.

Une approche est proposée en fonction de l’observation de toutes les difficultés liées à la gestion des Hommes pour contourner leurs résistances légitimes et naturelles.

Ce modèle approche dénommé « La Théorie des Périmètres Relationnels (TPR) » supprime les causes premières d’apparition des résistances à la réalisation des projets, telle la rupture de sens, l’absence de recouvrement des intérêts communs, la déresponsabilisation ou encore la carence d’autonomie.

Elle amène ainsi chaque acteur :

• À définir les conditions d’engagements qui contrebalancent ses résistances et l’invite à considérer l’intérêt de travailler à une cause et une vision commune.
• À lui faire prendre conscience qu’il est partie-prenante des changements nécessaires pour converger vers les objectifs de son projet et donc pour les atteindre avec ses collatéraux.

Les acteurs projet construisent alors leur propre projet de transformation, se donnent les moyens de conduire leurs activités en convergence avec les directives et les principes d’orientations de leur organisation.

Il devient possible de quantifier le subjectif par la mesure et l’analyse des potentiels, capacités d’engagement et résistances au changement pour assurer un suivi précis de l’évolution du climat et capital social du projet.

Et si notre démarche pour conduire le changement était inversée?

Premier constat, nous faisons souvent les choses à l’envers …. !

Conduire le changement est l’un des grands piliers pour la réussite des chantiers de transformation nous dit-on !

Le pilotage d’un projet est toujours considéré comme un ensemble d’activités délicates car les relations entre les acteurs sont en permanence modifiées.

Or, lorsque cela change, cela perturbe tout l’édifice relationnel, car les référentiels d’échanges, au cœur de ce qui fonde l’organisation du projet, sont immanquablement maltraités.

L’adage « Plus ça change, plus c’est la même chose …. » Prend alors tout son sens… !

Les acteurs résistent par peur de déstabilisation et même si le danger est beaucoup moins important qu’il n’y parait, les acteurs ont raison de clamer leur déconvenue, elle est naturelle, tout à fait légitime et j’ajouterai même indispensable …… !

Imaginez que vous exerciez depuis suffisamment longtemps votre profession et que vous ayez réussi à vous accommoder d’un environnement plus ou moins pressurisant.

Une nouveauté arrive et modifie votre équilibre de travail, car il perturbe votre écosystème en modifiant vos responsabilités ou activités ! Comment pouvez-vous ne pas vous en inquiéter ?

Plusieurs facteurs conduisent à cette inquiétude, la résistance correspondante si décriée est alors nécessaire.

N’oublions pas que le panurgisme béat peut parfois mener à des abysses d’improductivité !

Dans de trop nombreux cas encore, l’organisation du projet provoque l’instruction d’actions visant à faire passer le message du changement et des améliorations nécessaires du haut vers le bas.

C'est comme s’il fallait impérativement que les ordres de haute lignée définissent le changement pour le bien de chaque acteur et à sa place.

Ces mêmes acteurs seraient-ils dans la posture d’enfants restant à éduquer et devant satisfaire aux injonctions par pure obéissance ?  

Un rêve de super parents, sans doute même de dictat …

En fait, les individus supportent fréquemment le poids de décisions en équilibre instable, se complexifiant dans les méandres des organisations ou des projets et dont ils ne reconnaissent plus la valeur.

Tandis que conduire le changement, avec sa fameuse courbe du deuil, semble se donner de la peine à l’aboutissement miraculeux de la réussite.

Et ce sur le principe univoque de la « chute des bonnes pratiques vers le bas », un autre modèle, agnostique et non exclusif des pratiques actuelles du changement, semblait nécessaire…

C’est de cette réflexion et de la nécessité de réfléchir à comment amener les individus à mieux négocier leurs conditions de travail qu’est née la Théorie de Périmètres Relationnels (TPR).

Conduire le changement par germination, la Théorie des Périmètres Relationnels !

En résumé, la TPR contient un ensemble de pratiques qui proposent le changement par germination !

Je m’explique ….. Lorsqu’une plante pousse, elle suit un processus naturel dit de germination.

Le processus de germination implique bien entendu un complexe de paramètres suffisamment avantageux pour qu’une graine puisse s’épanouir en plante dans un environnement favorable : la terre doit être fertile, de l’eau doit pouvoir y circuler, le soleil permettre la photosynthèse, etc. …

À la différence du processus de construction qui implique l’intervention constante d’une intelligence pour une réalisation, la germination implique l’auto-développement de la plante parce que son écosystème lui est favorable.

Ce principe est évidemment valable pour ce qui est de la gestation chez les êtres du règne animal, mais il est tellement plus complexe !

La TPR ambitionne ainsi d’aller rechercher ce qui chez les humains conditionne le succès du développement ou du changement par germination.

Cela n’est possible qu’en commençant d’abord par formaliser les désidératas des individus et groupes d’individus et dans un premier temps, indépendamment des nécessités dont une organisation souhaite faire sa loi.

La TPR est constituée d’un ensemble de pratiques fondées sur des principes simples de fonctionnements des relations humaines.

Mais il fallait chercher comment ces principes interagissent et comment de cette articulation pouvait naitre l’ultime artisan de l’accord face à un changement « la négociation par recouvrement des intérêts communs »

La TPR, comment ça marche ?

Tout d’abord voici la définition du composant principal de la TPR l’artefact cognitif introduit par un sociologue américain en 1993 D. Norman :

« Un artefact cognitif est un outil ou dispositif naturel ou artificiel, conçu pour conserver, exposer et traiter l’information dans le but de satisfaire une fonction représentationnelle »

Si maintenant, nous transposons cette notion d’artefact cognitif à la langue parlée, nous constatons 4 choses :

1. Nous utilisons des groupes de mots comme autant d’outils au service de nos propos, l’enchainement et la construction de ces mots permettant la construction du sens que nous voulons donner à nos propos à un instant donné
2. Nous mélangeons toutes les constructions de sens dans le flot continuel de nos paroles
3. Malgré la grande mixité, variété, amalgames et confusions de constructions de sens articulant le flot de nos paroles, nous savons nous mettre en relation pour tenter de nous comprendre mutuellement
4. Les constructions de sens peuvent être isolées et considérées comme atomiques à un niveau de sens donné

Exemple d'application de la TPR pour conduire le changement

« En tant que chef de projet j’aime assumer la responsabilité de l’équipe, mes collabs sont sympas même si de temps à autre il faut en recadrer certains, c’est normal.

Si seulement je pouvais mieux maîtriser l’outil de planification, pourtant il est bien installé sur mon poste mais il y a encore plein de fonctionnalités inconnues pour moi.

Je me demande s’il existe une formation, à moins qu’un collègue puisse m’aider, car sinon je ne donne pas cher de ma fonction ….etc »

Dans ce texte nous identifions toutes les constructions de sens atomiques suivantes en surligné :

« En tant que chef de projet j’aime assumer la responsabilité de l’équipe, mes collabs sont sympas même si de temps à autre il faut en recadrer certains.

Si seulement je pouvais mieux maîtriser l’outil de planification, pourtant il est bien installé sur mon poste mais il y a encore plein de fonctionnalités inconnues pour moi.

Je me demande s’il existe une formation, à moins qu’un collègue puisse m’aider car sinon je ne donne pas cher de ma fonction, ….etc »

Nous constatons également que chaque construction de sens peut être typée !

 En TPR, nous décidons de nommer les constructions de sens atomiques Artefacts en référence à la définition de Norman.

Les constructions de sens de type :

• Appétences qui concernent des envies, besoins, intérêts
• Oppositions qui concernent ce que nous n’acceptons pas
• Contraintes qui traduisent le constat de ce qui nous empêche de mener à bien nos actions en justifiant nos Oppositions
• Moyens qui traduisent le constat de ce que l’on pourrait utiliser pour assouvir nos Appétences

En continuant à classifier nos pouvons définir des ensembles d’artefacts de même type dénommés périmètres que nous pouvons également regrouper en 2 types :

• Le périmètre de valeurs (artefacts d’appétences et d’oppositions)
• Et le périmètre d’environnement (artefacts de moyens et de contraintes)

Reprenons l’expression du chef de projet précédant et identifions les artefacts :

• Artefact d’appétences : « j’aime assumer la responsabilité de l’équipe », « mes collabs sont sympa » (j’aime travailler dans un environnement sympa), « il faut en recadrer certains, c’est normal » (je dois surveiller mes collaborateurs), « Je me demande s’il existe une formation » (j’aimerais en suivre une), « à moins qu’un collègue puisse m’aider » (désir de trouver un moyen pour se faire aider à planifier)
• Artefacts d’oppositions : « je ne donne pas cher de ma fonction » (j’ai peur de ne pas avoir assez de compétence pour planifier), « L’outil de planification ne me parait pas utile » (c’est un jugement de valeur donc une opposition et non une contrainte, car il est possible que ce chef de projet sache faire avec)
• Artefacts de contraintes : « il y a encore plein de fonctionnalités inconnues pour moi » (je ne sais pas faire, c’est un constat et non un jugement de valeur)
• Artefacts de moyens : « il est bien installé sur mon poste » (l’outil de planification est utilisable)

Au-delà de ces mélanges d’artefacts nous observons également des confusions de genre.

En TPR, nous appelons « les genres » des « Domaines d’Intérêt »

Toujours sur base des propos du chef de projet précédent, les artefacts sont rangés par domaines d’intérêts contenant tous les types d’artefacts suivants :

• « Posséder un leadership » : « j’aime assumer la responsabilité de l’équipe », « il faut en recadrer certains »,
• « Disposer d’un savoir-être » : « mes collab sont sympa »
• « Disposer d’un savoir faire » : « Si seulement je pouvais mieux maitriser l’outil de planification » , « je ne donne pas cher de ma fonction », « à moins qu’un collègue puisse m’aider », « il y a encore plein de fonctionnalités inconnues pour moi », « l’outil de planification est bien installé sur mon poste »

Nous voyons ici combien tous les artefacts s’entremêlent dans le discours et comment de plus, ils ne sont pas naturellement rangés.

De cela naissent des confusions limitant la décision et l’engagement sur un projet et ce qui est valable pour l’individu l’est encore pour le groupe d’individus.

Les périmètres des moyens et des contraintes contiennent autant d’artefacts facilitant ou limitant l’expression de ceux des appétences et des oppositions.

Comment alors comparer ces artefacts et donc ces périmètres les uns aux autres pour obtenir qu’ils concourent à la finalité du projet : engager les parties prenantes en les faisant travailler ensemble de façon productive ?

Les principes fondamentaux qui régissent la dynamique de la TPR

Faisons maintenant un résumé de toutes les informations constitutives de la TPR que je viens de fournir sur la base de règles et de constats :

1. L’orientation des directives devant permettre le changement ne doit pas seulement provenir du haut d’une direction (sens Top-Down) mais doit également pouvoir être induite par des propositions provenant des exécutants (sens Bottom-Up)
2. Le changement peut se concevoir comme auto-développé par des individus autodéterminés au sein d’un environnement favorable, à l’instar de ce qui se passe dans la nature pour la germination d’une plante
3. 4 périmètres peuvent être assimilés à des ensembles d’artefacts délimités par des artefacts de type moyens, contraintes, appétences et oppositions dont on tirera des recommandations puis des actions priorisées
4. La dynamique des périmètres laisse découvrir une attraction naturelle entre les périmètres d’appétences et de moyens puis, entre les périmètres d’oppositions et de contraintes.
5. L’articulation des périmètres entre eux doit permettre de trouver les conditions d’une négociation win-win entre les individus et leur organisation selon le principe du recouvrement des intérêts communs.
6. L’adéquation entre ce qu’apporte l’écosystème et ce qu’en font les individus représente un ensemble d’artefacts efficaces pour agir dans le même sens, le périmètre d’engagements possibles. Ce périmètre est l’union des artefacts faisant concorder l’ensemble des moyens dont dispose l’environnement aux appétences des individus ou groupes d’individus.
7. Le périmètre d’engagements possibles est limité par des artefacts dits inhibiteurs, contenus dans les périmètres d’oppositions et de contraintes. Il est alimenté par des artefacts dits inducteurs, contenus dans les périmètres de moyens et d’appétences

Ainsi, découvrir, gérer et augmenter le périmètre d’engagements possibles, c'est au maximum :

Au niveau de l’équipe projet nous devons pratiquer le recouvrement des intérêts donc des appétences et moyens en réduisant au maximum oppositions et contraintes des acteurs :

Cela peut-être opéré lorsque suite à un diagnostic TPR (DPR) nous avons structuré, classé la pensée du groupe d’acteurs projet puis négocié la sélection des artefacts d’appétences et de moyens communs tout en assurant de converger aux objectifs du projet.

L’équipe a ainsi gagné en cohésion et en capacité d’engagement.

Nous avions parlé plus haut de « quantifier le subjectif ».

Effectivement, à partir du moment où l’on se base sur des éléments atomiques tels que les artefacts, il devient possible de mesurer un niveau d’importance que l’on donne à une appétence, de contrariété que l’on donne à une opposition ou encore de probabilité de réalisation par tel moyen.

Les indicateurs de la TPR constituent une tentative unique et pragmatique pour définir l’évolution des engagements.

Exemple sur une équipe de 8 acteurs :

Peut-être interprété comme : « l’équipe a des envies pour avancer mais peine à s’engager faute de moyens semblant utiles.

Les changements et améliorations demandées formalisés dans les plans d’actions ne font pas peur mais il y a encore trop d’oppositions et d’instabilités de points de vue, d’incohérences et trop peu de cohésion d’équipe.

Les indicateurs sont suivis le long de cycles de mobilisation dits « Agile » en référence à la méthodologie bien connue de projets, car il s’agit de fonctionner par itérations et incréments pour permettre un engagement sûr et progressif des acteurs.

La TPR est un méta modèle, car elle structure la pensée des individus pour installer des modèles sociologiques et de processus d’amélioration des organisations.

• Elle dessine l’habitacle des réflexions sur les inducteurs et les inhibiteurs de périmètres : avec quels outils donner de l’appétence, réduire les oppositions, donner des moyens ou limiter des contraintes ? Il s’agit donc plus d’un contenant d’expression de modèles de bonnes pratiques
• Elle dépollue les esprits des confusions entre « devoir faire », « envie de faire », « ne pas vouloir faire », moyens, contraintes, etc. en rangeant les propositions dans des containers à pensées, analysables et dont on tire des recommandations au conditionnel – « Ok pour s’engager à condition de … ». Des plans d’actions efficaces, priorisés et adaptés en faveur des améliorations, suivent naturellement le mouvement progressiste.

Au terme d’un certain succès des pratiques simples de la TPR, celle-ci, elle a déjà fait l’objet d’une sensibilisation au sein de DSI.

Elle est constatée très efficace pour faire émerger c.-à-d. « germer » les propositions d’amélioration avant de les confronter aux besoins de l’organisation.

Au final, les besoins de l’organisation sont réintégrés par la TPR au titre de l’amélioration continue, la boucle est alors bouclée et tout le monde s’y retrouve, du dirigeant créateur de directives à l’exécutant en pleine « germination » d’actions et de bonne volonté cette fois-ci…