Panel d’expert : retour d’expérience sur la réticence en gestion de projet

L'initiation d'un nouveau projet peut souvent se heurter à des réticences au sein de l'équipe ou des parties prenantes.

Toutefois, grâce à une démarche bien pensée et stratégique, même les plus sceptiques peuvent être convaincus.

Dans cet article, nos experts analysent les motifs cachés derrière la réticence grâce à leurs retours d'expérience.

Ils proposent également des pistes de réflexion sur ce sujet.

Comprendre les raisons de la réticence

Pour cerner l'impact et les implications de la réticence en gestion de projet, nous avons rassemblé les insights de professionnels expérimentés.

Voici ce qu'ils ont à partager :

1) Mirvet Mtimet

Chef de projet senior – consultante PMO certifiée PMP®.

Au fil de ma carrière, j'ai souvent été confronté à la réticence des équipes face à l'introduction de nouveaux projets. 

Voici ce que j'ai appris de ces expériences:

  1. Il est essentiel, avant tout, de sonder les racines de cette réticence
  2. Pour espérer convaincre, j'ai compris qu'il est primordial de saisir pleinement les préoccupations de chacun
  3. Écouter activement les inquiétudes et objections de l'équipe est une étape indispensable. Cela m'a souvent permis d'ajuster mon approche, la rendant plus ciblée et efficace
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Voici quelques raisons récurrentes de cette réticence que j'ai pu identifier au fil du temps :

  • Changement de routine : Introduire un nouveau projet chamboule souvent les habitudes établies, ce qui peut générer des réticences
  • Peur de l'inconnu : Les nouveautés entraînent souvent des défis inconnus, que ce soit en termes de technologies, situations ou processus
  • Manque de clarté : Si le projet n'est pas clairement défini, cela peut engendrer des hésitations
  • Charge de travail accrue : Un nouveau projet peut signifier une surcharge pour l'équipe
  • Résistance au changement : Certains individus sont simplement moins enclins à accepter le changement, quelle que soit sa nature
  • Méfiance envers la direction : Des expériences antérieures marquées par des problèmes de communication ou de leadership peuvent influencer la perception de nouveaux projets
  • Crainte des conséquences : Les membres peuvent craindre les répercussions inattendues du projet, qu'elles soient personnelles ou professionnelles
  • Manque de ressources : Si le projet nécessite des ressources non disponibles, cela peut être un frein
  • Expériences passées négatives : Un échec précédent peut ternir l'enthousiasme face à de nouvelles initiatives

À travers ces expériences, j'ai renforcé ma conviction qu'une communication ouverte, une planification solide et une écoute attentive sont des éléments clés pour dépasser ces réticences et mener un projet à bien.

2) Stéphane Jeanneteau

Directeur de projet certifié Prince 2®- Scrum PSM & PSPO – ITIL® - AgilePM® 

Mon expérience marquante en gestion de projet IT : L'importance des directives claires

Au fil des ans, en tant qu'expert en gestion de projets informatiques spécialisé dans la conduite du changement, j'ai été confronté à de nombreux défis.

Mais l'une des expériences qui m'a le plus marqué s'est déroulée lors d'une mission pour une grande entreprise du secteur financier.

Laissez-moi vous partager cette histoire.

La société en question était en plein essor et avait décidé de lancer un projet ambitieux :

La mise en place d'un nouveau système de gestion interne. 

L'objectif était clair :

Une modernisation complète de leurs processus, une réponse aux nouvelles normes réglementaires et, en fin de compte, une amélioration significative de la productivité.

En théorie, tout semblait parfait.

Cependant, à mon arrivée, j'ai rapidement constaté que si la direction avait une vision, elle ne s'était pas traduite par des directives claires pour les équipes impliquées. 

Elles savaient qu'un changement était en cours, mais flottaient dans une mer d'incertitudes concernant leurs rôles, les étapes spécifiques du projet et ce qui était réellement attendu d'eux.

Cette absence d'orientation a déclenché une série de réactions au sein des équipes : 

  • D'abord, une réticence palpable à s'impliquer
  • Sans une carte claire du territoire à parcourir, de nombreux collègues hésitaient à s'aventurer, se demandant si leurs efforts seraient finalement en vain ou constamment redirigés

Mais ce n'était que le début.

Le manque d'informations :

  • A créé un vide que les rumeurs se sont empressées de remplir 
  • A fait circuler des théories, des spéculations et des malentendus ajoutant une couche de stress et d'inquiétude au sein des équipes
  • A entraîné une perte de temps considérable 
  • A poussé les équipes à chercher des réponses, s'adressant à diverses sources, souvent avec des informations contradictoires. Il était clair que la confusion régnait et que le projet était en péril

Cette expérience a renforcé ma conviction de l'importance vitale d'une communication claire dans tout projet, en particulier ceux qui impliquent des changements majeurs. 

Sans directives claires, même les meilleures intentions peuvent se perdre dans le chaos.

3) Stéphane Vasseur

Chef de projet certifié PMP®- Prince 2®- Scrum PSM & PSPO – ITIL®

Au-delà des témoignages précédents, je mettrais en avant un dernier facteur de réticence : Le manque de sens.

En effet certaines personnes ont besoin d’adhérer au projet pour être moteur.

Ainsi si le produit, ou le service livré par le projet, ne convainc pas, ou même que celui-ci s’éloigne des valeurs de l’individu, la réticence au changement sera forte.

A titre d’exemple on peut citer :

  • Raison éthique : Un service qui va impacter négativement l’emploi 
  • Raison environnementale : Un produit ou un service qui ne favorise pas l’environnement

Il me semble que c’est un facteur de réticence ou de refus assez nouveau qui s’est développé notamment pendant la crise sanitaire, et qui est plus marqué chez les dernières générations.

Guide du chef de projet efficace DB
Guide du chef de projet efficace Mobile

Quelles sont les conséquences de la réticence ?

Pour comprendre les conséquences de la réticence en gestion de projet, nous nous sommes tournés vers des spécialistes dans le domaine.

Voici leurs insights à ce sujet:

1) Mirvet Mtimet 

Lors de ma gestion de projets récents, j'ai personnellement constaté l'impact de la réticence au sein des équipes.

Voici ce que j'ai observé:

1) Communication défaillante :

J'ai remarqué qu'à plusieurs reprises, les membres de mon équipe étaient hésitants à exprimer leurs opinions.

Cette réticence a créé des obstacles à une communication fluide.

Il nous est arrivé de passer à côté d'informations cruciales, entraînant ainsi des erreurs et des inefficacités

2) Faible engagement :

Il est devenu évident que certains membres de l'équipe se sentaient moins impliqués

Je pense que c'était dû à leur perception que leurs idées et contributions n'étaient pas valorisées.

Leur désengagement a manifestement affecté leur passion pour le projet, et j'ai vu une baisse de productivité et de qualité

3) Prise de décisions incompétentes :

À cause du manque de communication claire, j'ai réalisé que parfois, les décisions prises n'étaient pas basées sur toutes les informations disponibles.

Ces décisions hâtives ont souvent été moins que optimales pour la progression du projet

4) Impact sur l’innovation :

La réticence à s'exprimer librement a clairement bridé la créativité.

Les occasions où les membres étaient réticents à proposer des idées innovantes par peur du jugement étaient fréquentes, et cela a limité notre potentiel d'innovation

5) Risques non identifiés :

L'absence de communication ouverte a fait que nous avons parfois négligé d'identifier certains risques.

Ces omissions ont conduit à des complications inattendues dans les étapes ultérieures du projet

6) Climat de confiance réduit :

Au fil du temps, j'ai ressenti une érosion de la confiance au sein de l'équipe.

Sans cette confiance essentielle, la collaboration a été compromise, affectant la dynamique et l'efficacité globale du groupe

A travers cette expérience, j'ai compris l'importance cruciale de combattre la réticence et de promouvoir une communication ouverte pour le succès d'un projet.

2) Stéphane Jeanneteau 

Ma Confrontation avec les Décisions Incompétentes : L'impératif d'une Communication Claire.

Au cours de mon parcours en gestion de projets, j'ai été témoin de nombreuses situations et dynamiques. 

L'une d'entre elles, qui m'a particulièrement marqué, concerne les conséquences désastreuses de prises de décisions incompétentes dues à un manque de communication.

Laissez-moi partager cette expérience avec vous.

J'étais alors en charge d'un projet pour une entreprise en pleine expansion dans le secteur technologique.

Le projet avait le potentiel de transformer leur modèle opérationnel, promettant une efficacité accrue et des marges bénéficiaires plus élevées.

Sur le papier, tout était bien aligné pour un succès retentissant.

Cependant, dès les premiers stades de la mise en œuvre, j'ai remarqué des décisions qui semblaient déconnectées de la réalité du terrain : 

  • Des ressources étaient allouées de manière apparemment arbitraire 
  • Des directives étaient émises qui allaient à l'encontre des recommandations de l'équipe projet

En creusant davantage, j'ai découvert la racine du problème : un manque flagrant de communication ascendante : 

  • Les décideurs, bien qu'ayant les meilleures intentions, étaient isolés des informations clés du terrain
  • Sans cette connaissance cruciale, ils prenaient des décisions basées sur des suppositions, des hypothèses ou des informations obsolètes

Les conséquences ne se sont pas fait attendre. Non seulement ces choix ont entravé la progression du projet, mais ils ont également causé des frustrations au sein des équipes :  

  • Le personnel se sentait démotivé, se demandant pourquoi leur expertise n'était pas sollicitée ou prise en compte
  • Pire encore, certains de ces choix ont été si contre-productifs qu'ils ont mis en péril la viabilité même du projet

Cet épisode m'a rappelé avec force l'importance d'une communication transparente et bidirectionnelle.

 Il est essentiel que les décideurs aient accès à des informations à jour et pertinentes pour guider leurs choix. 

Et plus encore, il est crucial d'instaurer un climat où les équipes se sentent valorisées et écoutées, car ce sont souvent elles qui détiennent les clés d'un projet réussi.

Cette expérience a été un tournant dans ma carrière, me poussant à toujours plaider en faveur d'une communication ouverte et efficace, afin d'éviter les pièges des décisions incompétentes.

3) Stéphane Vasseur 

Avant de parler des conséquences, je souhaiterais signaler que le défi du chef de projet sera de détecter les réticences au sein de l’équipe.

Celles-ci s’expriment de manière différente selon les personnalités.

Pour certains, le refus sera très marqué par des positions hostiles dès le départ du projet.

Pour d’autres, plus discrets, la réticence sera moins démonstrative et pourrait s’exprimer plus tardivement, avec potentiellement des conséquences plus importantes pour le projet.

En complément des témoignages précédents, on pourrait citer des conséquences sur les contraintes du triangle d'or :

  • Impact planning : La procrastination qu’engendre la réticence, avec pour conséquence du retard sur les livrables
  • Impact qualité : Aussi bien sur le volet fonctionnel que technique. Avec pour conséquence une documentation projet mal détaillé et des livrables non aboutis
  • Impact budget : La résultante des conséquences précitées, la hausse des coûts du projet

Existe-il des stratégies pour surmonter cette réticence ?

La réticence à adopter des pratiques collaboratives est un obstacle courant dans la gestion de projets. 

1) Les stratégies clés

Pour atténuer ces conséquences, voici des conseils pour encourager une communication ouverte et réduire la réticence dans la gestion de projets :

1.1) Créer un environnement favorable

Faites en sorte que l’équipe se sente en sécurité pour exprimer ses opinions.

Encouragez la diversité d'idées et établissez des règles claires pour un respect mutuel.

1.2) Poser des questions ouvertes

Utilisez des questions ouvertes pour encourager les membres de l'équipe à partager leurs réflexions et leurs points de vue.

Réticence gestion de projet

1.3) Valoriser les contributions

Montrez que chaque opinion compte et que les contributions sont appréciées.

Cela peut encourager l'équipe à s'exprimer lors des réunions.

1.4) Écouter activement

Soyez attentifs lorsque les membres de l'équipe s'expriment. L'écoute active montre que vous prenez en compte leurs idées.

1.5) Partager des expériences positives

Racontez des expériences positives où la communication ouverte a conduit à de meilleurs résultats.

Cela peut inspirer les autres à en faire de même.

En fin de compte, la réticence peut être un défi, mais en encourageant la communication ouverte et en valorisant chaque voix au sein de l’équipe, vous pouvez contribuer à créer un environnement propice à la réussite de vos projets.

2) Retours d’expérience de nos experts

Afin d'éclairer cette question, nous avons consulté nos spécialistes en la matière.

Découvrez leurs recommandations :

2.1) Mirvet Mtimet

a) La mise en place de réunion hebdomadaires projet et de retour d’expérience 

Dans une équipe logicielle d’une vingtaine de personnes, un audit a été effectué, et une des conclusions était la nécessité de mise en place de réunions de projet pour améliorer la qualité des livrables.

Chacun travaillait auparavant dans son coin sans échanger sur les problématiques rencontrées par chacun et étant seul responsable du livrable.

Si quelqu’un était malade il fallait attendre son retour pour continuer le sujet.

De plus, il n’y avait pas d’analyse et de bilan de projet, les erreurs étaient répétées sans mise en place de processus ou actions permettant de les éviter. 

Le Chef de projet a dû introduire en premier la réunion hebdomadaire, il y a eu beaucoup de résistance, invoquant une perte de temps et un flicage, puis au fil des séances et des explications du chef de projet, cela est devenu une habitude, un moment convivial et d’échange.

Une fois que cette réunion a été correctement établie, le manager a organisé des réunions de bilan.

Cela s'est avéré plus compliqué, car les participants se sont sentis accusés et tentaient de déplacer la responsabilité sur autrui.

Il a fallu faire l’exercice sur quelques projets, montrant qu’il n’y avait pas de personne accusée, pour convaincre de son utilité.

En effet la mise en place de processus au sortir de la réunion de bilan a montré son efficacité et la qualité ainsi que l’efficacité à produire ont nettement amélioré.

b) La fourniture des éléments réguliers pour le tableau de bord 

Dans un département qui était passé rapidement de 5 à 50 personnes, un tableau de bord devint nécessaire pour faire le reporting à la direction et sa mise en place a été décidée. 

En effet le tableau de bord est un élément indispensable pour suivre l’avancée des projets surtout dans une équipe aussi nombreuse.

Cependant le PMO qui devait mettre en place le tableau de bord et consolider les données, devait le faire auprès de chaque chef de projet. 

En voici les étapes :

  1. Phase de sensibilisation et de remontée des premières informations
  2. Validation du processus de récolte des informations
  3. Validation des informations du tableau de bord auprès de la direction et des chefs de projet.
  4. Lancement de la première édition
  5. Récolte mensuelle

L’étape qui a été la plus difficile a implémenter est la récolte mensuelle, à chaque fin de mois, le PMO se tournait vers les chefs de projet pour leur demander les informations pour le tableau de bord, plusieurs relances ont été effectuées.

Les chefs de projet été très occupés et n’avaient pas de temps à accorder à cette remontée.

Le PMO a dans un premier temps consolidé seulement les informations récoltées (2/3), il a relancé plusieurs fois les chefs de projet et a continué son travail de sensibilisation.

A partir de la troisième instance, sur chaque projet non mis à jour, la mention « non actualisé, dernière version du mois "mm"» a été ajoutée.

Lors de la diffusion, les chefs de projet étaient mécontents, mais avec l’appui du directeur de département, ils ont dû respecter les délais et soumettre les bons éléments. 

La suite a été fluide avec des propositions d’améliorations et d’automatisation de la part des équipes.

C’est là l’un des rôles principaux du PMO.

Guide pratique du pmo 0923
Guide Pratique Roadmap PMO

2.2) Stéphane Jeanneteau

a) L'art de valoriser les contributions

Dans mon cheminement professionnel, j'ai souvent constaté que les meilleures solutions naissent de la diversité des idées.

Toutefois, une expérience particulière m'a profondément marqué sur l'importance de valoriser chaque contribution au sein d'une équipe.

Laissez-moi vous la narrer.

J'étais alors responsable d'un projet au sein d'une entreprise innovante du secteur des énergies renouvelables.

Les enjeux étaient élevés, et la pression pour trouver des solutions novatrices était palpable.

L'équipe rassemblait des experts de divers horizons, chacun avec sa propre spécialité et son point de vue unique.

Toutefois, lors des premières réunions, j'ai remarqué un schéma récurrent :

Seuls quelques membres de l'équipe exprimaient leurs opinions, tandis que d'autres restaient silencieux, leurs idées restant inconnues de tous.

Ce n'était pas par manque d'expertise ou d'engagement, mais plutôt parce qu'ils ne se sentaient pas valorisés ou écoutés.

Convaincu de l'importance de chaque voix, j'ai entrepris de changer cette dynamique : 

  • J'ai instauré des sessions où chaque membre était invité à partager ses réflexions sans interruption
  • J'ai également mis en place un système de feedback où les contributions étaient non seulement reconnues mais aussi célébrées pour leur valeur ajoutée au projet

Le changement a été presque immédiat.

Les membres de l'équipe qui étaient autrefois réticents ont commencé à s'exprimer avec passion, apportant des perspectives fraîches et des solutions auxquelles personne n'avait pensé auparavant. 

En valorisant chaque contribution, non seulement nous avons enrichi le projet, mais nous avons aussi renforcé la cohésion de l'équipe et la motivation de chacun.

Cette expérience m'a enseigné une leçon fondamentale : Chaque opinion compte

En créant un environnement où chacun se sent valorisé et écouté, nous pouvons libérer un potentiel insoupçonné et conduire un projet vers de nouveaux sommets.

Depuis lors, je m'efforce toujours de reconnaître et de célébrer les contributions de chacun, car je suis convaincu que c'est en valorisant la diversité des voix que nous réalisons notre meilleur travail.

b) Le danger des risques non identifiés

Tout au long de ma carrière, j'ai appris que la prévention est souvent bien plus efficace que la guérison, surtout en matière de gestion de projets.

Une expérience en particulier m'a rappelé à quel point une communication inefficace peut avoir des conséquences graves, en particulier lorsque des risques cruciaux ne sont pas identifiés à temps.

Voici cette histoire.

Je dirigeais à l'époque un projet ambitieux pour une grande entreprise de la grande distribution.

L'enjeu était la mise en place d'un système intégré qui promettait d'optimiser plusieurs processus clés de l'entreprise.

L'équipe était composée d'experts dévoués, et tout semblait bien commencer.

Toutefois, à mesure que le projet avançait, j'ai commencé à remarquer des signes inquiétants.

Malgré les nombreuses sessions de brainstorming et les réunions régulières, certains problèmes surgissaient sans que nous les ayons anticipés, entravant la progression et augmentant les coûts.

Guide du chef de projet efficace DB
Guide du chef de projet efficace Mobile

En investiguant la cause, j'ai découvert une lacune majeure dans notre communication interne.

Bien que nous discutions régulièrement des tâches à accomplir, peu de temps était consacré à l'anticipation des obstacles potentiels ou à l'écoute active des préoccupations de chaque membre de l'équipe.

De ce fait, plusieurs risques n'avaient pas été identifiés à temps, faute d'une communication adéquate.

Cette omission a coûté cher au projet, tant en termes de temps que de ressources. Mais plus que tout, elle a été une leçon précieuse pour moi.

J'ai compris que chaque interaction, chaque échange, est une opportunité de déceler des risques potentiels et que la clé réside dans une communication ouverte et efficace.

Après cet épisode, j'ai revu notre approche de la communication au sein des équipes.

Nous avons instauré des sessions dédiées à l'identification et à la discussion des risques, où chaque membre était encouragé à partager ses préoccupations, même les plus minimes.

L'impact a été immédiat. En plaçant la communication au cœur de notre démarche, non seulement nous avons anticipé et géré efficacement de nombreux risques, mais nous avons aussi renforcé la confiance au sein de l'équipe.

Cette expérience m'a rappelé que, dans la gestion de projets, rien n'est plus dangereux que ce que l'on ne voit pas venir.

Et que la meilleure manière de s'y préparer est de favoriser une communication authentique, ouverte et constante.

2.3) Stéphane Vasseur

Dans un projet, il est rare que le chef de projet puisse choisir les parties prenantes, qu’elles soient internes ou externes à l’organisation.

Par conséquent il est impossible d’éviter les potentielles réticences au sein de l’équipe. A défaut de l’éliminer, le défi sera donc de les diminuer au maximum.

a) Soigner la réunion de lancement 

Une réunion de lancement est le point de départ du projet.

L’impulsion qui doit fédérer tout le monde vers les objectifs du projet. 

A la sortie de ce comité, les membres de l’équipes ne doivent pas être divisés ou dubitatifs sur le projet.

Au contraire ils doivent en sortir motivés pour démarrer au plus vite.

Pour cela il faudra soigner les points suivants :

  • Fixer des objectifs SMART
  • Assurer la présence du sponsor pour soutenir le projet
  • Présenter un planning réaliste
  • Avoir validé la disponibilité des ressources auprès de leur manager
  • Instaurer un climat favorable à l’équipe (règles du jeu de l’équipe, communication)

b) Pratiquer la communication informelle 

La communication est unanimement le rempart à la réticence.

Comme il est difficile d’aborder le sujet individuellement à travers la comitologie projet, j’invite les chefs de projets à aborder les problèmes de réticence de manière plus informelle, autour d’un café par exemple.

C’est un bon moyen de laisser s’exprimer librement les membres de l’équipes et ainsi l’occasion de comprendre leur motivation et idéalement les rassurer.

Vidéo : Simplification de la gestion de projet standardisée

Cette vidéo présente un résumé des aspects essentiels d'une méthode de gestion de projet normalisée, tout en offrant des conseils pratiques pour impliquer votre équipe dirigeante :

Conclusion

La gestion des projets peut être un défi passionnant et gratifiant, mais il est tout à fait normal que des réticences se manifestent.

Dans cet article, nous avons exploré les différentes raisons pour lesquelles certaines personnes peuvent hésiter à embrasser pleinement la gestion de projet.

De la peur de l'inconnu à la résistance au changement en passant par les contraintes de temps et de ressources, ces réticences peuvent sembler insurmontables.

Cependant, il est essentiel de se rappeler que la gestion de projet ne consiste pas seulement à suivre des processus rigides, mais aussi à s'adapter et à trouver des solutions créatives aux défis qui se présentent.

Plutôt que de voir les réticences comme des obstacles infranchissables, nous pouvons les considérer comme des opportunités de croissance et d'apprentissage.

Éduquer, expliquer et communiquer les avantages tangibles de la gestion de projet peut contribuer à dissiper les réticences et à créer un consensus autour de son importance.

N'oublions pas que chaque personne évolue à son propre rythme, et que la gestion de projet demande une adaptation graduelle. 

En intégrant des pratiques et des outils de gestion de projet de manière progressive, cela aide à surmonter ces réticences et à ouvrir la voie à une approche plus efficace et efficiente de la réalisation des objectifs.

En fin de compte, les réticences à la gestion de projet sont une réalité, mais elles ne doivent pas entraver notre quête d'excellence.

A l’ère ou le monde accélère, l’automatisation gère la plupart des tache d’opérations, nous arrivons dans une ère de projets, et la gestion de projet sera prédominante et incontournable dans le monde de l’entreprise.

Il faudra donc s’adapter et bien adopter les bonnes pratiques de la gestion de projet.

Mirvet Mtimet

A propos de l'auteur

Chef de Projet et PMO certifiée PMP®, a une expérience solide en gestion de projet, en tant que manager ensuite responsable de département dans diverses industries telles que les transports, l’informatique, la banque, le luxe ou les télécom. Elle n’hésite pas à faire part de son expérience et de son recul autant pour les professionnels débutants ou expérimentés que les entreprises.
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