Le schéma directeur IT est une formalisation de la trajectoire à suivre afin de réaliser la modernisation des systèmes d’information. C'est un document synthétique, élaboré à partir de multiples sections.
Il est le produit d'un travail rigoureux de collecte de données, d'organisation d'ateliers, de consolidation et de priorisation, mené par un comité de suivi nommé par la direction de l'entreprise et, si nécessaire, accompagné par un cabinet spécialisé.
Cet article propose un cas d'usage de l'élaboration d'un schéma directeur IT dans le domaine des produits cosmétiques.
Présentation du Use Case
Ce cas pratique vise à illustrer la conception d'un plan directeur IT pour une entreprise cherchant à moderniser ses systèmes d'information obsolètes, afin de gagner en agilité, en efficacité et pour offrir une meilleure expérience client.
Existant depuis plus de 10 ans, l'entreprise a des systèmes d'information qui, pour la plupart, n'ont pas été révisés depuis des années.
Face aux divers problèmes que les utilisateurs finaux signalent, exprimant le besoin d'une résolution rapide et efficace, tels que :
- Des lenteurs
- Une indisponibilité des systèmes
- Des données de rapports qui ne sont pas mises à jour instantanément
- L'existence de nombreux processus manuels.
Etapes d'élaboration du schéma directeur
Dans ce contexte et pour répondre à ces besoins, un cabinet spécialisé supervisé par un chef de projet de la DSI de l'entreprise ABC a été mandaté.
Présidé par le DSI et constitué des différents directeurs (ou leurs représentants désignés pour cette mission), le groupe travaille à l'élaboration d'un schéma directeur.
Les étapes clés de cette démarche sont les suivantes :
1) Instances de gouvernance
Les instances de gouvernance permettent d’assurer le suivi régulier de l’avancement du chantier d’élaboration du schéma directeur et aussi pour l’escalade, l’arbitrage et la prise de décision.
Les instances recommandées sont :
- Un comité de pilotage (COPIL) bihebdomadaire en présence du directoire pour gérer les escalade et les sujets d’arbitrage
- Une réunion hebdomadaire de suivi de l’avancement en présence du comité de suivi désigné par le directoire
- Des points de suivi quotidien entre le chef de projet et le cabinet chargé de l’élaboration du schéma directeur
2) Identification des parties prenantes
L'identification des parties prenantes permet de désigner les responsabilités de chaque équipe avec une matrice RACI (R : Responsible, A : Accountable, C : Consulted, I : Informed).
Ci-après l’organisation des parties prenantes de l’entreprise objet de la présente étude de cas :
2.1) Organisation DSI
- Équipe Build
- Équipe Support
- Équipe Production
- Équipe Sécurité
2.2) Organisation métiers
- Équipe Commerciale/ Marketing
- Équipe Comptabilité et Finance
- Équipe des Affaires Juridiques
3) Définition des périmètres
La définition des périmètres est effectuée en général par le directoire afin de guider la vision cible de la roadmap.
Ci-dessous les périmètres identifiés de cette étude de cas :
- Moderniser les systèmes d’information
- Répondre aux pain points des utilisateurs finaux et satisfaire leurs besoins imminents
4) Étude de l’existant
Afin de faire l’état des lieux, le chef de projet prend en charge l’organisation des séances de collecte de données en assurant la présence de tous les responsables de domaines IT et Business.
Durant cette phase, le chef de projet entame l’organisation des ateliers avec l’équipe externe chargée du schéma directeur pour lui présenter, d’une manière générale, le contexte de l’entreprise et son IT.
Suite à ces ateliers restreints, le cabinet doit communiquer une proposition de planning du déroulement des ateliers de recensement de l'existant.
Il doit aussi fournir la documentation à récupérer de la part des différentes parties prenantes pour bien préparer les ateliers.
L’objectif de ces ateliers est de recenser les pain points des parties prenantes et aussi leurs besoins que ce soit du court, moyen ou long terme.
Cette phase permettra de construire une vision claire sur la trajectoire à atteindre par le schéma directeur.
Astuce :
Il va falloir également que le chef de projet exige les livrables attendus de ces ateliers à savoir :
- Les comptes rendus
- Les synthèses par domaine
- Tout livrable qu’il juge important pour la bonne tenue du projet de la roadmap IT
Ci-dessous quelques difficultés collectées pendant les ateliers avec les différentes parties prenantes.
Rappel du contexte :
L’entreprise importe des produits cosmétiques d’une marque internationale et les commercialise dans le marché local.
Les systèmes utilisés sont anciens et nécessitent un upgrade.
#1 Difficulté : Nécessité d'une refonte SI
Les différentes équipes IT réclament la nécessité de la refonte technologique des IT vu qu’ils n’ont pas été revus depuis des années.
Exemples :
Avoir un nouveau CRM, Mise en place des API, Upgrade des anciens systèmes (ou leur remplacement).
#2 Difficulté : outils de gestion de catalogues obsolètes
L’équipe marketing qui s’occupe de l’image de marque de l’entreprise souffre des outils de gestion de catalogues qui ne sont pas modernes et qui doivent être revus.
#3 Difficulté : outils comptables avec plusieurs limitations
L’équipe Comptabilité et Finance utilise un outil ancien ayant plusieurs limitations et des traitements manuels pour élaborer les différentes situations (écritures comptables ou autres).
#4 Difficulté : mise à jour manuelle et accès retardé aux informations sur les rapports
Les managers réclament la non-disponibilité immédiate de l’information vu que la mise à jour des données sur les rapports ne se fait pas d’une manière automatique.
La phase de la collecte requiert une attention particulière, car elle représente la base de toutes les prochaines phases.
Les livrables de cette phase sont validés dans un comité dédié pour pouvoir passer à la prochaine étape.
5) Analyse et priorisation
Lors de l’étape précédente, le périmètre du schéma directeur a été bien cerné et validé avec toutes les parties prenantes.
5.1) Analyse
La phase d’analyse consiste principalement à examiner les livrables par le cabinet désigné pour cette mission.
Ca sera sous la supervision du chef de projet de l’entreprise.
L’objectif de cette phase est de traduire les difficultés et les besoins recensés en projets.
Cette phase requiert la tenue des ateliers (si besoin) avec les parties prenantes pour mieux clarifier leurs besoins et bien les organiser par domaines d’activité (Marketing, Finance, etc.).
Exemples de projets par domaine :
a) Projets du domaine DSI
- Mise en place d’une plateforme de API management
- Migration vers le Cloud
- Mise en place d’un nouveau CRM
b) Projets du domaine Commercial / Marketing
- Upgrade du site Web
- Gestion dynamique du catalogue
c) Projets du domaine Finance
- Upgrade de l’outil de la gestion comptable
- Automatisation du système de reporting
Après l’élaboration de la liste des projets par domaine d’activité, le cabinet procède à la phase d’étude des différents projets par domaine d’activité.
Ils détaillent le nombre et types de ressources requis, le budget estimé, le planning prévu pour pouvoir démarrer la qualification, et la priorisation des projets avec les différentes parties prenantes :
ID projet | Domaine | Projet | Budget | Complexité | Priorité |
|---|---|---|---|---|---|
1 | DSI | Migration Cloud | 3 M | 3 | 3 |
2 | DSI | API Management | 1 M | 2 | 2 |
3 | DSI | Mise en place d'un nouveau CRM | 2 M | 2 | 1 |
4 | Commercial/ Marketing | Upgrade du site Web | 0,3 M | 1 | 1 |
5 | Commercial/ Marketing | Gestion dynamique du catalogue | 0,1 M | 1 | 2 |
6 | Finance | Upgrade de l'outil de la gestion comptable | 1 M | 3 | 1 |
7 | Finance | Automatisation du reporting | 0,5 M | 2 | 1 |
À noter que la qualification de la priorité doit être faite en comité et en présence de toutes les parties prenantes.
5.2) Priorisation
Suite à cette phase, une matrice de priorisation se présente de cette manière :
- Must have : Les projets de priorité 1 et qui devront être lancés rapidement, même si le budget est important
- Should have : Les projets à forte valeur ajoutée et qui sont de priorité 1
- Could have : Les projets avec un impact modéré et qui sont de priorité 2
- Nice to have : Les projets à faible impact et qui sont de priorité 3
- Quick Win : Les projets à faible impact et facile à mettre en place
Télécharger ce modèle de matrice de priorisation
Chaque projet doit avoir sa propre fiche bien renseignée pour pouvoir entamer la phase de notation et de priorisation des projets sous la forme suivante :
Mise en place d'un nouveau CRM | ||||
|---|---|---|---|---|
Domaine d'activité | DSI | Estimation de ressources : | ||
Cell | Cell | Internes | 2 | |
Projet | Mise en place d'un nouveau CRM | Externes | 4 | |
Description | Dans le cadre de la modernisation de la DSI, le projet de la mise en place d'un nouveau CRM permettra de mieux gérer l'activité commerciale et aussi de mieux gérer la gestion des workflows afin d'assurer l'efficacité et la productivité. | |||
Product Owner | Equipe Build | Cell | Cell | Cell |
Budget | 1M | Cell | Cell | Cell |
Rétroplanning | Cell | Cell | Cell | |
Etude | Q1 2024 | Cell | Cell | Cell |
Réalisation | Q3 2024 | Cell | Cell | Cell |
Clôture | Q1 2025 | Cell | Cell | Cell |
Ensuite, il serait temps d’établir un rétroplanning contenant l’ensemble des projets avec l’estimation préétablie et validée avec le comité du projet.
Astuce Planning :
En général, il est recommandé de commencer par des projets Quick Win pour faire du marketing au projet.
L'élaboration du schéma directeur permet de montrer son impact et de faire adhérer l'ensemble des parties prenantes.
6) Livrables
À noter que les livrables principaux de l’élaboration du schéma directeur sont :
- Recensement des projets par domaine d’activité
- Priorisation selon la matrice de priorisation
- Réalisation de fiches par projet
- Réalisation du rétroplanning
- Estimation des budgets
Une fois que ces livrables sont prêts, un comité de validation est organisé par le chef de projet pour l'approbation finale du schéma directeur.
Ensuite, un kick-off est organisé pour le démarrage officiel des différents chantiers.
Conclusion
La mise en œuvre effective du schéma directeur nécessite une validation des projets proposés, des budgets estimés ainsi que des plannings suggérés.
En somme, l'élaboration du schéma directeur est une tâche stratégique nécessitant l'engagement de toutes les parties prenantes pour garantir son succès.
En effet, il sert de :
- Catalyseur pour la modernisation du système d'information
- Aspect crucial pour l'activité et l'image de marque de l'entreprise
