La conduite du changement : Modèle ADKAR pour une gestion efficace du changement dans les projets

conduite du changement de projet

La nature humaine a tendance à préférer le statut quo, du coup le changement est souvent un processus complexe et difficile. Réussir la conduite du changement dans un projet nécessite beaucoup de réflexions et d’outils.

Le modèle ADKAR est un cadre précieux pour les chefs de projets pour mener efficacement la grande variété des changements auxquels ils font face dans leur quotidien.

Dans cet article, je vous propose de découvrir le concept du modèle ADKAR à travers une présentation pratique et des informations exploitables pour la mise en œuvre de ces concepts.

La conduite du changement, pourquoi en faire une priorité ?

Le projet, dans une perspective managériale, a un but de faire passer l’organisation d’une situation actuelle à un état futur souhaité pour atteindre un objectif précis.

La conduite du changement

Alors, vous pouvez déduire que les projets créent l’instabilité et induisent automatiquement des changements au sein des organisations.

Par ailleurs, plusieurs recherches s’accordent sur le fait que la conduite du changement est le premier facteur de réussite ou d’échec d’un projet.

« Une initiative accompagnée d’une excellente conduite de changement à 6 fois plus de chance d’atteindre ses objectifs que celle avec une mauvaise ou sans conduite de changement »

Procsi

Ci-après le résultat d’une étude de l’institut PROCSI

conduite du changement de projet

Avoir la vision la plus claire et la solution du marché la plus efficace pour traiter un problème ou saisir une opportunité sont des critères nécessaires. Portant, ils ne sont pas suffisants pour réussir le changement et tirer le bénéfice escompté.

La conduite du changement dans le contexte de projet : de l’individu à l’organisation

Le secret pour réussir la conduite du changement réside dans la réponse à la question basique suivante. Comment conduire le changement avec une seule personne ?

Le changement se produit au niveau individuel. Pour qu’un groupe ou une organisation change, toutes les personnes de ce groupe ou de cette organisation doivent changer.

Cela signifie que pour assurer un changement dans une organisation, il faut d’abord comprendre comment impacter une personne à la fois.

Attention : le changement de toutes les personnes est un objectif ultime, mais le chef de projet doit prioriser les groupes de personnes à cibler.

Pour plus de détail, veuillez-vous référer à l’article gestion des parties prenantes de projet.

Modèle ADKAR

Le modèle proposé dans cet article est un cadre pour comprendre et gérer le changement individuel.

Il fournit une structure et des conseils tangibles aux chefs de projets qui souhaitent motiver le changement chez leurs parties prenantes.

ADKAR est un acronyme qui représente les cinq étapes ou résultats qu’un individu doit atteindre pour réussir le changement :

  • Awareness: prise de conscience des raisons métiers du changement. La sensibilisation est un objectif ou un résultat des premières communications liées à un projet.
  • Desire : Désir de s’engager et de participer au changement. Le désir est un objectif ou un résultat du parrainage et de la gestion de la résistance.
  • Knowledge Connaissances sur la façon de changer. La connaissance est un objectif ou un résultat de la formation et du coaching.
  • Ability ; Capacité à réaliser ou à mettre en œuvre le changement au niveau de performance requis. La capacité est un objectif ou un résultat de coaching, de pratique et de temps supplémentaires.
  • Reinforcement : Renforcer pour s’assurer que le changement est pérenne. Le renforcement est un objectif ou un résultat de la mesure de l’adoption, des actions correctives et de la reconnaissance d’un changement réussi.

Ce modèle permet aux chefs de projets et aux équipes de conduite du changement de concentrer leurs activités sur ce qui conduira collectivement au changement individuel et produira des bénéfices à l’organisation.

Les étapes définies par le modèle ADKAR sont séquentiels. Elles doivent être réalisés dans l’ordre.

Pour qu’un changement soit mis en œuvre et soutenu, un individu doit progresser à travers chacune des étapes, en commençant par la sensibilisation.

Pour approfondir plus la nécessité de ce cheminement séquentiel, veuillez consulter l’article : Pour une nouvelle façon de penser le changement par la mobilisation locale des acteurs des projets.

Le Framework du processus de la conduite du changement dans un projet

Le modèle ADKAR peut être utilisé dans la structuration du processus de conduite du changement de projet ou pour identifier les éventuelles lacunes de ce processus plus tard dans le projet.

En décomposant un changement selon les séquences du modèle ADKAR, le chef de projet peut anticiper les points de blocage et prendre les mesures nécessaires pour améliorer la réussite du changement.

Le modèle ADKAR est utile pour :

  • Développer un plan de conduite du changement du projet et permettre au chef de projet d’être proactif dans sa démarche de management de projet;
  • Diagnostiquer la résistance au changement et identifier les actions pertinentes pour y remédier.

Le modèle ADKAR met l’accent sur la dimension humaine dans le changement.

Les éléments du modèle ADKAR sont déroulés sur toutes les phases de projet et peuvent aller au-delà de la phase de clôture.

Le schéma suivant décrit l’imbrication du modèle dans le cycle de vie du projet.

la conduite du changement ADKAR

Comment utiliser le modèle ADKAR pour la conduite du changement dans un projet

Le modèle ADKAR aide le chef de projet à comprendre les besoins d’un individu lors d’un changement induit par le projet et oriente le type de support facilitant cet exercice de conduite du changement.

Dans la suite de cet article, je vais vous présenter mon retour d’expérience sur plusieurs projets.

Pour une meilleure illustration de l’impact de la conduite du changement sur la réussite des projets, ce retour d’expérience sera illustré sous forme de deux projets d’implémentation d’un système d’information.

Dans le premier, l’organisation ABC n’a pas pris en considération la dimension de conduite du changement, tandis que cette dimension a été intégrée aux processus de gestion de projet dans le cas de l’entreprise XYZ.

La comparaison des deux cas sera structurée suivant les cinq séquences du modèle ADKAR

1) A (Awarness) : Prise de conscience

Dans le cadre du projet de l’entreprise ABC, les utilisateurs futurs ne savaient pas que ce changement soit nécessaire, et la majorité de leurs réactions étaient :

  • C’est une perte de temps.
  • a fonctionnait très bien avant.
  • Ils ne nous disent jamais ce qui se passe!

Une réaction humaine naturelle au changement, même dans les meilleures circonstances, est de résister.

La prise de conscience du besoin de changement de l’entreprise est un élément essentiel pour surmonter cette résistance.

Les utilisateurs du système du côté XYZ comprenaient clairement que l’ancien système ne sera plus pris en charge par l’éditeur et que le nouveau système les aidera à répondre plus efficacement aux besoins des clients.

Leurs réactions, basées sur une sensibilisation accrue, était très différente :

  • Quand cela arrivera-t-il?
  • Comment cela va-t-il m’impacter?
  • Vais-je avoir droit à une formation?

2) D (Desire) : Envie

Conscient du fait qu’un changement est nécessaire, un employé peut encore avoir peu envie de changer ses habitudes et d’utiliser le nouveau logiciel. 

  • Je ne souhaite pas changer.
  • Qu’est-ce qu’il y a pour moi?
  • e doute qu’ils soient vraiment sérieux à ce sujet.

Dans les deux projets susmentionnés, les motivations ou les obstacles personnels de l’employé contribuent à son niveau de désir d’utiliser le nouveau logiciel.

Chaque personne pourrait avoir ses propres raisons uniques de s’engager ou de résister, parfois des raisons qui ne sont même pas liées au changement.

Si un collaborateur n’a aucune envie de changer, il peut être qualifié de difficile, inflexible, pessimiste ou sans soutien.

La meilleure personne pour aider un employé résistant est son manager direct, qui est généralement le plus proche de l’employé et capable de traduire le changement dans le contexte personnel de l’employé.

Attention: L’équipe de projet doit impliquer les managers de proximité très tôt et ces derniers doivent s’engager à relier le changement aux motivations personnelles et pour identifier comment les obstacles peuvent être supprimés ou minimisés.

3) K (Knowldge) : Connaissance

L’aspect des formations est généralement pris en considération dans la majorité des projets.

Attention : il faudrait s’assurer de développer la prise de conscience et le désir avant de commencer à fournir des connaissances détaillées sur la façon d’utiliser le nouveau système.

Dans le cas du projet ABC, l’organisation avait envoyé les utilisateurs en formation, dès qu’elle a vu le changement arriver.

Le résultat de cette approche est que l’investissement dans la formation n’était pas très efficace. Les utilisateurs n’ont pas tiré beaucoup de bénéfice de ces formations car ils n’étaient pas encore prêts à apprendre.

4) A (Ability) : Aptitude

Après avoir aidé les employés à acquérir une compréhension intellectuelle de la façon de naviguer dans les interfaces du système, les utilisateurs dans le cadre des deux projets avaient encore des lacunes, il s’agit en fait de l’écart naturel entre la connaissance et la capacité.

La connaissance, c’est savoir quoi faire; la capacité est de pouvoir réellement mettre ces connaissances en pratique.

Dans le cas des utilisateurs de l’entreprise ABC, les employés ont acquis des connaissances mais pas des capacités, et leurs commentaires étaient souvent :

  • J’ai du mal à réussir ces nouvelles étapes.
  • J’y arrive finalement mais cela me prend deux fois plus de temps.
  • Je comprends le guide d’utilisateur, mais quand je dois le faire, je bloque.

Pour combler le fossé entre les connaissances et les capacités, le chef de projet dans le cas de l’entreprise XYZ a mis en place un processus de coaching pratique des utilisateurs clés.

Ces derniers ont accompagné par la suite en petit groupe ou parfois individuellement le reste des utilisateurs pour s’exercer à utiliser le logiciel avant la mise en service.

Cette pratique s’est déroulée dans un cadre de formation (in)formel et en travaillant dans un environnement dédié. Le facteur important est que les utilisateurs finaux du système peuvent l’essayer, faire des erreurs et identifier les questions dans un environnement sûr.

Souvent, les employés ont simplement besoin de temps pour réaliser les changements et la meilleure chose que nous puissions faire est de leur donner le temps de pratiquer.

5) R (reinforce) : Renforcement

Le dernier élément du modèle ADKAR est le renforcement. Le cerveau humain est programmé sur l’habitude. Nous sommes physiologiquement programmés pour revenir à nos vieilles habitudes.

Lorsque le renforcement n’est pas en place, nous voyons des employés utiliser des solutions de contournement ou s’appuyer sur leurs anciennes feuilles de calcul au lieu du nouveau logiciel.

Et quand je posais des questions à certains utilisateurs de l’entreprise ABC, la réponse que j’avais en retour était :

  • La nouvelle méthode prend trop de temps; Je vais continuer à le faire à ma façon.
  • J’ai oublié comment faire pour saisir une demande d’achat dans le système, j’ai demandé à plusieurs reprises de me faire assister et je n’ai pas eu de réponse. Du coup je préfère échanger avec les achats par emails.

Dans le cas du projet de l’entreprise XYZ, le plan de conduite du changement du projet a prévu des piqures de rappel, des sessions de feedback et un processus d’évaluation et de pilotage de l’expérience utilisateur sur toute une année poste déploiement.

Ainsi, le projet de l’entreprise a pu surveiller si le changement se poursuit ou non.

Qui se connecte, suit les workflows et utilise le nouveau logiciel avec succès?

Dans les cas où certains utilisateurs reviennent à des solutions de contournement ou à d’anciens processus, un suivi se fait pour comprendre la cause racine et les obstacles qui favorisent ce comportement.

A-t-il besoin de plus de formation ou de coaching? Manque-t-il une séquence ADKAR?

Et des actions sont entreprises.

Conclusion

En guise de conclusion, le modèle ADKAR est un outil très puissant pour la conduite de changement dans le contexte des projets. Le modèle est efficace et facile à saisir.

Vous pouvez l’appliquer dans une grande variété de paramètres organisationnels.

Si une initiative ou un projet échoue, le modèle peut être utilisé pour identifier les lacunes du processus de conduite du changement.

Le modèle ADKAR mettra en évidence les domaines dans lesquels vous pouvez prendre des mesures correctives ciblées pour améliorer la réussite du changement.

Et vous, comment vous structurez la conduite du changement des projets ?

Au plaisir de lire vos commentaires et retours d’expériences.


Mohammed Amellah

A propos de l'auteur

Mohammed Amellah, +13 ans d’expérience en gestion de projet, certifié PMP®, IPMA® et Scrum Master, et je suis toujours en perpétuel apprentissage. J’ambitionne de faire bénéficier la communauté des intéressés par la gestion de projet de mon expérience et de mes connaissances.

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