Exemples de projets de conduite de changement : entre défis et réussite issus du terrain

Dans un contexte VUCA (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu)  qui évolue régulièrement et brusquement, il devient de plus en plus difficile de mener une transformation fluide au sein des entreprises qui visent à assurer leur durabilité et leur pérennité.

D'où l'importance de l’implémentation des processus de la conduite de changement qui ont comme objectif d’accompagner l’entreprise dans sa transformation afin de la réussir et la maintenir.

Cet article met en avant deux cas de projets liés à la conduite du changement : un exemple d'échec d'une start-up artisanale et une réussite de digitalisation au sein d'une entreprise cosmétique.

Qu’est-ce que la conduite de changement au juste ?

La conduite du changement fait référence aux processus d'accompagnement de tout projet de transformation de l'entreprise.

Elle doit être déclenchée depuis le début du projet et ne pas être omise.

Autrement, on pourrait se retrouver avec des problèmes de réticence et de complications. Ces problèmes auraient pu être évités si la conduite du changement avait été abordée au bon moment, mais aussi avec les bonnes méthodes.

En effet, selon Forbes, seulement 30% des changements échouent si les dirigeants ont recours à la bonne approche, contre 60% s'ils n'ont pas recours aux méthodes éprouvées.

Cas d'échec d'un projet de changement chez une start-up artisanale

Examinons le parcours d'une start-up artisanale gérant ses commandes de manière traditionnelle, soit par téléphone ou email. 

Les paiements sont effectués en espèces lors de la livraison ou par virement bancaire.

Il s'agit d'une petite entreprise, avec une équipe de seulement cinq personnes (en excluant les artisans).

Ces derniers remplissent plusieurs rôles et génèrent un chiffre d'affaires modeste.

Cependant, avec l'expansion de l'entreprise, le fondateur a décidé de non seulement augmenter la taille de l'équipe, mais aussi de numériser les processus de travail. 

1. Les changements entrepris

Parmi ces initiatives figure la mise en place d'un site de vente en ligne pour les produits, avec des paiements intégrés sur le site, et l'introduction d'un flux de travail pour la gestion de bout en bout des commandes.

Ce projet, bien que simple en apparence, est d'une valeur ajoutée considérable.

Grâce à ce projet, la start-up peut établir une présence numérique et simplifier les tâches quotidiennes de l'équipe.

Elle serait en mesure de recevoir des commandes en ligne, d'obtenir des notifications, de suivre les livraisons et de gérer les paiements en ligne.

Ce projet constitue une véritable révolution pour cette petite structure.

Le fondateur a fait appel à un fournisseur de services pour mettre en place l'espace e-commerce et un générateur de flux de travail pour traiter les commandes en ligne.

Le prestataire a intégré le catalogue et livré la solution clé en main. 

Pendant ce temps, l'équipe de la start-up continuait à travailler de son côté, sans être impliquée dans le processus de mise en œuvre de la solution.

2. Les défis rencontrés

Les problématiques rencontrées sont les suivantes :  

2.1 La résistance au changement

L’équipe s’est sentie dévalorisée et exclue du projet, ce qui a entraîné une résistance au changement.

Les membres de l'équipe ont persisté à utiliser les méthodes traditionnelles et ont adopté une attitude réfractaire vis-à-vis du projet, arguant que l'ancienne méthode était supérieure et que la startup n'avait pas besoin de cette plateforme numérique.

2.2 Le manque de motivation

Le manque d'implication de l'équipe a conduit à un déficit de motivation et d'engagement, se manifestant par un désintérêt pour la réussite du site e-commerce.

2.3 L'inefficacité de la communication

L’équipe démotivée n’a pas gardé une bonne communication avec les associations artisanales et elle a commencé à transmettre des informations incorrectes.

2.4 Le manque de compétence

L’équipe n’a pas été formée convenablement et au préalable, du coup elle a causé des erreurs coûteuses à la petite startup qui est en pleine expansion.

2.5 La faible qualité du site

Vu que l’équipe n’a pas été impliquée depuis le début, le site e-commerce a manqué de plusieurs fonctionnalités et certaines features ont été mal conçues ce qui a entraîné une expérience utilisateur désagréable.  

2.6 Le manque d'adhésion

Pour faire suite à tout ce qui précède, l’équipe n’a pas pu adhérer correctement au projet du site e-commerce.

2.7 La surcharge de travail

L’équipe se retrouve à se plaindre tout le temps et n’arrive pas à suivre l’expansion de l’activité en raison de la surcharge au travail.

Moralité

Le projet de digitalisation de l’activité de la startup a échoué à cause de la non-implication de l’équipe depuis le début du projet ou au moins dans la phase de déploiement, ce qui a causé une forte réticence de l’équipe.

3. Comment la startup aurait pu réussir la transition digitale ?

Pour prévenir ces complications, il est crucial d'impliquer activement l'équipe dès les premières phases du projet

De plus, l'adoption d'un processus de conduite de changement est fondamentale pour garantir une transition sans accroc vers la mise en place de la nouvelle plateforme.

Mais comment le dirigeant aurait-il pu anticiper toutes ces problématiques et réussir son projet à 100% ?

3.1 Impliquer l'équipe pour anticiper sa réticence

Le dirigeant doit organiser une réunion de lancement du projet.

Il convie toute l'équipe afin de partager avec eux sa vision et prendre en compte leurs retours. 

Cela met en valeur leurs apports et les fait se sentir pleinement impliqués dans le projet.

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3.2 Communiquer de manière transparente

Communiquer de manière transparente implique d'être ouvert, honnête et clair dans ses messages.

C'est essentiel pour établir et maintenir la confiance.

Dans le cadre d'un plan de communication, cela signifie :

  • Présenter les objectifs, les enjeux et les motivations derrière chaque décision
  • Fournir des mises à jour régulières, même si la nouvelle n'est pas toujours positive
  • Répondre aux questions et préoccupations de manière honnête, sans détour
  • Impliquer les parties prenantes en sollicitant leurs avis et retours.

3.3 Former les équipes

L'amélioration des compétences est essentielle pour garantir une transition sans heurt vers la nouvelle plateforme e-commerce.

Il est donc impératif d'identifier en amont les besoins de formation, de concevoir des programmes adaptés aux spécificités des équipes, et de veiller à un accompagnement continu tout au long du processus. 

3.3 Être à l'écoute

Il est fort probable que certains membres de l'équipe puissent présenter des réticences au changement. 

Il est donc important de prendre le temps de les écouter et de comprendre les sources de leur mécontentement. 

Par exemple, une personne peut craindre pour son poste en raison de la numérisation. 

Face à une telle préoccupation, un argument rassurant pourrait être de lui montrer comment la numérisation, plutôt que d'éliminer des emplois, va en réalité transformer son rôle.

Cela lui offrira la possibilité d'acquérir de nouvelles compétences et de s'adapter à une dimension plus évolutive de son poste.

3.4 Organiser des séances de rétrospective

Il s'agit d'une étape essentielle pour faire le bilan après des phases clés du projet. 

Ces séances permettent non seulement de célébrer les réussites et d'encourager l'équipe, mais aussi d'identifier et d'analyser les défis rencontrés.

En prenant le temps de discuter ouvertement les leçons apprises du projet, l'équipe peut trouver des solutions collaboratives pour surmonter les obstacles futurs. 

C'est également une occasion de renforcer la cohésion de l'équipe et de s'assurer que tout le monde est aligné sur les objectifs et la direction à prendre pour les prochaines étapes.

3.5 Suivre l'avancement des étapes du projet

Il est essentiel de suivre de manière régulière l'avancement du projet de mise en place du site e-commerce, depuis sa conception jusqu'à son déploiement. 

Cela implique également une bonne gestion des risques et des points d'attention.

Comment assurer une bonne conduite de changement ?

Généralement, pour assurer une bonne conduite de changement, il faut :

1) Suivre un modèle structuré 

Il faut suivre un modèle qui comprend :

  • Des étapes : Définir et suivre des étapes
  • De l'ordre : Respecter l'ordre défini dans les processus établis
  • Des responsabilités : Déterminer qui fait quoi
  • Des jalons : Définir des jalons et s'assurer de leur respect
  • Des indicateurs de suivi : Mettre en place des indicateurs (KPI) pour assurer le suivi
  • De l'escalade : Prévoir des instances de gouvernance en cas de problème.

2) Pratiquer et donner l'exemple

 Cela consiste à :

  • Comprendre le processus de la conduite de changement et les différents workflows qui en découlent
  • Précisez pour chaque étape du processus de conduite de changement : la tâche à effectuer, son responsable, le temps alloué, et la procédure à suivre en cas de retard ou de non-conformité

Cas de réussite d'un projet de digitalisation chez une entreprise cosmétique

Cosmétiques Excellence (EC) est une entreprise évoluant dans le secteur de la vente de produits cosmétiques. 

Son activité commerciale repose principalement sur le traitement manuel des données par le biais de fichiers Excel. 

Face à un environnement de plus en plus compétitif et digital, EC a identifié la nécessité d'évoluer.

Leur schéma directeur a ainsi préconisé la digitalisation de l'activité commerciale comme étape clé pour s'adapter aux exigences du marché. 

Ce mode de fonctionnement manuel, bien que familier, s'avère limité face à l'exigence croissante d'efficacité, de productivité et d'une expérience client optimisée.

Ainsi, animée par ce schéma directeur, EC ambitionne de digitaliser son activité commerciale, cherchant à innover et à transformer ses processus de travail actuels.

Le défi majeur ?

Mener cette transition de manière réussie et d'intégrer cette nouvelle méthode de travail dans l'entreprise.

1. Les parties prenantes

Les parties prenantes impliquées sont :

  • Directeur des systèmes d'information (DSI) - Sponsor du projet de digitalisation de l’activité
  • Équipe de direction de l'entreprise (Directoire) - Impliquée dans la prise de décision stratégique et l'approbation du projet
  • Équipe informatique interne (DSI) - Responsable de la mise en œuvre technique du projet
  • Équipe commerciale - Principale utilisatrice du système digitalisé, qui traite actuellement manuellement les ventes
  • Employés de service clientèle - Impliqués dans le traitement des demandes et des plaintes des clients
  • Clients - Utilisateurs finaux du nouveau système digitalisé (Internes et externes).

2. Les changements entrepris

Nous nous intéressons, à travers cette étude de cas, à la transformation numérique menée par l'entreprise de vente de produits cosmétiques, EC (Excellence Cosmétique). 

EC, jusque-là dépendante de processus manuels pour la gestion de son inventaire, ses ventes et sa comptabilité, s'est lancée dans une modernisation ambitieuse de ses opérations pour rester pertinente dans un marché dynamique.

L'objectif était d'améliorer l'efficacité opérationnelle, de peaufiner les processus et de booster la satisfaction client.

Malgré tout, ce projet a rencontré l'opposition de plusieurs intervenants, et le responsable du projet, le Directeur des Systèmes d'Information (SI), a dû faire face à une DSI encore en phase de développement. 

C'est dans ce contexte que cette étude de cas analyse la manière dont le changement a été orchestré, mis en œuvre et réussi en dépit des obstacles sur le chemin.

3. La résistance au changement et les défis de la DSI

La transformation digitale de l'entreprise EC a été semée de défis, avec une opposition significative, notamment de la part des employés qui étaient réticents à l'innovation technologique et aux nouvelles méthodes de travail. 

En outre, la Direction des Systèmes d'Information (DSI), en phase de modernisation, a dû surmonter des obstacles supplémentaires pour mener à bien ce projet.

Voici quelques problématiques identifiées lors de la conduite du changement dans ce projet de digitalisation :

3.1 Résistance au changement  

Les employés habitués aux méthodes de travail manuelles peuvent être réticents à adopter le nouveau système numérique.

Astuce :

Voici un bénéfice à souligner auprès des employés :

L'automatisation de nombreuses tâches allégera leur liste de choses à faire, offrant ainsi un confort quotidien appréciable.

3.2 Culture organisationnelle

La culture existante peut ne pas être favorable à l'innovation et au changement.

Astuce

Essayer d’introduire la culture agile au sein de l’entreprise (Acculturation agile).

3.3 Immaturité de la DSI

Le manque de maturité de la DSI peut poser des problèmes d'exécution technique du projet.

En effet, une DSI immature peut ne pas avoir les compétences nécessaires, les ressources, ou l'expérience pour gérer efficacement les défis technologiques.

Cela peut entraîner des retards, des surcoûts ou des solutions inadaptées. 

3.4 Formation insuffisante

L'équipe commerciale et le service client peuvent avoir besoin de formations adéquates pour utiliser efficacement le nouveau système.

Si cette formation est négligée ou inadéquate, cela peut entraîner des erreurs, une baisse de productivité ou même une résistance au changement. 

3.5 Communication inefficace

Une communication inadéquate peut entraîner une mauvaise compréhension des avantages du nouveau système.

Astuce :

Préparer des reporting Flash à partager avec l’ensemble des parties prenantes

4. Le processus adopté face aux défis rencontrés

La planification de la conduite de changement était cruciale pour surmonter les résistances et garantir l'adhésion de toutes les parties prenantes (internes et externes). 

Voici les principales étapes du processus de conduite de changement :

4.1 Analyse de l'état actuel

Évaluer en détail les processus commerciaux manuels actuels, identifier les domaines à améliorer et comprendre les besoins des parties prenantes.

Cette évaluation approfondie forme la base sur laquelle des décisions éclairées peuvent être prises, garantissant ainsi que les solutions proposées répondent aux besoins réels de l'entreprise.

Elle favoriserait ainsi une transition réussie vers les nouveaux systèmes.

4.2 Analyse des parties prenantes

Une analyse approfondie des parties prenantes impliquées dans le projet a été réalisée pour identifier leurs intérêts, leurs préoccupations et leurs besoins spécifiques. 

Cela a permis de concevoir des stratégies de communication et d'engagement adaptées à chaque groupe.

4.3 Communication claire et transparente

Le sponsor du projet, en l'occurrence, le directeur des systèmes d'information (DSI), a joué un rôle essentiel dans la communication de la vision, des objectifs et des avantages de la digitalisation. 

Une communication régulière et transparente a été mise en place pour informer les employés des progrès du projet et pour répondre à leurs questions et préoccupations.

4.4 Formation et renforcement des compétences

Des sessions de formation ont été organisées pour aider les employés à acquérir les compétences nécessaires pour utiliser les nouvelles technologies et processus. 

Des ressources supplémentaires ont été fournies pour soutenir les employés pendant la phase de transition et s'assurer qu'ils se sentent à l'aise avec les changements.

4.5 Gestion du changement progressif

Plutôt que d'implémenter tous les changements en une seule fois, une approche progressive a été adoptée. 

Cela a permis aux employés de s'adapter progressivement aux nouvelles méthodes de travail et de minimiser les perturbations potentielles.

5. Les facteurs de réussite de la conduite de changement

Face aux défis posés par les résistances des parties prenantes et la maturité de la DSI, l'entreprise de vente de produits cosmétiques EC a tout de même réussi à digitaliser avec succès son activité commerciale.

Voici les principaux facteurs qui ont contribué à cette réussite :

5.1 Leadership fort

Le sponsor du projet, le directeur des systèmes d'information (DSI), a joué un rôle clé en soutenant activement la conduite de changement et en communiquant efficacement la vision du projet.

5.2 Collaboration interfonctionnelle

Une collaboration étroite entre les différentes parties prenantes, y compris les équipes commerciales, les équipes de la DSI et les employés opérationnels, a été encouragée et favorisée.

Cela a permis de résoudre rapidement les problèmes et d'adapter le projet aux besoins réels de l'entreprise.

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5.3 Formation et accompagnement

L'entreprise a investi dans la formation et l'accompagnement des employés tout au long du processus de changement.

Ceci a permis une transition plus fluide vers les nouvelles pratiques.

Morale

La conduite de changement dans le projet de digitalisation de l'activité commerciale de "Cosmétiques Excellence EC" est un processus complexe.

Elle nécessite une planification soigneuse.

Une communication claire est également indispensable, avec une implication active des parties prenantes.

En surmontant les défis de résistance au changement, de culture organisationnelle et de maturité de la DSI, l'entreprise peut réussir à implémenter avec succès le nouveau système digitalisé et améliorer son efficacité opérationnelle ainsi que l'expérience de ses clients. 

La persévérance, le soutien du sponsor et une approche réfléchie de la conduite de changement seront essentiels pour atteindre cet objectif.

Conclusion

L'assimilation de la gestion du changement est en soi assez facile, mais la mise en pratique correcte exige une multitude de compétences.

L'initiateur du projet doit enclencher le processus bien en amont pour obtenir l'engagement indispensable à la réussite du projet.

Cependant, il est crucial de souligner que dans certains projets d'une nature complexe, l'engagement de tous les acteurs n'est pas assuré. 

La gestion du changement dans ce contexte particulier est essentielle, doit être mise en avant et abordée dès le coup d'envoi du projet.

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Fatine Ziane

A propos de l'auteur

Directrice de programme IT avec plus de 16 ans d’expérience professionnelle dans la gestion de projets, dont 11 ans d’expérience dans le domaine IT Telecom et 2 ans d’expérience dans le domaine e-Gov en tant que responsable de Digital Factory.
Ingénieur d’état en informatique, certifiée PMP, ITIL et PSM et ayant un master en management public sur la mise en place des PMO.
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