Dans un environnement où plus de la moitié des projets échouent à atteindre leurs objectifs, la question actuelle n’est plus seulement de livrer « à temps et dans le budget », mais d’augmenter le taux de réussite des projets et de maximiser la valeur qu’ils génèrent.
Dans bien des organisations, les projets prennent du retard alors même que les équipes travaillent dur.
Ce paradoxe vient rarement d’un manque d’effort. Il provient d’un manque de focus, d’une faible visibilité des plans et interdépendances et d’un système de gestion de la performance qui pousse les fonctions à optimiser leurs tâches, pas la valeur globale du projet.
Or, ce qui compte n’est pas de finir sa tâche à l’heure, mais d’assurer le succès du projet et d’accélérer sa valeur.
Cette réalité est particulièrement importante dans des secteurs complexes, très compétitifs et volatils, où la course au first-to-market peut déterminer le succès ou l’échec d’un produit.
Cette expérience vient du développement pharmaceutique, un environnement hautement complexe et incertain, mais les enseignements présentés ici s’appliquent à tous les secteurs.
Ayant utilisé pendant des années des approches traditionnelles de planification, centrées sur des échéances assez statiques et des silos fonctionnels, nous avions du mal à répondre à cette exigence d’accélération de nos projets.
Cette réalité nous oblige à revoir la manière dont nous planifions, priorisons et collaborons.
J’explique ci-dessous l’approche que nous avons adoptée : une approche hybride, combinant la rigueur prédictive et l’adaptabilité agile, soutenue par un changement d’état d’esprit : M.O.R.E.
Pourquoi les approches traditionnelles échouent dans les environnements hyper dynamiques
La planification traditionnelle fragmente les projets en livrables fonctionnels, chacun optimisé pour ses propres objectifs.
Les estimations de durée intègrent des marges de sécurité (‘buffers’) dispersées, créant des plans lourds, peu dynamiques, peu compris par l’ensemble de l’équipe, difficiles à ajuster, et ignorant la nature vivante des interdépendances.
Résultat :
- Les interdépendances restent invisibles pour la plupart et la coordination est réactive. Les plans sont incompréhensibles pour la plupart de l’équipe.
- Les équipes se focalisent sur « ne pas être en retard » plutôt que sur la valeur globale.
- Répartir des buffers partout rend la protection invisible et inefficace. Les gains d’avance ne sont pas exploités, les retards s’amplifient.
Cette rigidité se traduit par des retards fréquents, des recontractualisations constantes avec la gouvernance projets et une perte de valeur stratégique.
De plus, la majorité des personnes travaille sur plusieurs priorités en parallèle, ce qui fragmente leur attention et leur productivité.
Une conclusion s’impose : Les méthodes de travail conventionnelles ne permettront pas une exécution exceptionnelle dans ce contexte.
Une approche hybride pour accélérer la valeur : visibilité, focus, adaptabilité
Nous avons expérimenté une méthode qui combine prédictif, agile et lean pour créer un système plus adapté à nos besoins.
Voici ses piliers :
1) Rendre le travail visible
Cartographier les tâches et leurs interdépendances dans un diagramme réseau partagé et compris par toute l’équipe.
Cette transparence transforme la compréhension collective et permet d’identifier les points critiques.
2) Planifier uniquement le « touch time » et mutualiser les buffers
Au lieu de gonfler chaque tâche, nous avons planifié uniquement la durée minimale (si tout se passe bien).
Ensuite, on a regroupé la marge dans un buffer unique au niveau projet (plus au niveau de chaque tâche).
Ce mécanisme, venant de la théorie de la "chaîne critique" crée une sécurité psychologique et aligne tout le monde sur le même objectif.
Le focus de l’équipe projet est de mutualiser ses efforts pour utiliser le moins de buffers possible collectivement.
3) Stopper le multitasking
Chaque personne se concentre sur une priorité à la fois.
Les transitions deviennent fluides, les tâches s’achèvent plus vite, et le plan évolue en continu.
4) Adopter une cadence agile
Inspection et adaptation régulières, suivi des obstacles plutôt que des dates, résolution rapide des blocages.
L’analogie du relais illustre bien : ce qui compte, c’est la vitesse de l’équipe relais, pas celle des coureurs isolés.
5) Aligner les objectifs de tous
Les objectifs individuels doivent converger vers le succès du projet, pas seulement la performance fonctionnelle.
Cette hybridation n’est pas une question de loyauté méthodologique, mais de pertinence contextuelle.
Le Mindset M.O.R.E : catalyseur de succès
La méthode ne suffit pas sans un changement profond d’état d’esprit.
Le mindset M.O.R.E, (récemment défini par le PMI) incarne cette évolution :
- Manage Perception : Clarifier ce qui crée la valeur.
- Own Success : Responsabilité collective du résultat, au-delà des livrables fonctionnels dans un esprit "entrepreneur".
- Relentlessly Reassess : Reprioriser en continu, décider avec la valeur comme filtre.
- Expand Perspective : Penser pipeline, pas projet isolé. Optimiser pour la valeur globale.
Le dernier rapport "Step up" du Project Management Institute montre que l’adoption de ces comportements augmente significativement la probabilité de succès, bien au-delà des approches centrées sur l’exécution pure.
Questions à poser chaque semaine :
- Qu’est-ce qui crée le plus de valeur maintenant ?
- Quelles tâches accélèrent la vitesse du projet?
- Quel obstacle mérite une escalade immédiate?
- Quel choix de portefeuille pourrait augmenter la valeur totale ?
Pour citer un exemple "Expand Perspective" :
Deux programmes du pipeline utilisent la même plateforme (formulation, ou biomarqueur) et se disputent les mêmes ressources (QA, analytique, affaires réglementaires).
En élargissant la perspective, on harmonise les spécifications, mutualise des études de stabilité, et on séquence les soumissions pour maximiser la valeur globale (time-to-evidence / time-to-market) au lieu d’optimiser un seul projet au détriment des autres.
Un angle pourrait aussi être d’ajouter un critère de succès lié à la réduction de l’empreinte carbone des essais cliniques du programme.
Le but est de rechercher la valeur au-delà des objectifs initiaux.
Les compétences qui font la différence
Pour faire vivre M.O.R.E. et une telle méthodologie hybride, les chefs de projet doivent exceller dans les trois dimensions suivantes :
- Ways of Working : Maîtrise des approches hybrides.
- Power Skills : Leadership collaboratif, facilitation, gestion du changement, création de sécurité psychologique.
- Business Acumen : Compréhension des leviers de valeur, capacité à traduire la stratégie en plans opérationnels.
Dans des environnements complexes, le leadership n’est pas négociable : il faut savoir orchestrer la collaboration interfonctionnelle et influencer sans autorité hiérarchique.
Les bénéfices observés
Cette approche a généré des résultats tangibles :
- Simplicité : Moins de complexité, plus de clarté des plans pour tous.
- Flexibilité : Capacité à absorber le changement sans chaos.
- Bien-être et amélioration du respect des temps de livraison : Réduction du stress lié au multitasking et aux échéances irréalistes et augmentation d’environ 20 % de la prédictibilité des échéances dans notre cas.
- Accélération de la valeur : Des projets livrés plus vite (dans notre première expérience, des projets de développement ont gagné entre 5 et 30% de temps), avec un impact stratégique renforcé.
Conclusion : Hybrid + Mindset = Valeur
Dans un monde où l’incertitude est la norme, la combinaison d’une approche hybride et d’un mindset orienté valeur est une réponse puissante.
Trois messages clés en ressortent :
- L’hybride n’est pas une mode : c’est une nécessité pour les projets le nécessitant.
- Le mindset et le leadership activent la méthode : sans M.O.R.E et les bonnes compétences, les outils restent lettre morte.
- La valeur est le nord : chaque décision doit être guidée par ce qui compte vraiment.
