Maturité du PMO : comment l’évaluer et l’améliorer efficacement

Aujourd’hui, la majorité des entreprises de taille moyenne ou grande disposent d’un PMO. 

C’est pour cela que l’on observe une recrudescence des offres d’emploi de PMO. La question n’est plus celle de sa présence mais s’il crée vraiment de la valeur. 

En effet, comme pour un projet, un PMO n’a lieu d’exister que s’il crée de la valeur et nous allons identifier ici comment évaluer et mesurer la valeur du PMO.

Car il y a une différence notable entre un PMO qui produit des Excel et des  PowerPoint avec celui qui influence les décisions au COMEX. 

La maturité du PMO est souvent un bon indicateur de la maturité en gestion de projet de l’entreprise. 

Plus l’entreprise réfléchit bien à la mission de son ou ses PMO, plus cela signifie que la réflexion pour les projets de l’entreprise est poussée et réfléchie. 

C’est dans ce type d’environnement que le taux de réussite des projets est optimisé. 

Il est donc primordial de s’assurer que cela suive  au niveau du PMO en évaluant sa maturité régulièrement.

À chaque évaluation des axes seront proposés pour améliorer de manière continue le score de maturité du PMO.

Mais qu’est-ce que la maturité ? 

C’est la capacité à générer de la valeur mesurable pour l’organisation. Il est possible, d’une part, de s'appuyer sur une grille d'évaluation ou un référentiel regroupant les principales responsabilités du PMO que l’on peut retrouver dans le kit du PMO.

Cela peut être un point de départ pour évaluer quel est le niveau de maturité de l’entreprise en ce qui concerne les différentes missions et le rôle du PMO. 

D’autre part,  la valeur du PMO peut être suivie après la mise en place par le PMO d’actions, procédures, coaching, centralisation par le taux de projets réussis et d’objectifs stratégiques suivis et surveillés. 

L'impact de ces actions peut être mesuré à travers plusieurs indicateurs de performance organisationnelle.

Parmi les plus significatifs figurent :

• l'augmentation du taux de réussite des projets, 
• la réduction des retards et des dépassements budgétaires,
• l'amélioration de l'allocation des ressources,
• la diminution des risques majeurs,
• ou encore la capacité de l'entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques.

Nous allons voir dans cet article comment identifier le PMO immature.

Nous verrons ensuite les 4 catégories qui permettront de mesurer la maturité du PMO. Cela permettra de les classer dans l’un des 4 niveaux de maturité. 

Enfin, le plan de montée en maturité sera discuté ainsi que les erreurs classiques qui empêchent d’avoir un indice haut de maturité.

Les symptômes d’un PMO immature - corrélation avec la performance organisationnelle

Si vous observez dans votre organisation: 

• Des réunions interminables
• L’existence de reporting inutile 
• Des projets qui dérivent
• Un manque de crédibilité et une relégation au statut d’assistant

Ce sont les signes que le PMO ne change rien, il n’est pas écouté malgré ses alertes. 

Il est cantonné à  organiser les réunions et mettre à jour les documents projet. 

Les équipes et les chefs de projet le voient comme un contrôleur pas comme un facilitateur. 

Ce sont les signaux que sa présence n’est pas celle qui correspond à un PMO, il a des difficultés à impacter et passe son temps à collecter les données. 

Lorsque la maturité est élevée, on observe : 

• La diminution du taux d’échec projet
• Une meilleure allocation des ressources
• L’optimisation des coûts
• Une capacité d’adaptation

Les 4 dimensions clés pour évaluer la maturité du PMO

Il y a plusieurs découpages possibles, en voici un qui découpe les missions du PMO par périmètre du plus étroit au plus stratégique.

Le but est d’utiliser ces sections et les missions qui y sont listées, et d’ensuite les prioriser et les évaluer. 

On ne peut pas dès le premier jour avoir les résultats maximums sur tous les indices. Et il faudra ensuite monter le niveau pas à pas pour bien stabiliser le PMO et que son niveau de maturité reste haut sur le long terme.

1) Gestion de portefeuille projet 

C’est ce qui correspond au niveau le plus difficile à maîtriser. Cela permet de piloter le portefeuille et d’allouer les ressources de manière stratégique.

Cela inclut: 

• La priorisation des projets
• L’arbitrage budgétaire
• L’alignement stratégique
• L’analyse du ROI 
• La gestion des dépendances

Sans la capacité de gérer le portefeuille en menant à bien ces missions, l’entreprise peut être orientée projets mais elle ne saura pas correctement atteindre ses objectifs.

Le taux de réussite des projets atteindra un plafond car les métriques ne sont pas analysées pour le portefeuille, seulement par projet.

2) Planification de projet

Une autre catégorie que l’on peut étudier est la capacité du PMO à structurer les projets. 

On y retrouve : 

• La standardisation des outils et documents projet
• La définition des jalons et des plannings
• La validation des business cases

Cela ne consiste pas uniquement en la vérification des dates, c’est l’identification des problématiques en amont et d’anticiper les éventuels risques.

3) Exécution et supervision de projet

Il s’agit ici de maîtrise opérationnelle. 

C’est souvent la première mission confiée: s’assurer que les projets sont bien menés et que les chefs de projet ont bien à leur disposition tous les éléments qui leur permettent de mener les projets à leur succès et de faire les bons reportings. 

Un PMO immature dans cette catégorie va uniquement produire un reporting sans analyse et subira les dérives. 

Il devrait au contraire analyser les écarts et proposer des actions correctives et préventives.

4) Suivi des performances après déploiement du projet

Cette catégorie est souvent oubliée mais c’est celle qui s’assure de la valeur du projet. En analysant ce qui se passe après le déploiement, des leçons et des conclusions peuvent émerger qui permettront aux prochains projets d’être plus performants. 

En parcourant les catégories que l’on vient d’énoncer on peut identifier à quel niveau de maturité se trouve le PMO. 

L’un des pièges serait de tout vouloir développer en parallèle. 

C’est souvent le PMO avec son manager direct qui peaufine la liste des missions et des catégories avec une négociation sur la priorisation. 

Les erreurs classiques qui empêchent la maturité du PMO

Nous venons de voir les dimensions et comment les mettre en place, en tâtonnant et en ayant la meilleure volonté, ne connaissant pas toutes les répercussions, il y a des erreurs que l’on trouve régulièrement et qui  freinent fortement la montée en maturité du PMO.

La première erreur est de vraiment faire ce que l’on croit qu’un PMO devrait être: Se positionner comme un policier. L’objectif n’est pas de surveiller mais d’éclairer. 

Une autre erreur serait de multiplier les outils et les processus. Imposer des processus dans tous les sens et alourdir le travail des équipes. 

Si le PMO n’a pas assez de recul ou n’est pas assez stratégique, il ne pourra pas prioriser intelligemment sa mission d’aligner les projets pour aider à atteindre les objectifs de l’entreprise. 

Une autre erreur serait l’absence de soutien fort, qui permettrait d’appuyer tout ce qui est mis en place par le PMO.  

Un bon PMO doit savoir bien analyser les données pour pouvoir accompagner au mieux à la décision et à la priorisation. 

Le plan d’évolution

Le plan d’évolution est souvent proposé par le PMO lui-même, la liste des missions du PMO divisée par les catégories vues précédemment. 

Il échange ensuite avec son manager et valide la liste avec priorisation.

Le point de départ est de faire un audit sur les différents indices et de noter sa mise en place actuelle (Jamais, Planifié, En Cours, En Place). 

Il y a ensuite des objectifs sur les premiers indices identifiés. 

Le PMO propose alors une roadmap sur 1 an pour mettre en place ces indices. 

• Au bout de 6 mois, on vérifie que l’on va pouvoir atteindre ces objectifs et on rectifie le cas échéant. 
• Au bout d’un an, on fait le bilan et on identifiera les nouveaux objectifs pour recommencer ce qui vient d’être fait.

Cela ressemble beaucoup à un plan d’amélioration continue du PMO, on peut utiliser la roue de Deming ou PDCA par exemple pour que ce soit une augmentation de la maturité de qualité. 

Bien évidemment, il faut veiller à ce qu’aucun indice ne se dégrade en vérifiant que ce qui a été mis en place est toujours pertinent et adapté.

Conclusion  

Dans la plupart des organisations, le PMO plafonne car il n’ose pas prendre sa place. Son leadership est limité et il reste cantonné à des rôles de “secrétaire”. 

Pour qu’il y ait maturité du PMO, un changement de posture est nécessaire. Il faut pour cela s’assurer que le PMO produit bien de la valeur et qu’il accompagne l’entreprise au niveau stratégique. 

Le rôle du PMO est critique pour la réussite des projets, avoir un PMO immature est inutile et ajoute du stress et de l’incompréhension aux chefs de projet et aux équipes.