PMO : pourquoi la valeur réelle de ses actions est difficile à mesurer

Beaucoup de PMO se retrouvent face à un mur de résistance car ils n’apportent pas de résultats tangibles sur les projets. 

Ce mur prend la forme de remarques comme “À quoi ça sert un PMO ? “ ou “Est-ce qu’on a vraiment besoin d’un PMO ?”. 

Ces questions traduisent une difficulté majeure : la valeur du PMO est souvent mal perçue car elle est mal définie et mal mesurée.

Pourtant, le rôle du PMO est primordial à la bonne marche des projets et à la réalisation des objectifs de l’organisation.

Mais qu’est-ce qui fait que sa valeur soit si souvent questionnée ?

Il est observé qu’au sein de l’entreprise, de la direction à l’opérationnel, peu de personnes savent réellement définir ce qu’est un PMO. 

Cette absence de définition partagée crée une certaine ambiguïté sur les attentes et les responsabilités associées au rôle.

Un travail de vulgarisation, de sensibilisation et d’explication est alors en continu effectué par le PMO et son sponsor/manager. 

Il arrive même que personne ne sache réellement ce qui est attendu du PMO.  

Le PMO embauché se retrouve dans une situation paradoxale où il ne connaît pas les tenants et aboutissants de son rôle. Tandis que celui qui a ouvert le poste ne l’a fait que pour répondre à une problématique superficielle : mettre en place un reporting avec des KPI. 

Le PMO est alors vu comme un administrateur et un super secrétaire pourtant son rôle va au-delà de cela. 

Il structure, cadre, alerte, accompagne et outille les chefs de projet pour faire en sorte que les projets dans son périmètre réussissent et qu’ils soient alignés avec la stratégie.

Ce qui est mesuré et attendu comme valeur 

En entreprise, seuls les KPI opérationnels comptent : nombre de projets, respect des délais, des budgets ou de la qualité. 

1) Limites des KPI opérationnels

Or, ces indicateurs mesurent l’activité et non la valeur apportée. 

Ils donnent une illusion de maîtrise sans garantir que les bons projets sont réalisés au bon moment.

Ces KPI, lorsqu’ils sont au vert, ne veulent pas forcément dire que le PMO est efficace. 

2) Ce qui est attendu du PMO au-delà des indicateurs

Un PMO contribue à une meilleure prise de décision, et ce n’est pas uniquement en produisant des reportings parfaits de projet. 

Inversement, intervenir ponctuellement et discrètement pour débloquer une situation critique n’est pas non plus ce qui devrait lui être demandé. 

Dans les entreprises, les KPI souvent pris et suivis par les PMO sont le nombre de projets suivis, ou le taux de respect des délais. 

Tous les indicateurs peuvent être au vert. 

Pourtant si les décisions sont prises trop tard ou les ressources sont dispersées, la performance du PMO n’est pas bonne. 

Cet écart illustre une confusion fréquente entre pilotage d’activité et création de valeur.

Ce qu’illustre cet exemple est le fait que si ce n’est pas la bonne valeur du PMO qui est mesurée, il en résulte un décalage avec la valeur réellement créée par le PMO.  

Ce que délivre réellement le PMO

Évidemment, avant de mesurer la valeur qu’apporte le PMO, il faut définir ce qu’il fait et comment il le fait. 

Pourtant, c’est nécessaire pour définir la valeur qu’il apporte à l’organisation. 

1) Valeur indirecte difficile à identifier et à mesurer

Par ailleurs, le PMO ne livre pas directement le service ou le produit au client final, sa valeur est indirecte, ce qui rend son impact plus difficile à identifier et à mesurer.

Fait réel, pendant la crise du Covid pour diminuer les coûts les organisations ont d’abord renvoyé, coupé les postes de PMO et de chef de projet. 

Ceci est encore un signe de la non-compréhension de la valeur réelle qu’apporte le PMO.

2) Leviers concrets par lesquels le PMO crée de la valeur

Une autre façon pour le PMO de délivrer de la valeur est de manière indirecte : 

• Soutenir des chefs de projet pour la réussite de leur projet
• Être en interface avec la direction pour permettre de prendre des décisions informées. 
• Structurer les pratiques pour optimiser et maximiser la valeur des projets.

Il prévient aussi de problèmes : 

• Des projets mal cadrés 
• Des dérives budgétaires 
• Des décisions tardives. 

3) Valeur préventive et peu visible

Cette valeur n’est pourtant pas directement mesurable! 

Le PMO agit en coulisse. Pourtant il permet à l’équipe, et au chef de projet de mener au succès le projet. 

C’est une valeur qui peut aussi être considérée comme préventive. 

Il empêche : 

• Des projets mal cadrés
• Les dérives de budget
• Les conflits de gouvernance
• Les décisions tardives, de dernière minute

4) Exemple : quand le PMO protège l’alignement stratégique

Dans une entreprise de production de détergents.

Le PMO s’aperçoit qu’un projet de développement d’une nouvelle gamme de détergent désigné comme prioritaire, utilise beaucoup trop de ressources de l’entreprise mais n’est plus aligné avec la stratégie. 

En effet, l’entreprise est en forte tension budgétaire, il faut réduire les coûts et sécuriser les produits à forte marge. 

Il faut absolument arrêter le projet et prendre les décisions adéquates. 

C’est là que la valeur du PMO est réelle : il évite des investissements inutiles en marketing et recherche et permet de réorienter les ressources pour mieux atteindre les objectifs de l’entreprise.

Repenser la valeur pour la rendre lisible 

Le PMO n’est souvent pas celui à qui on attribue les projets. Pourtant, c’est lui qui met de l’huile dans les rouages. 

Il est évident que cette valeur qu’il apporte doit être visible aux yeux de tous.

On pourra ainsi mesurer la performance du PMO. 

1) Erreurs fréquentes dans la mesure de la valeur du PMO

Voici tout d’abord les erreurs à éviter en mesure de valeurs, pourtant elles sont fréquentes : 

• Copier les indicateurs des chefs de projet pour leur reporting, ils n’en ont pourtant qu’un contrôle partiel. 
• Mesurer ce qui est quantifiable comme le nombre de livrables ou le taux de conformité mais pas ce qui est stratégique comme la qualité des décisions ou la maturité des organisations
• Parler technique aux interlocuteurs business comme le ComEx ou la C-suite. Il faut arrêter de parler de taux de complétude de planning mais plutôt de meilleure maîtrise des risques ou de la rapidité des bonnes décisions.

2) Pour qui mesurer la valeur du PMO ?

Ces erreurs seraient évitées si le PMO se posait cette question : "Pour qui mesure-t-on la valeur ?"

Si c’est pour la direction, elle a besoin d’une meilleure visibilité sur le portefeuille, de prendre les bonnes décisions et de s’assurer que les projets permettent de réaliser les objectifs de l’entreprise. 

Pour les chefs de projet, un PMO efficace les soutiendra et les accompagnera, diminuant leur charge mentale et leur permettant de maîtriser les composantes du projet. 

3) Exemple : rendre la valeur du PMO lisible pour la direction 

Dans une grande banque, un programme de transformation digitale est en cours. 

Le PMO programme est initialement chargé de produire le reporting. Et chaque mois il fournit les taux d’avancement, les indicateurs de charges et de planning. 

Pourtant, lors des ComEx, les décisions sont dures à prendre et les arbitrages souvent reportés. 

Un sentiment de manque de visibilité sur les véritables enjeux du programme se manifeste. 

Voici comment le PMO a dû faire pour pallier cela, il a changé le format des ComEx. 

Il introduit 3 parties clés : 

• les décisions devant être prises, 
• les risques dus à ces décisions,
• les arbitrages nécessaires.

Ce sont des parties qui parlent à la direction et qui leur permettent de prendre des décisions claires et rapides. 

Conclusion

Dans une société où tout change rapidement, les projets se multiplient, et la présence de PMO devient inévitable. 

Pourtant, souvent incompris, ils ne sont pas à leur juste valeur. Cela vient d’un problème de lecture et de mise en avant. 

Un effort d'explication et d’illustration permettra à l’organisation de mieux comprendre la valeur du PMO. Ce qui est certain c’est qu’elle ne se trouve pas uniquement dans les chiffres. 

Elle réside aussi dans la qualité des décisions, l’alignement stratégique et la prévention des échecs projets.

Cette compréhension du rôle et de la valeur du PMO démontre une certaine maturité cible à atteindre pour les organisations.