PMO : 9 critères de succès et évaluation de performance

PMO, Project Management Office ou parfois Officer, c’est en bon français, un Bureau de Gestion de Projets. Quand on dit Officer, on nomme alors le responsable de la structure.

C’est une entité qui est de plus en plus demandée dans les organisations, et dont le but essentiel est d’améliorer la performance des projets.

Il ne suffit pas de le mettre en place, il faut également que cela fonctionne. 

Nous allons donc rapidement rappeler les principales fonctions du PMO.

Ensuite, nous aborderons les critères de succès.

Enfin, nous proposerons des suggestions pour évaluer et mesurer la performance de la fonction PMO.

PMO = Bureau de Gestion de Projets

Un Bureau de Gestion de Projets (PMO) est une structure au sein d'une organisation qui définit et maintient des normes pour la gestion de projets.

Le PMO s'assure que les projets sont exécutés de manière cohérente et efficace, en fournissant des conseils, des méthodologies, des outils et des techniques.

Guide pratique du pmo 0923
Guide Pratique Roadmap PMO

Il joue un rôle crucial dans l'alignement des projets avec les objectifs stratégiques de l'organisation, en garantissant que les projets apportent de la valeur et en gérant les risques associés.

Pour en rappeler les principales fonctions, si on demande à Infinity, le moteur d’Intelligence Artificielle Générative du PMI, on obtient la liste suivante :

  • Rapport direct aux cadres exécutifs : Le PMO rapporte directement aux dirigeants, indépendamment des autres groupes fonctionnels de l'organisation.
  • Intégration des pratiques de gestion de projet : Il intègre l'application des pratiques de gestion de projet avec les pratiques opérationnelles de l'entreprise. Cela se fait par le biais de coaching, de mentorat, de formation et de supervision.
  • Coordination des activités de gestion de portefeuille : Le PMO coordonne les activités de gestion de portefeuille et veille à l'alignement entre la stratégie organisationnelle et les programmes et projets.
  • Communication entre les programmes et projets : Il assure la coordination de la communication à travers les différents programmes et projets.
  • Développement et gestion de la documentation de projet : Le PMO développe et gère les politiques, procédures, modèles et autres documents de projet (actifs de processus organisationnels).
  • Identification et développement de la méthodologie de gestion de projet : Il identifie et développe la méthodologie de gestion de projet, les pratiques recommandées et les normes.
  • Gestion des ressources partagées : Le PMO gère les ressources partagées à travers tous les projets administrés par le PMO.
  • Surveillance de la conformité : Il surveille la conformité avec les pratiques de gestion de projet établies.

Voyons maintenant une proposition de critères d’évaluation et comment pourrions-nous mesurer cette efficacité.

Les critères d’évaluation du succès du PMO

Voici 9 critères pour évaluer le fonctionnement d’un PMO.

1) Livraison des projets

L’un des rôles du PMO est d’aider les chefs de projets à livrer de manière plus efficace.

De ce fait, indirectement, le succès des projets implique le succès du PMO.

L’efficacité de la livraison des projets et programmes et une base pour mesurer l’efficacité d’un PMO.

2) Efficacité de la gestion du ou des portefeuilles

Le PMO doit également coordonner les activités de gestion de portefeuille, veillant à l'alignement entre la stratégie organisationnelle et les programmes et projets.

La gestion de portefeuille comporte ses propres critères de succès, liés essentiellement à la création de valeur pour l’entreprise.

Le PMO doit contribuer à renforcer et optimiser les résultats de portefeuilles.

3) Communication entre les programmes et projets 

Le PMO joue le rôle de « milieu de terrain » ; il fait le lien entre projets et programmes ; il possède une vision globale des activités de l’entreprise que d’autres n’ont pas.

En fait, le PMO doit être un lien entre les personnes, les équipes, faisant circuler l’information, recherchant des synergies, de l’efficacité.

Cela inclut la capacité à faciliter la collaboration entre les équipes de projet et à résoudre les conflits.

4) Satisfaction des parties prenantes

Le PMO a un rôle d’interface avec plusieurs groupes de parties prenantes.

Cela inclut le ou les sponsors, les clients internes ou externes, la comptabilité et la finance, et évidemment les départements d’où sont issus les membres de l’équipe projet.

Un des points les plus subjectifs, néanmoins l'un des plus importants : l’acceptation et la reconnaissance du PMO de la part des principaux dirigeants de l’entreprise.

Si le PMO est considéré comme un frein ou une couche additionnelle de gestion et que sa valeur n’est pas évidente aux yeux de tous, son succès devient très relatif.

Et en fait, il n’y pas de secret ! 

Soit les personnes se dirigent spontanément vers les PMO pour obtenir des informations et du support, soit elles l’évitent !

5) Gestion des ressources

On parle souvent de la gestion des Capabilités et des Capacités.

En d’autres termes, cela correspond à la gestion des ressources humaines, financières, intellectuelles et des systèmes de l’entreprise.

Et ce, d’un point de vue qualitatif (compétences, aptitudes) et quantitatif.

Le point clé ici est la possibilité d’avoir une vue globale de l’utilisation des ressources de l’entreprise et d’optimiser leur utilisation.

6) Gestion des bénéfices

La définition, le suivi et la réalisation des bénéfices attendus des projets sont essentiels.

Un PMO efficace s'assure que les bénéfices sont clairement définis dès le début, et qu'ils sont mesurés tout au long du cycle de vie du projet.

Ceci est en lien direct avec la gestion de portefeuille.

7) Cohérence et harmonie méthodologique

Le PMO est le « Gardien » des pratiques de gestion de projet et doit garantir leur application.

Il doit à la fois apporter de la connaissance de manière formelle et documenter.

Il doit aussi s’assurer du développement des compétences, mais également apporter des soutiens ponctuels si nécessaire.

Il faut donc mettre à disposition un référentiel méthodologique à jour, accessible à tous.

Définir également des sources d’informations plus théoriques liées aux Frameworks les plus connus : PMBok, PRINCE2, Agile, SAFe, Scrum, Lean…

8) Formation et développement

Nous parlons ici plus particulièrement des chefs de projet.

Il est évident, mais il faut le rappeler que plus vous aurez des chefs de projets expérimentés et compétents, plus vous aurez des chances de livrer efficacement vos projets.

Cela contribuera alors au succès du PMO.

Nous pouvons parler de 3 critères :

  • La formation théorique : plus vous avez de professionnels certifiés, plus vous augmentez vos chances de succès.
  • L’expérience : liée ou pas à la connaissance théorique, c'est également un critère de succès.
  • L'apprentissage continue : il ne suffit pas d’avoir de l’expérience et des connaissances, il faut les appliquer et sans cesse les mettre à jour

Le premier niveau est d’avoir des professionnels certifiés.

Le suivant est d’inciter chacun à poursuivre son parcours d’apprentissage en obtenant de nouvelles certifications comme pour le PMI ou SAFe, ou passer de Foundation à Practionner (PRINCE2, ITIL).

9) Harmonisation et qualité des rapports et des dashboards

L’une des fonctions du PMO est de fournir des rapports d’avancement des projets, programmes et portefeuilles de l’entreprise.

L’un des critères de réussite de cet objectif est immanquablement une harmonie entre les différents rapports, une consistance et une précision des données.

Idéalement, il doit exister une cohérence, une consistance entre les rapports d’activités des différents projets.

Chacun doit être capable de les lire, de les analyser et d’en comprendre rapidement l’essence.

Télécharger ce modèle de tableau de bord de portefeuille de projets

Comment évaluer la fonction PMO ?

Nous avons donc défini quelques critères de succès pour un PMO.

Voyons maintenant comment nous pouvons les évaluer de manière à d’une part en avoir une meilleure appréciation, et d’autre part détecter les améliorations nécessaires.

1) Livraison des projets

Le succès de la livraison des projets a ses propres critères d’accompagnement.

Dans le cas du PMO, on préfèrera une synthèse.

On pourra choisir par exemple :

Pour les projets en cours d’exécution :

  • Quantité de projet en Rouge, Jaune ou Vert.
  • Quantité de risques et de Problèmes Majeurs en cours.

Pour les projets livrés :

  • Quantité de projets livrés en budget, dans les délais et avec la qualité requise.
  • Suivi du % de dépassement en budget et/ou en temps.
  • Quantité de demandes de changement par projet.

Ici, l’important est non seulement les chiffres à un moment donné, mais également leur évolution.

Lors d’une revue de projet dans une multinationale américaine, à propos du nombre de projets en rouge, un directeur s’est exprimé de la manière suivante :

« Je préfère voir des projets en rouge, ce qui est une représentation de la réalité. Si vous m’aviez présenté un Dashboard sans projet en rouge, je ne vous aurais pas cru ! »

La leçon de ce commentaire :

L’état d’un projet doit être présenté de la manière la plus honnête possible.

Le but est d’alerter, informer, voire demander de l’aide.

Ne « maquillons » pas les rapports de projet pour avoir l’air plus efficace !

2) Efficacité de la gestion du ou des portefeuilles

L’efficacité des portefeuilles est également une conséquence des résultats de projets et portefeuilles associés.

Cependant, leur cycle de vie est en général plus long et on s’intéressera donc à l’état « actif » du ou des portefeuilles.

De la même manière, la gestion de portefeuilles possède ses propres critères d’évaluation.

En plus des indicateurs décrits ci-dessus, on peut ajouter :

  • Le retour sur investissement
  • Une évaluation de l’alignement stratégique à la livraison. Ceci permettra de confirmer l’acuité des décisions de priorisation à l’entrée des portefeuilles

3) Communication entre les programmes et projets 

Une bonne communication et interaction entre les différents projets et programmes entraînera une meilleure livraison de ceux-ci. 

Il y a ici évidemment une dynamique très « humaine », liée à la capacité d’interaction des différents chef/directeur de projets/programmes.

On peut les y aider en mettant en place les éléments suivants :

  • Une revue périodique de projets, portefeuilles et programmes.
  • La présence d’une bibliothèque de Leçons Apprises accessible.
  • Un système centralisé d’enregistrement et de traitement de problèmes et de risques.

La présence de ces éléments confirme généralement une bonne base de communication qui pourra être vérifiée périodiquement par des enquêtes de satisfaction.

Culturellement, l’importance des réunions de revue de projets et portefeuilles est souvent perçue de manière différente. 

En effet, on peut considérer que des dashboards, des rapports de projets fréquents suffisent à informer.

Néanmoins, l’interaction informelle, spécialement lorsqu’elle est faite dans la langue maternelle des participants, permet d’échanger des expériences.

Elle aide également à détecter des sujets plus difficiles à repérer par une simple lecture analytique des rapports.

4) Satisfaction des parties prenantes

La satisfaction des parties prenantes peut se mesurer par la réalisation régulière d’enquêtes de satisfaction.

D’un point de vue subjectif, il est bon de savoir ce qui se dit du PMO dans l’organisation.

Particulièrement si les personnes en général ont tendance à y faire appel, ou au contraire à le fuir.

5) Gestion des ressources

En se concentrant sur les ressources humaines, on peut définir les critères de succès suivants :

5.1) L'analyse du taux d'utilisation des ressources

Cette valeur devra pouvoir mettre en avant une bonne utilisation des ressources sans excès (risque de burn-out).

De même, il faut pouvoir maintenir une place pour la formation tout en diminuant au maximum les temps d'inactivité : 

  • La surcharge est acceptable, et parfois inévitable, mais durant une durée limitée
  • Le concept de sous charge est à définir au cas par cas.
  • Le taux d'activités administratives et de formation est également un point important à étudier

5.2) Une mesure du temps de moyen de démarrage des projets

Ce critère mesure en fait à la fois la gestion correcte des ressources, mais également les capacités de planification et d’anticipation.

Le suivi des temps est souvent un point sensible, impliquant non seulement le PMO, les départements fournissant des ressources aux projets, mais également les Ressources Humaines. 

D’une part, il y a le prévisionnel, d’autre part le suivi des temps réels.

C’est une dynamique à mettre en place en montrant les bénéfices que chacun peut retirer : meilleure évaluation des plans de charge, analyse factuelle des surcharges…

Le temps passé à saisir les temps est très vite compensé par la qualité de l’information fournie et la base de données qui se constitue.

6) Gestion des bénéfices

La gestion des bénéfices est un élément qui découle du suivi des projets et programmes regroupés en portefeuille.

L’un des critères de succès d’un portefeuille est de maximiser les bénéfices associés à ses composants et augmenter ainsi la valeur de l’entreprise.

Au niveau du PMO, on peut commencer simplement en comparant les bénéfices prévus aux bénéfices réels des projets.

7) Cohérence et harmonie méthodologique

C’est un sujet difficilement mesurable.

Néanmoins, le fait d’avoir quelques structures en place permet de renforcer les chances de succès : 

  • Un référentiel méthodologique à jour, organisé et simple d’accès
  • Un système de coaching, de mentorat, de référent au sein de l’organisation
  • Un programme de « onboarding » en place pour les nouveaux arrivants
  • Une définition claire de l’entité de référence en matière de méthodologie, qu’elle soit PMI, Prince ou SAFe

8) Formation et développement

À l'item précédent, la formation et le développement des chefs de projets doivent être accompagnés.

On peut définir des indicateurs simples :

  • Nombre de professionnels certifiés ET évolution de ce nombre
  • Quantité d’heures dédiées à la formation continue par personne

9) Harmonisation et qualité des rapports et des dashboards

Il est difficile de mesurer l’harmonie et la cohérence des rapports de projet entre eux.

Il est donc préférable dans ce cas de confirmer que certaines structures sont en place pour faciliter la vie des chefs de projets :

  • Idéalement un outil de PPM (Portfolio & Project Management) sur lequel la rédaction de rapport est standardisée.
  • Des templates de rapport
  • Des définitions simples et claires des lignes directrices, principes et recommandations pour l’écriture de ces rapports

Enfin, il est bien évidemment possible d’effectuer des audits internes de temps en temps, basées sur quelques critères d’évaluation.

Le but est de vérifier la cohérence des rapports et mieux définir les points d’amélioration.

Conclusion

En conclusion, le succès d'un PMO repose sur une combinaison de critères mesurables et non mesurables. 

Un PMO efficace est capable de démontrer sa valeur ajoutée à l'organisation en alignant les projets avec les objectifs stratégiques.

Il le fait également en gérant les risques et en assurant la réalisation des bénéfices attendus.

En intégrant à la fois des critères tangibles et intangibles, un PMO peut maximiser son impact et contribuer de manière significative à la réussite de l'organisation.

Chaque PMO est spécifique. Et il est nécessaire de définir des priorités au sein de la liste de fonctions potentielles.

Enfin, plus que les résultats de l’évaluation à l’instant T, il faut analyser et promouvoir l’amélioration du PMO, suivant l’approche Kaizen, d’amélioration continue.

Pour ceux qui sont intéressés pour en savoir plus et étudier plus en détail l’état d’un PMO, il est possible d’utiliser le PMO Maturity Cube, développé par Américo Pinto.

Christophe Delalande

A propos de l'auteur

Passionné par la gestion de projet depuis sa certification PMP en 2005, Christophe a géré des projets, des programmes et des portefeuilles, réalisé des intégrations de systèmes informatiques en contexte international sur les 4 continents, et plus particulièrement en Amérique du Sud.
Il travaille quotidiennement en Anglais, Espagnol, Français et Portugais.
Également certifié PMI-RMP et PMI-ACP, il continue à se mettre à jour d’un point de vue technique et méthodologique.
Il est également ceinture noire de Karaté Shotokan. En savoir plus sur Christophe et ses publications

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