Suivi d’une collaboration délocalisée : Etude de cas (+Template)

Dans le cadre d'une collaboration délocalisée, le suivi précis et rigoureux entre un client et son prestataire délocalisé revêt une importance cruciale pour le succès du projet. 

Cet article aborde les différents aspects de ce suivi, en mettant l'accent sur les indicateurs clés de performance, la gestion des risques, l'amélioration continue, ainsi que sur la gestion de la compétence et le suivi de performance.

Indicateurs clés de suivi

Pour assurer le succès d'une collaboration délocalisée, il est essentiel de mettre en place un système de suivi rigoureux et structuré. 

Les indicateurs clés de suivi jouent un rôle crucial dans cette démarche, permettant d'évaluer en continu la performance du prestataire et d'ajuster les stratégies en fonction des résultats obtenus. 

Cette section définit les différents types de suivi qui contribuent à une gestion efficace du projet, que nous verrons plus en détail dans l’étude de cas.

kit du chef de projet 0923
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1) Suivi quantitatif

La surveillance quantitative implique le suivi hebdomadaire du nombre de demandes du client, incluant les demandes reçues, traitées, et en attente de traitement.

Cette approche permet d'évaluer la capacité de l'équipe prestataire à gérer le volume de travail. 

L'analyse d'un cas concret, plus bas, montre une amélioration progressive de la performance de l'équipe, qui, après une période d'ajustement, commence à traiter plus de demandes qu'elle n'en reçoit.

2) Suivi qualitatif

Le suivi qualitatif se concentre sur le délai de prise en charge des demandes, la ponctualité de la livraison et la qualité des livrables

L'évolution de ces indicateurs peut révéler des périodes de sous-performance, souvent dues à des changements au sein de l'équipe, et à la manière dont ces défis sont surmontés.

3) Balance âgée

La balance âgée offre un aperçu de l'ancienneté des demandes toujours ouvertes.

Cela permet d'identifier les demandes qui requièrent une attention particulière, soit parce qu'elles sont bloquées, ou ne sont plus pertinentes.

4) Gestion des risques

La gestion des risques est essentielle dans toute collaboration délocalisée.

Elle implique l'identification, l'évaluation et la planification de réponses aux risques potentiels.

La matrice des risques est un outil clé dans ce processus, permettant de classer les risques selon leur probabilité et leur impact.

Pour chaque risque identifié, un plan de remédiation spécifique doit être élaboré, incluant des mesures correctives et préventives.

Ces plans doivent être suivis de près pour garantir leur mise en œuvre efficace.

5) Plan d'amélioration continue

L'amélioration continue est au cœur du développement de toute collaboration offshoring.

Elle vise à optimiser les processus, à réduire les temps non productifs et à améliorer la qualité des livrables, tout en développant les compétences de l'équipe.

6) Suivi de la productivité

La mesure de la productivité, basée sur la différence entre le temps vendu et le temps consommé, permet d'évaluer l'efficacité de l'équipe.

Les variations de productivité peuvent indiquer des problèmes sous-jacents nécessitant une intervention.

7) Gestion de la compétence

Une adéquation entre les compétences de l'équipe et les besoins du projet est fondamentale.

Cela inclut la gestion des compétences technico-fonctionnelles, la mise en place de backups pour les ressources clés, et une planification proactive de la montée en compétence.

Un plan de développement des compétences est indispensable pour s'assurer que l'équipe peut répondre à tous les besoins du projet.

Cela peut impliquer la formation et l'intégration de membres moins expérimentés, tout en maintenant un équilibre entre les coûts et les compétences requises.

Modèle de suivi des performances

Voici un modèle pour le suivi de la performance des équipes de prestataires, mis en application dans l'étude de cas approfondie présentée ci-après :

Télécharger ce modèle de suivi de performance des équipes


Cas pratique 

Considérons un projet classique où un client confie la réalisation de plusieurs livrables à un prestataire externe. 

Examinons les indicateurs clés à surveiller pour garantir :

  • La capacité de l'équipe prestataire à gérer le volume des demandes du client, soit le suivi quantitatif
  • L'aptitude de l'équipe à fournir un travail de qualité, ce qui relève du suivi qualitatif
  • Les risques identifiés par l'équipe, évalués à travers la matrice des risques
  • Le plan d'action élaboré pour la gestion des risques, connu sous le nom de plan de remédiation
  • Les propositions et actions destinées à améliorer la prestation, ce qui constitue l'amélioration continue
  • La correspondance entre les compétences de l'équipe et les besoins technico-fonctionnels de la prestation, c’est-à-dire la gestion des compétences

Il est nécessaire d’établir un comité de suivi hebdomadaire ou mensuel, dont les participants sont :

  • Côté client : Le donneur d’ordre 
  • Côté prestataire : Le chef de projet. La présence d’un expert fonctionnel ou le Scrum master dans le cas d’un projet agile est un plus qui permettra plus de visibilité et plus de profondeur dans les discussions.

1) Gestion de la performance 

1.1) Suivi quantitatif

Un bon indicateur devrait contenir à fréquence hebdomadaire le nombre de demandes client :

  • Reçues
  • Traitées
  • En attente de traitement

Prenons l’exemple ci-dessous d’un projet :

Suivi Quantitatif

Dans cet exemple, nous pouvons constater :

  • S1 à S6 : Le nombre des demandes entrantes dépasse les demandes traitées. L’équipe en place n’avait donc pas encore atteint son rythme de croisière, possiblement en raison du début de l’activité
  • S7 : Mais à partir de la semaine 7, la tendance est inversée. L’équipe commence à traiter plus de demandes qu’en entrée, ce qui a conduit à une tendance baissière du nombre de demandes en attente (backlog résiduel).

1.2) Suivi qualitatif

Il y a plusieurs indicateurs possibles, mais généralement, les plus utilisés sont les suivants :

  • Le délai de prise en charge de la demande
  • La livraison à temps
  • La livraison à la qualité souhaitée

Dans l’exemple ci-dessous, nous pouvons voir un graphique qui représente des indicateurs de qualité mensuels :

Suivi Qualitatif

Nous pouvons constater qu’après 2 mois où la qualité n’était pas au rendez-vous, l’équipe a acquis de l’expérience et a commencé à bien livrer.

Au mois 5, la qualité a rechuté à cause de la démission d’une ressource expérimentée. 

L’équipe a trouvé des difficultés à la remplacer et a frôlé le seuil de crise. 

Le retour à la normale ne s’est fait qu’à partir du mois 8. 

Cela implique une mauvaise gestion des risques et de la compétence au niveau de cette équipe. 

Note : Pour obtenir une vue complète de la réalité de la production, il est nécessaire d'analyser conjointement les deux graphiques : celui de la Qualité et celui du Volume.

À titre d’exemple :

Une livraison de mauvaise qualité peut entraîner une forte augmentation des demandes de correction, ce qui se traduit par une hausse du volume de travail à gérer. 

Cela peut, par conséquent, affecter négativement les indicateurs de performance du mois suivant.

De plus, une hausse importante des sollicitations sur une période d'un mois peut entraîner une surcharge pour l'équipe existante si cela excède ses capacités de fonctionnement, menaçant ainsi de réduire la qualité des prestations fournies.

Une augmentation significative des demandes au cours d'un mois peut pousser l'équipe au-delà de ses limites opérationnelles.

Cela risque d'entraîner une baisse de la qualité des livrables.

1.3) Balance âgée

Ce graphe montre l’âge des demandes toujours ouvertes, comme le montre l’exemple ci-après :

6 demandes ont un âge supérieur à 6 mois.

Il est donc nécessaire de vérifier si ces demandes sont toujours pertinentes et d'actualité : 

  • Si oui, qu’est-ce qui bloque leur traitement
  • Si non, les clôturer

2) Gestion des risques 

L'objectif de la gestion des risques est d'identifier les facteurs ou événements susceptibles d'affecter la prestation. 

Elle vise ainsi à les éviter ou à en atténuer l'impact.

Ces risques peuvent être au niveau de l’équipe, du cahier de charge, des outils, fournisseurs, du contrat projet… 

C’est un élément clé de la gestion de tout projet. 

En effet, il ne suffit pas d’être réactif face aux problèmes, il faut être proactif et savoir les anticiper pour diminuer leur impact sur le projet.

On ne peut évidemment pas gérer tous les risques possibles, mais on peut identifier les plus probables et qui ont le plus d’impact sur la prestation.

2.1) Matrice des risques

La matrice des risques identifie les risques majeurs du projet. 

Il s'agit d'événements qui peuvent compromettre le bon déroulement de la prestation

Ces événements ne sont pas encore survenus, il y a donc toujours la possibilité de les éviter ou de réduire leur impact.

Un risque avéré n'est plus considéré comme un risque, mais comme un problème.

Les risques sont organisés par probabilité et par sévérité :

  • Un risque très probable dont l’impact est critique est un risque Fort
  • Un risque peu probable dont l’impact est peu sévère est un risque faible.

Ci-dessous un exemple de matrice des risques :

kit-registre-risques

Modèle de la matrice des risques

Priorisez et identifiez les risques

2.2) Plan de remédiation

Chaque matrice des risques doit s’accompagner par un plan d’action pour pallier ces risques.

Un plan d’action sans une date cible et un responsable n’en est pas un.

Ces actions peuvent être des actions de correction pour redresser la situation, mais aussi de fiabilisation pour éviter que cela ne se reproduise.

Le plan d’action doit être mené à terme.

Ci-dessous un exemple de plan d’action :

Collaboration délocalisée - Plan de remédiation

3) Amélioration continue

La force de tout prestataire est sa capacité à évoluer durant le contrat. 

Cela permettra d’améliorer le service rendu avec moins de coûts et d’efforts, et gagner la reconnaissance du client. 

En effet, il faut savoir :

  • Traquer et diminuer les temps non productifs des équipes
  • Optimiser le temps nécessaire aux différentes tâches
  • Améliorer les process de travail
  • Mettre en place les mécanismes nécessaires pour gagner de plus en plus en expertise

Pour cela, il faut développer le sens de la critique pour oser remettre en question, et savoir mesurer pour améliorer.

4) Suivi de productivité

Augmenter l'efficacité d'une équipe signifie réduire le temps nécessaire à la production des résultats au-dessous du temps alloué pour leur réalisation.

charge vendue

Cela permet de : 

  • Optimiser le dispositif en place et donc un gain financier
  • Investir ce temps dans la formation et montée en compétence des équipes sans surplus de coût
  • Améliorer les indicateurs de qualité et de volumétrie

L'amélioration s'articule habituellement autour de 3 axes majeurs :

  1. L'optimisation du temps de réalisation des livrables implique une compréhension approfondie et une maîtrise technico-fonctionnelle du périmètre du projet. Elle inclut également l'automatisation des tâches répétitives et l'amélioration continue des processus existants
  2. La réduction, voire l'élimination, des temps non productifs en les identifiant et en les minimisant.
  3. La valorisation de l'investissement dans la formation et l'innovation pour en mesurer le retour sur investissement.
charge consommée

4.1) Calculer la productivité

Sur la base de ce qui précède, la formule de la productivité sera la suivante :

Productivité = (la charge vendue – la charge consommée) / la charge vendue

Ci-dessous un exemple de rapport de productivité :

rapport de productivité

Le seuil nominal attendu est 10% de productivité.

Le seuil d’alerte est 0%, au-delà duquel, l’équipe consomme plus de temps que le vendu.

Dans cet exemple, nous constatons que la productivité est bonne jusqu’à la semaine S12 où un évènement a fait que la productivité est inférieure à 0. 

Cela peut s’expliquer par un nouveau consultant qui a rejoint l’équipe et qui ne maitrise pas encore l’activité. 

Après 4 semaines de montée en compétence, il est redevenu productif et la productivité est alors revenue à la normale.

La productivité a connu une nouvelle baisse durant la semaine 17.

Cela est dû à un problème technique survenu sur l'équipement du consultant, l'empêchant de travailler et entraînant ainsi une diminution du temps de production.

Bien sûr, tous ces évènements doivent être détectés lors des réunions de suivi, et un plan d’action doit être mis en place pour redresser la situation à chaque fois.

5) Gestion de la compétence

L'objectif est structuré comme suit :

5.1) Assurance des compétences et moyens technico-fonctionnels

Veiller à ce que l'équipe possède les compétences nécessaires et les moyens technico-fonctionnels pour fournir des livrables de qualité.

5.2) Backup des ressources clés

Il est essentiel d'incorporer une planification adéquate dans le plan de charge

Cette approche consiste à prévoir des remplaçants qualifiés pour les rôles critiques, afin de réduire l'impact de l'absence d'un expert sur le projet. 

Une telle stratégie permet de maintenir la continuité et l'efficacité du travail, tout en offrant la flexibilité nécessaire pour que les équipes puissent prendre des congés, sans affecter négativement la prestation globale.

5.3) Amélioration continue de l'équipe

Il s'agit d'observer l'évolution constante de l'équipe. 

Les clients espèrent que le fournisseur de services fasse preuve d'initiative et possède la capacité de critiquer constructivement les processus afin de les optimiser, ce qui exige des compétences appropriées.

5.4) Réduction potentielle de l'effectif

À long terme, envisager des réductions de l'effectif pour des gains financiers, si l'équipe atteint une maturité technique et fonctionnelle suffisante.

5.5) Exemple de radar de compétences 

Le radar ci-dessous présente les compétences nécessaires, le niveau maximal de compétences au sein de l'équipe et la moyenne d'évaluation de toute l'équipe :

Matrice des compétences

a) Légende du radar :

  • Niveau requis : Il s'agit du niveau de compétence nécessaire pour chaque compétence spécifique (C1, C2, etc.) pour réaliser les tâches de manière optimale. Ce niveau est défini en fonction des exigences du projet ou de l'activité
  • Évaluation max : Cela représente le plus haut niveau de compétence atteint par n'importe quel membre de l'équipe pour chaque compétence spécifique. Par exemple, si dans l'équipe, la personne la plus compétente en C1 a un niveau 4 sur une échelle de 5, alors l'évaluation max pour C1 sera de 4
  • Moyenne de l'équipe : C'est la moyenne des niveaux de compétence de tous les membres de l'équipe pour chaque compétence spécifique. Cette moyenne donne une indication générale du niveau de compétence global de l'équipe dans chaque domaine.

Les points sur le radar représentent chacune de ces mesures pour les différentes compétences (C1, C2, etc.). 

Ce type de représentation aide à visualiser rapidement les domaines où l'équipe excelle, ceux où elle est adéquate, et ceux où elle a besoin de développement.

b) Explication

Maximisation des compétences vs. Couverture des besoins :

Dans cet exemple, il apparaît clairement que le niveau maximal de compétences au sein de l'équipe répond à tous les besoins. 

Cela signifie qu'il y a au moins une personne dans l'équipe qui possède une maîtrise complète de l'activité. 

Néanmoins, la moyenne des compétences de l'équipe étant variable, certains besoins restent non couverts. 

Cette disparité pourrait être la cause des fluctuations observées dans les indicateurs de qualité et de volume.

Plan de développement des compétences :

Face à cette situation, il est impératif pour l'équipe de mettre en place un plan de développement des compétences afin de répondre à l'ensemble des exigences nécessaires.

Objectifs financiers et juniorisation :

Il est important de souligner que les équipes de production visent également des objectifs financiers. 

Dans ce cadre, la juniorisation, c'est-à-dire l'intégration de membres moins expérimentés dans l'équipe, devient l'un des principaux leviers d'optimisation.

Équilibre entre coûts et compétences :

Bien que la juniorisation ne soit pas en soi problématique, à condition que les compétences essentielles soient préservées, il est fréquent que le niveau requis de compétences ne soit pas maintenu. 

Cette tendance nécessite une vigilance accrue de la part du client pour garantir que les compétences nécessaires à la prestation restent sauvegardées malgré la réduction de l'ancienneté de l'équipe.

Conclusion

Ce cas pratique illustre que, malgré les défis inhérents à la délocalisation, une gestion efficace basée sur des données précises et une communication fluide entre le client et le prestataire peut conduire à une amélioration significative de la performance.

L'importance de développer et de maintenir une équipe compétente, capable de s'adapter aux exigences changeantes du projet, est également soulignée.

L'engagement envers une amélioration continue et une gestion proactive des risques permet de surmonter les obstacles et d'exploiter pleinement le potentiel de la collaboration délocalisée.

Cela confirme que la clé d'une collaboration délocalisée réussie réside dans la capacité à instaurer un système de suivi performant, à anticiper et à gérer les risques de manière efficace, et à s'engager dans un processus d'amélioration continue.

Cela nécessite non seulement une planification et une exécution minutieuses, mais aussi une volonté partagée de travailler ensemble vers un objectif commun.

Abderrazzak Elkaouni

A propos de l'auteur

Directeur de projet avec 24 ans de carrière. Il a travaillé dans divers domaines d’activité (Jeux vidéos, IT, Industrie automobile…).
Tous les projets partagent les mêmes objectifs et challenges même si le contexte diffère.
Son objectif est de faire grandir les équipes. C’est pour cela qu'il partage spontanément son expérience avec son entourage, notamment les chefs de projet.

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