Collaboration délocalisée entre client et prestataire : Bonnes pratiques

La collaboration délocalisée entre clients et prestataires marque une évolution significative dans le développement de projets.

Cette approche, souvent plus économique et moins risquée que le recrutement sur un seul site, repose sur l'association de compétences dispersées géographiquement pour maximiser la qualité, le respect des délais, et la maîtrise des coûts.

Dans ce contexte, la délocalisation apparaît comme une solution privilégiée pour gérer efficacement la production ou la maintenance à distance, adaptée à la nature et à l'ampleur des projets concernés.

Dans cet article, nous allons découvrir pour quoi la collaboration délocalisée est importante, ses enjeux ainsi que les étapes à suivre pour assurer la réussite du projet. 

Pourquoi est-ce important ?

L'importance de la collaboration délocalisée réside dans sa capacité à combiner des compétences variées et à exploiter au mieux les avantages comparatifs de chaque région.

Que ce soit au sein d'une même organisation, comme Ubisoft répartissant ses projets à l'international, ou par le recours à des équipes externes pour des missions spécifiques, la diversité des équipes délocalisées enrichit le processus de création et de production.

kit du chef de projet 0923
outils du chef de projet 0923

Elle permet non seulement d'accélérer la mise en œuvre des projets mais aussi de réaliser des économies substantielles, rendant les produits finaux plus compétitifs.

La délocalisation, qu'elle soit interne ou externe, nationale ou internationale, s'inscrit donc comme une stratégie clé pour les entreprises visant l'excellence opérationnelle tout en optimisant leurs coûts.

Enjeux de la collaboration délocalisée

Cet article cible les dirigeants d'entreprises qui délèguent leurs projets à des équipes délocalisées, aussi bien en offshore qu'en local.

Malgré les avantages de la globalisation facilitant la collaboration à distance, elle présente des risques sans un encadrement strict et rigoureux. 

Voici les aspects cruciaux à considérer pour mitiger ces risques :

1) Sélection d'un prestataire fiable

Il est impératif de choisir un prestataire qui assure un équilibre optimal entre qualité, coût, délai, tout en offrant des garanties de confidentialité et un accompagnement sur-mesure.

2) Établissement d'un contrat cadre précis

Le contrat doit explicitement spécifier :

  • Les besoins
  • Les enjeux de la prestation
  • Les responsabilités des parties
  • La rémunération
  • La durée de la mission
  • Les points de contact
  • Les procédures en cas de problèmes ou litiges

3) Gestion de la performance

Cela inclut la validation des compétences et des profils techniques et fonctionnels, ainsi que leur développement constant.

L'emploi d'indicateurs et de mécanismes de suivi est vital pour surveiller la production et anticiper les obstacles.

4) Gestion de la clôture du contrat

Qu'elle soit anticipée ou soudaine, la fin d'un contrat doit être gérée de manière à assurer une transition fluide vers un nouveau prestataire.

Dans les sections suivantes, nous détaillerons les étapes à suivre pour garantir une collaboration délocalisée réussie.

Etapes à suivre lors d’une collaboration délocalisée

Après avoir décidé de collaborer avec une équipe délocalisée, il est essentiel d'élaborer un plan de travail conçu pour relever les principaux défis afin d'assurer la réussite du projet.

Les questions clés incluent :

  • Comment choisir le bon prestataire ?
  • Quel est le budget de réalisation de mon projet ?
  • Comment cadrer la prestation ?
  • Comment suivre la prestation et l’améliorer au fil du projet ?

Voyons chacun des aspects plus en détail.

1) Choix du prestataire

Sélectionner le bon prestataire est une tâche complexe. 

Le grand nombre d'entreprises et les promesses non tenues peuvent compliquer cette décision.

C'est pourquoi les projets font souvent l'objet d'appels d'offres, où l'attribution de la prestation se base sur des critères spécifiques.

L'octroi de la prestation repose alors sur les critères suivants :

L’étude du dossier de candidature :

  • L’image du prestataire
  • Sa bonne compréhension du besoin
  • Les moyens mis en place pour le bon déroulement de la prestation
  • Le montant financier

Suite à l'analyse des candidatures, la liste des prestataires est réduite.

Les prestataires doivent ensuite présenter leurs offres, en démontrant leur aptitude à satisfaire les exigences spécifiques de la prestation.

Ils doivent également proposer des améliorations et souligner leurs avantages concurrentiels pour se distinguer des autres.

2) Chiffrage des projets

Pour établir un budget de projet, il est essentiel de connaître les coûts de la main-d'œuvre. 

Ces coûts varient considérablement entre l'Europe, l'Afrique du Nord et l'Inde.

Un client européen peut réduire les risques de qualité et de communication, en choisissant un prestataire européen, grâce à une proximité culturelle et géographique.

Cependant, cette option implique généralement des coûts plus élevés.

À l'inverse, un prestataire indien offre des tarifs compétitifs, mais cela s'accompagne de défis tels que l'éloignement géographique, le décalage horaire, les barrières linguistiques et culturelles.

Nous partons du principe que le prestataire a déjà été choisi, ce qui signifie que les tarifs journaliers sont désormais établis.

Ensuite, il faut déterminer le mode d’engagement :

1) Facturation au temps passé :

Pour un projet basé sur le temps passé, comme une mission d'expertise, le budget correspond au temps de travail des consultants. 

En d'autres termes, le coût est calculé sur la base des heures travaillées.

2) Facturation par livrables :

Si le projet est facturé par livrable, comme dans le cas de production en usine, le budget est déterminé par le coût total des livrables, tel que défini dans le catalogue de prestations. 

Cela signifie que chaque élément livrable a un prix fixe.

3) Facturation au forfait :

Pour un projet au forfait, qui se traduit par un engagement sur les résultats, il y a 2 étapes à suivre :

a. Se référer à des projets similaires

  • Cela permet d’obtenir une estimation budgétaire de référence
  • Cela implique de regarder les coûts des projets antérieurs semblables pour avoir une idée du budget à prévoir

b. Demander un plan de charge

Il s’agit de demander au prestataire de fournir un plan de charge détaillé, puis le challenger.

Le budget est ensuite calculé en fonction des profils des intervenants et du temps qu'ils consacrent au projet.

Cela requiert une évaluation précise des ressources nécessaires et du temps qu'elles consacreront au projet.

Il faut ajouter aussi dans son budget toutes les charges indirectes :

  • Les coûts de formation et transfert de compétences
  • Le coût de la logistique : matériel, licences, …
  • Les déplacements clients/prestataires
  • La provision de risque

Une fois validé, ce budget sera suivi au pas du mois avec le prestataire.

3) Contrat cadre

Comme dans toute prestation, le contrat cadre définit le rôle et les responsabilités des intervenants.

Cela inclut :

  • La durée de l’accord et le type de reconduction annuelle
  • Le périmètre d’intervention et les services demandés
  • Le nombre de jours travaillés dans l’année s’il s’agit d’une prestation de maintenance
  • Les indemnités financières et les modalités de paiement
  • Les indicateurs de delivery
  • Les instances de pilotage
  • La gestion des litiges
  • Les éventuelles pénalités et les conditions d’application
  • Les conditions de rupture de contrats

C’est un document légal auquel les deux parties peuvent se référer en cas de litige conflictuel.

Ce même contrat est généralement annexé par :

1) Le Plan assurance Qualité (PAQ) :

Le PAQ est un document qui reprend et détaille les rituels et procédures définis dans le contrat :

kit du chef de projet 0923
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2) Le PAS (Plan Assurance Sécurité) : 

Document qui clarifie :

  • Les attentes sécurité physique, hardware et software
  • Les rôles et responsabilités des deux parties, les audits, …
  • La fréquence et l’audience de la réunion de suivi
  • Les mesures à prendre en cas d’abus

4) Comités de suivi

L'objectif des comités de suivi est de procéder à l'analyse des indicateurs clés, d'évaluer les événements significatifs et les risques liés aux projets.

L’objectif est d'assurer la continuité des services et de prévenir les obstacles potentiels.

Les interlocuteurs et la fréquence dépendent de l’objectif du point de suivi :

1) Comité opérationnel hebdomadaire

L’objectif de ce comité est de :

  • S’assurer de l’état d’avancement des sujets de la semaine
  • Revoir les indicateurs de qualité et de volumétrie de la semaine
  • Mettre à jour les risques projet et statuer sur l’avancement des plans d’actions
  • En cas de problème, investiguer la cause racine et mettre en place des actions correctives

2) Comité opérationnel mensuel

L’objectif de ce comité est de :

  • S’assurer de l’état d’avancement des sujets du mois
  • Revoir les indicateurs de qualité et de volumétrie du mois
  • Mettre à jour les risques projet et statuer sur l’avancement des plans d’actions
  • Revoir l’avancement de la matrice de compétence de l’équipe
  • Revoir le slide financier, les bons de commande et avoir du projet
  • Evaluer la satisfaction client

3) Comité de gouvernance trimestriel

L'objectif de ce comité se concentre sur les aspects suivants :

  • Réaliser un bilan des événements clés survenus durant le trimestre
  • Effectuer une revue exhaustive du périmètre du projet
  • Évaluer les performances générales et dresser un bilan complet de la satisfaction
  • Identifier et analyser les principaux risques opérationnels et contractuels
Collaboration délocalisée bonnes pratiques

5) Gestion de la performance

Le pilotage des équipes délocalisées doit être régulier pour éviter les surprises.

Le manager local, en tant que chef de projet, est responsable du suivi quotidien de l'activité.

Cependant, il est crucial que le client organise des sessions de suivi régulières pour garantir la qualité de la prestation de service.

Il s’agit là de trouver le bon équilibre entre :

  • Suivre régulièrement l’activité
  • Ne pas s’incruster dans la gestion des équipes locales pour ne pas déresponsabiliser les managers en place

Ce suivi et indicateurs permettent aussi de vérifier que le dispositif en place est bien taillé vis-à-vis de l’activité : pas surdimensionné, ni sous dimensionné.

Pour cela, il faut :

S’assurer d’abord que l’équipe en face a bien lu le contrat, a bien compris le besoin et est consciente des enjeux et des attentes.

Définir un tableau de bord exhaustif avec des indicateurs pertinents concernant :

  • Le volume d’activité
  • La qualité
  • La compétence
  • Les risques

1) Suivi quantitatif

Le suivi quantitatif permet de s’assurer que le dispositif mis en place par le prestataire permet de répondre à la demande client.

Un indicateur pertinent devrait contenir à fréquence hebdomadaire :

  • Le nombre de demandes reçues
  • Le nombre de demandes traitées
  • Le nombre de demande en attente de traitement

Cela permettra de mesurer la vélocité de l’équipe et leur capacité à répondre au besoin de la prestation.

2) Balance âgée

Cet indicateur peut être enrichi par une balance âgée, un graphique qui montre l'âge des demandes toujours ouvertes.

Cela est essentiel pour purger le backlog des demandes anciennes.

Par exemple, un sujet ouvert depuis plus de 6 mois n'a probablement plus de raison d'exister.

De même, pour une demande ouverte depuis plus de 3 mois, il est important de déterminer l'origine du blocage et de vérifier si le sujet est toujours d'actualité.

3) Suivi qualitatif

Il y’a plusieurs indicateurs possibles, mais généralement, les plus utilisés sont :

  • Le délai de prise en charge de la demande
  • La livraison à temps
  • La livraison à la qualité souhaitée

Ces indicateurs permettent de mesurer :

  • La réactivité de l’équipe aux demandes
  • Le respect des délais
  • La capacité de l’équipe à livrer un travail de qualité qui reflète leur compréhension du besoin et leur bon niveau technico-fonctionnel

Il faut aussi définir des seuils d’acceptance de ces indicateurs.

Si on se fixe une marge d’erreur de 5%, le seuil d’acceptance est 95%.

Ce qui veut dire que, sur le volume de demandes traitées, 95% sont conformes et 5% ne le sont pas.

On définit aussi un seuil de crise (généralement 75%), au-delà duquel, la qualité de la prestation n’est plus au rendez-vous.

En effet, cela veut dire que 25% des demandes ne sont pas traitées conformément au contrat, et donc un plan de gestion de crise s’impose.

6) Gestion des risques et des actions correctives

Ceci nous amène à nous interroger :

Quels sont les facteurs susceptibles d'entraver ou de ralentir la production ?

La complexité de cette question varie en fonction des spécificités du projet et des enjeux associés.

Parmi les obstacles potentiels, on peut citer :

  • Un cahier de charge pas clair
  • Un budget mal calculé, ou très ambitieux
  • Une technologie que vous ne maîtrisez pas
  • Des profils manquants dans votre équipe
  • Une équipe constituée majoritairement de Juniors
  • Des risques de départ (Burn out, Roll over …)
  • Des congés/vacances pouvant coïncider avec des dates clés du projet
  • Des dépendances externes que vous ne maîtrisez pas
  • Process de validation flou
  • Canaux de communication avec vos clients inadaptés
  • Des changements projet de dernières minutes
  • Etc...

Afin de cibler les risques majeurs et qui ont le plus de chance d'arriver, il est utile d'avoir un moyen de prioriser ces risques.

Le plus simple est les catégoriser suivant 2 critères :

  • La gravité : Si ça arrive, c'est quoi l'ampleur de son impact sur le projet ? (1 : mineur, 3 : Critique)
  • La fréquence : Quelles sont les chances pour que ça arrive ? (1 : rare, 3 : Très probable)

Il faut alors penser au plan d’action qui permettra de les traiter par :

  • Des actions préventives qui diminueront les chances de ce risque d'arriver
  • Des actions correctives à prendre si ce risque arrive
kit matrice risques

Modèle de la cartographie des risques

Evaluez et analysez les risques de vos projets à l'aide d'une étude de cas.

7) Amélioration continue

L'analyse des risques joue un rôle clé en permettant d'identifier et de réduire les éléments qui pourraient nuire au projet.

En parallèle, il s'avère tout aussi essentiel d'identifier les éléments susceptibles de renforcer la productivité, pour ensuite les optimiser pleinement.

Cette analyse permet de déterminer et d'implémenter les mesures nécessaires à l'amélioration des processus de production.

Plusieurs « boosters » ou facteurs clés de succès sont communs à tous les projets.

Par exemple, on citera :

1) La productivité des équipes :

Au fil de la prestation, l’équipe acquiert de l’expertise et devient de plus en plus autonome.

À terme, cette montée en compétence permet à l'équipe de réaliser les tâches du projet avec une plus grande rapidité, entraînant des gains de temps et des économies financières pour le projet.

2) La pluridisciplinarité :

Cela implique la montée en compétence de l’équipe dans plusieurs domaines de production et permettra :

  • Un meilleur système de backup en cas d’absence ou de congés
  • Le transfert de compétences en cas de démissions
  • La possibilité de renforcer la capacité de production dans des domaines spécifiques avec la même équipe

8) Suivi de la facturation

Le mode de facturation du projet dépend de la nature de l’engagement qui lie le client au prestataire.

Nous pouvons distinguer :

1) La facturation au forfait :

Ici, l’échéance de facturation dépend du jalon projet, et se fait suivant les accords fixés initialement dans l’accord.

La facturation est déclenchée si le livrable répond au cahier de charge du jalon en question.

2) La facturation au temps passé :

La fréquence de facturation est mensuelle et dépend du temps effectif de présence des consultants, indépendamment du travail livré.

3) La facturation par livrable :

La fréquence de facturation est mensuelle et le montant dépend du nombre de livrables fournis.

Le coût de chaque livrable étant déjà fixé dans un catalogue validé au préalable.

Ce suivi se fait au niveau du comité de suivi mensuel où le prestataire présente les preuves nécessaires justifiant ce paiement :

  • Projet Forfait : le PV de validation du livrable
  • Projet au temps passé : la saisie de temps des consultants engagés
  • Projet au livrable : les livrables fournis durant le mois

Cette révision périodique permet également de comparer le budget réel avec le budget prévisionnel.

Si le budget actuel est inférieur aux prévisions, la différence représente des fonds qui pourraient être utilisés ultérieurement.

En revanche, si le budget actuel dépasse les prévisions, cela indique un dépassement de budget et nécessite une attention particulière.

Un outil qui permet de ressortir les écarts de budget est la courbe en S.

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9) Clôture du contrat

Le contrat de la prestation peut être arrêté : 

  1. Naturellement, si la durée de la prestation est arrivée à terme
  2. Exceptionnellement, si la prestation ne répond plus au besoin initial, en termes de coût ou de qualité.

Avant de le clôturer, il faut bien mesurer l’impact de cet arrêt sur les autres prestations.

En effet, si cette équipe fait partie d’une chaîne de production, son arrêt de service aura un impact sur le business en général.

Il faut donc impérativement créer un plan d’arrêt de service avant l’arrêt du contrat et le dérouler durant toute la période de réversibilité.

Ce plan contient :

Dans tous les cas, le contrat cadre doit prévoir des clauses qui régulent cet arrêt.

Conclusion

La collaboration délocalisée est désormais une stratégie clé pour les managers souhaitant optimiser les coûts sans sacrifier la qualité des services.

Cette approche incite de nombreuses entreprises à nouer des partenariats durables avec leurs prestataires, les intégrant activement dans leurs projets.

Le succès repose autant sur l'engagement du client que sur celui du prestataire.

Pour le prestataire, il est vital de suivre attentivement les indicateurs de performance et de participer activement aux réunions de suivi pour assurer la réussite du projet.

Quant au client, il est crucial de percevoir le prestataire comme un véritable partenaire, en établissant une relation bénéfique pour les deux parties et en fournissant les ressources nécessaires à l'accomplissement de sa mission.

Il importe de concentrer les efforts sur l'identification et la résolution des problèmes plutôt que sur la recherche de responsables, tout en respectant les différences culturelles et en encourageant une communication fluide.

La réussite de la collaboration délocalisée repose sur une communication transparente et responsable, où la collaboration est mise au premier plan de la relation entre les deux entités.

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Abderrazzak Elkaouni

A propos de l'auteur

Directeur de projet avec 24 ans de carrière. Il a travaillé dans divers domaines d’activité (Jeux vidéos, IT, Industrie automobile…).
Tous les projets partagent les mêmes objectifs et challenges même si le contexte diffère.
Son objectif est de faire grandir les équipes. C’est pour cela qu'il partage spontanément son expérience avec son entourage, notamment les chefs de projet.

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