Que cela soit à cause d’un départ, pour des raisons d’absence (maladie, formation, vacances…) ou pour optimiser la gestion de portefeuille, il est parfois nécessaire de faire un transfert projet d’un chef de projet à l’autre.
Soyons clairs, la passation de projet ne s’improvise pas !
Dans cet article, je décris le contexte d'un transfert de projet entre chefs de projets.
Ensuite, je vous explique comment préparer et exécuter le transfert pour un déroulement sans accroc.
Pourquoi le transfert de projet est-il si crucial ?
Voici 4 raisons du transfert de projet entre chefs de projets que nous évoquerons sur notre article :
1) Départ d’un chef de projet
Le monde est dynamique, des personnes arrivent, d’autres s’en vont, cela fait partie du cycle.
Un chef de projet peut décider de s’en aller et après négociation du préavis, il est nécessaire de transférer ses projets à un autre.
Cela peut-être une opportunité pour réorganiser le portefeuille de projets.
2) Absence prolongée
Essentiellement, pour des raisons de santé, vous pouvez avoir à réaffecter des projets à un autre chef de projet, pour une durée prolongée, c’est-à-dire plusieurs semaines.
Ceci s’assimile en fait, à un départ avec le problème additionnel que le préavis soit de quelques jours, voire immédiat.
3) Optimisation du portefeuille
Dans certains cas, l’arrivée d’un nouveau projet peut bousculer « l’ordre établi ».
Il se peut que vous ayez besoin de revoir l’organisation du ou des portefeuilles pour optimiser le travail des chefs de projets, pour des raisons de :
- Profil
- Demande de certaines parties prenantes exigeantes
- Rééquilibre du portefeuille
Dans ce cas, il faudra réorganiser les projets entre chefs de projets.
4) Exercice interne
Et oui !
On peut également effectuer parfois des changements d’affectation simplement pour vérifier que :
- La méthodo est bien suivie
- La documentation projet est à jour
- Les chefs de projet sont préparés pour cette activité
C’est une sorte d’audit interne en dimension réelle qui permet de :
- Confirmer les fondements de la méthodologie utilisée
- Voir que le projet est correctement géré, que les parties prenantes et le chef de projet sont capables d’exécuter la tâche en question
Dans ce contexte, le rapport d'étonnement peut être un outil précieux pour les nouveaux chefs de projet.
Il leur permet de partager leurs premières impressions et observations, facilitant ainsi leur intégration et la prise en main rapide des projets.
"Dans un département de projet assez important (15 chefs de projets), le responsable « s’amusait » à transférer régulièrement les projets entre chefs de projet, sans que personne ne comprenne vraiment pourquoi.
L’exercice était relativement fastidieux, jusqu’à ce que l’on se rende compte qu’il faisait cela pour éviter que chacun reste dans sa zone de confort et pour garantir qu’en cas de nécessité, tous les projets étaient gérés de manière uniforme et aisément transférables."
Justement, nous allons écrire la tâche en question dans le prochain chapitre.
Comment préparer un transfert ?
Malheureusement, un transfert de projet entre chef de projet ne s’improvise pas.
Le faire un peu « on-the-fly » risque d’être un exercice traumatique pour les chefs de projet, particulièrement celui qui reçoit, l’équipe projet et les autres parties prenantes.
C’est d’ailleurs pour cela qu’au sein d’une équipe projet, d’un bureau de projet, il est fortement recommandé d’avoir de la cohérence en matière de méthodologie, d’outils, de documentation et de gouvernance.
1) Documentation projet
Il est indispensable d’avoir un kit minimum de documentation pour chaque projet qui permettra, en quelques minutes de comprendre :
- Le périmètre du projet
- Le budget et les principales échéances
- Le planning
- Qui sont les principales parties prenantes
- L’état du projet à l’instant T et les principaux points d’attention
Sans cela, on risque d’avoir à organiser de multiples réunions de passation de pouvoir, pour mettre le nouveau chef de projet au fait de la situation.
Cela crée une instabilité dans le déroulement des activités du projet.
Comment définir la documentation ?
Il est bon de savoir exactement quelle est :
- La liste des documents obligatoires
- La liste des documents conseillés, en fonction de la taille du projet, par exemple
- La liste des documents spécifiques en fonction du type du projet, qui deviennent obligatoires dans certaines circonstances
Sans oublier, que dans un contexte international, il est bon que la langue de travail soit définie clairement, du moins en ce qui concerne la documentation écrite.
2) Outils
Autre sujet d’importance majeur : les outils.
On peut les définir de la manière suivante :
- Outil commun PPM (Portfolio & Project Management)
- Registre des Risques, Problèmes majeurs et autres
- Outil de planning détaillé
- Endroit de sauvegarde et de partage documentaire
Idéalement, au sein d’une organisation, tout le monde devrait utiliser les mêmes outils, et le transfert de projet ne devrait se concentrer que sur le contenu et pas sur la manière d’y accéder ou de le gérer.
Un point particulier à prendre en compte :
Les diagrammes de Gantt : Il est courant qu’une entreprise utilise un outil PPM commun dans lequel le chef de projet se contente de gérer les principaux jalons.
Ce chef de projet peut utiliser en parallèle, de manière individuelle un outil de diagramme de Gantt ou il aura le détail des activités.
Cette approche est correcte. Elle est souvent efficace.
Néanmoins dans le cas où les différents chefs de projets utilisent des outils de diagramme de Gantt différents, cela se complique :
Le nouveau chef de projet doit soit s'adapter et apprendre à utiliser le nouvel outil, soit transférer les données avec un risque de perte.
Un autre point concerne les différents outils d’achats ou de demande d’approbation financière.
Dans une multinationale, on peut avoir des outils différents en fonction des pays et/ou des unités de Business.
Il est donc possible que le nouveau chef de projet n’ait que peu ou pas d’expérience avec l’utilisation de certains d’entre eux.
Il est préférable dans ce cas de faire appel à un référent qui puisse l’épauler.
3) Méthodologie
En supposant un transfert de projet entre membres d’une même organisation, la méthodologie doit être la même.
Attention !
Toutefois, certains projets peuvent suivre des méthodologies différentes au sein d'un même bureau de projets.
Plusieurs méthodologies peuvent coexister, et tous les chefs de projet n'ont pas forcément la même connaissance ou expérience en la matière.
Il sera difficile de former ou de renforcer les connaissances méthodologiques en peu de temps.
Ce point devrait être traité dans le bon choix du chef de projet.
4) Gouvernance
Il faut s’assurer que la gouvernance est la même !
Les flux d’approbations sont les mêmes, seules les personnes changent .
La philosophie d’approbation, d’escalade de sujet est la même.
Dans ce cas, la seule adaptation à faire est de changer les noms des responsables, mais la philosophie reste la même.
Dans le cas d’exceptions, qu’elles soient clairement documentées.
Comment exécuter le transfert ?
Vous avez donc un projet que vous devez transmettre d’un chef de projet à un autre.
Voici quelques points clés à suivre pour optimiser cette passation de responsabilité, que cela soit pour :
- Le bon déroulement du projet
- L’équipe projet
- Les autres parties prenantes
- Les deux chefs de projets
1) Communication
Idéalement le sponsor du projet en question doit être d’accord avec le changement.
Ce n’est pas toujours le cas.
Il est néanmoins important qu’il en soit informé et que la raison du changement soit clairement expliquée.
Détaillez également le plan de transfert en lui demandant de faire des commentaires le cas échéant.
De même, il est essentiel que l’équipe projet soit correctement informée du changement et qu’elle l’accepte.
Enfin, idéalement, et quelques soient les raisons du changement, les deux chefs de projets doivent être d’accord avec le plan de transfert, s’y sentir à l’aise.
Autant il est important que le chef de projet « entrant » se sente à l’aise et puisse être rapidement efficace, autant le chef de projet « sortant » doit pouvoir s’en aller avec un sentiment de devoir accompli !
Pour officialiser le changement, une communication officielle devrait être envoyé à TOUTES les parties prenantes.
Cela permet de clarifier le rôle du nouveau chef de projet et d'éviter qu’il ne passe pas trop de temps à se présenter et à expliquer le changement (même si une partie de ses activités de transfert consistera à se présenter …)
Et si le chef de projet est remplacé pour des problèmes de performance ou relationnels ?
Le sujet est un peu plus délicat.
Si d’un point de vue « diplomatique », il est nécessaire de confirmer le fait à certaines personnes, il faut le faire.
Par exemple, lorsque la demande vient du sponsor du projet qui est un client.
Néanmoins, il est essentiel de limiter cette communication au minimum.
En effet, le plus souvent, le « problème » en question est plus dû à un problème d’adéquation entre le projet, le chef de projets et les parties prenantes, qu’un réel problème de compétences.
2) Exécution du transfert
En fonction de la taille et de la complexité du projet, le transfert devrait se faire sur plusieurs jours ou plusieurs semaines.
Quelques points clefs :
- Les droits d’accès : pensez à demander et vérifier les accès pour le nouveau chef de projet. C’est un « détail » qui a une importance capitale pour le bon déroulement des activités.
- La claire définition des responsabilités : au début le premier chef de projet conserve la responsabilité du projet pendant que le second prenne connaissance du contexte. Ensuite on inverse les rôles, le premier restant « dans l’ombre » pour soutenir le second chef de projet.
- La mise à jour de la documentation, des flux d’approbation : il n’est pas toujours possible d’avoir deux chefs de projets responsables de certaines approbations
- Dérouler une checklist spécifique pour le transfert pour ne rien oublier.
3) Déroulement du transfert
Au départ, il est nécessaire que le nouveau chef de projet fasse un constat de la situation du projet, connaisse l’équipe projet et les principales parties prenantes.
IL DOIT :
- Poser les bonnes questions
- S’assurer de sa bonne compréhension du projet
- Avoir conscience des sujets critiques s’il y en a
IL peut utiliser partiellement le bilan de projet que l’on utilise plutôt à la fin.
D’un point de vue communication et prise de décision, il restera au début en doublure, afin de participer petit à petit à la vie du projet.
Une fois que le contexte sera connu et maîtrisé, il prendra petit à petit les commandes.
L’ancien chef de projet restera ensuite quelque temps en retrait, pour confirmer que tout se passe bien.
Et si le projet est dans le rouge ?
Ici, nous avons deux cas de figure :
- La raison du transfert est justement le fait que le projet soit dans le rouge : le nouveau chef de projet vient pour rétablir la situation. Dans ce cas, un point d’attention particulier à la réalisation de l'état des lieux et à la garantie que le nouveau chef de projet aura les pouvoir nécessaires pour changer les choses
- « C’est la vie » : le nouveau chef de projet reçoit un projet dans un état critique, sans que cela soit la raison du transfert. Dans ce cas, le point essentiel est que les deux chefs de projets puissent travailler ensemble le mieux et le plus longtemps possible. Idéalement que le projet sorte du « Rouge » grâce à l’action du chef de projet sortant, le chef de projet entrant recevant un projet en « Jaune ».
4) Combien de temps ?
Question critique !
Malheureusement la réponse est très souvent pragmatique, et il peut arriver que le transfert se fasse en quelques jours !
Plus le projet est bien documenté, plus il suit une méthodologie claire et maîtrisée, bref, plus il est « carré », plus le transfert peut se faire rapidement.
Il y a de toutes façons des contraintes en charges horaires :
- On ne peut pas multiplier par deux les heures de chefs de projet pendant trop longtemps, cela impacte la performance du projet
- Il peut y avoir des contraintes externes, comme la nouvelle fonction de l’ancien chef de projet
Deux transferts simultanés !
Dans la mesure où les chefs de projets changent de projets, on peut imaginer qu’ils vont et viennent vers et d’un autre projet.
Chacun peut donc avoir à faire une réception et une passation de projets en même temps !
De nouveau, plus le ou les projets sont carrés, plus c’est facile.
Néanmoins, la recommandation ici est d’allonger quelque peu le temps de transfert, pour garantir que tout se fait correctement !
On ne peut raisonnablement transférer en moins d’une semaine.
Les gros projets peuvent demander plusieurs semaines voire un mois.
Ne perdons pas de vue que c’est un peu comme remplacer le pilote d’un avion en plein vol.
Cela doit être transparent pour les passagers, cela ne doit pas affecter la durée du voyage ni la consommation en carburant !
5) Et après ?
La passation de pouvoir a été effectuée, le nouveau chef de projet a pris les commandes.
Le projet continue son exécution.
Evidemment, il faut conserver le contact de l’ancien chef de projet et avoir son accord pour le contacter en cas de RÉEL besoin.
On peut avoir besoin d’un éclaircissement sur une décision prise, besoin de faire appel à sa mémoire.
Tout n’est pas parfait et certaines choses ne sont pas toujours documentées.
Un autre point serait de mettre à jour le registre des leçons apprises : le transfert peut avoir mis en avant des points à améliorer, qu’il est important d’enregistrer .
Checklist pour réussir un transfert de projet
Voici un modèle à télécharger de checklist pour le transfert de projet :
Conclusion
C’est durant un transfert de projet que l’on peut mesurer le degré de maturité d’une organisation en termes de gestion de projet :
- Qualité de la documentation
- Robustesse de la méthodologie utilisée
- Qualité de la communication interne, cohésion des équipes
- Expériences et compétences des chefs de projet
De plus, les parties prenantes pourront s'apercevoir que tout en continuant à être délivré correctement, le projet n’est plus géré de la même manière.
Cela mettra en valeur la personnalité du chef de projet.
C’est là où apparaît ce que certains appellent parfois « l’art de la gestion de projet » à opposer un peu à une partie plus technique, méthodologique.
