Maitrise de projet : Les erreurs courantes liées à l’humain (+bonnes pratiques)

Tout comme un véhicule, un projet a besoin d’être piloté. Piloter votre projet vous permet de le mener de son lancement à sa clôture, sur un cycle de vie donné et pendant un délai prédéfini. 

Vous aurez littéralement à le démarrer, l’accélérer, le ralentir, l’arrêter et surtout de le diriger. Mais pour ce faire, il vous faudrait identifier les erreurs que vous pourriez commettre en phase de maitrise de votre projet afin de les éviter.

Vu le nombre important d’erreurs de maîtrise que nous vous exposerons, nous aurons un article en deux parties avec trois grandes familles d’erreurs par partie : 

  • Pour celle-là, nous allons traiter les erreurs liées à la culture de l’organisation, de la gouvernance et enfin du facteur humain. 
  • Dans le prochain article, nous verrons les erreurs liés du projet, aux outils de pilotage et aux techniques et données utilisées. Vous trouverez des conseils pratiques.

Que signifie réellement maîtriser un projet ?

Avant d’entrer dans le vif du sujet, une mise au point est nécessaire pour comprendre les différentes notions qu’on va traiter.

A votre avis :

Est-ce que vous maîtrisez, contrôlez, pilotez, surveillez ou suivez votre projet ? 

Ou bien vous faîtes les cinq à la fois ?

Selon les définitions du Guide PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) du PMI (Project Management Institute) on trouve que « maîtriser » un projet est composé de deux activités majeures qui sont « surveiller » et « piloter » (ou « contrôler »).

En anglais c’est « monitor and control ».

kit du chef de projet 0923
outils du chef de projet 0923

« Surveiller » (ou même « suivre » parfois) revient à comparer les performances réelles aux performances prévues, analyser les écarts, évaluer les tendances dans le but d’améliorer les processus. 

Tandis que « piloter » ou « contrôler » désigne le fait d’évaluer les alternatives possibles et, au besoin, recommander des actions correctives appropriées.

Les erreurs liées à la culture de l’organisation

Je cite ici Peter DRUCKER qui disait : « La culture ne fait qu’une bouchée de la stratégie ».

Alors là, je peux vous dire que les projets ne peuvent vraiment rien devant la culture de l’organisation.

Mais on peut aborder ce problème de culture sous différentes facettes.

1) Manque de la culture du risque

Le premier problème que la culture d’une organisation peut présenter est celui de l’insensibilité de ses membres face au risque.

Ceci se révèle à travers une gestion médiocre des risques et par conséquent une prise de risque mal calculée dans tous les projets.

C’est comme si le pilote d’un véhicule ne savait pas que les accidents routiers existent.

Alors il roulera sans avoir à se soucier des indicateurs de son tableau de bord.

Pour lui, tous ces voyants ne servent à rien.

Pour remédier à ce type de « défaillance » culturelle, l’action à mener n’est pas dans la Todo-list du chef de projet.

Une transformation organisationnelle de fond est nécessaire et elle est à mener par le top management lui-même.

Ce dernier, exposera sa vision et mettra les moyens nécessaires pour réussir le changement de l’état d’esprit de ses équipes.

2) Culture du « avançons d’abord, puis faisons les rapports »

L’une des erreurs qu’on peut commettre dans la maîtrise, est le fait de trop prioriser la réalisation et de négliger l’obligation de piloter correctement.

Garder la destination en vue et se contrer sur le chemin est une bonne chose, mais ne pas maîtriser, nous conduira sûrement à dévier de la bonne trajectoire.

Là aussi, on parle d’un état d’esprit à "corriger".

Une « acculturation » des équipes est nécessaire.

Les formations et les sensibilisations seront d’une grande utilité pour inculquer l’importance de la maîtrise dans le quotidien des équipes de projet.

3) Culture du « tout devrait bien aller »

L’une des erreurs que notre culture d’entreprise peut nous causer est le fait d’être trop optimiste, et de s’attendre à ce que le projet aille bien sans aucun effort de maîtrise.

Répéter que « tout devrait bien aller », n’est qu’une fuite vers l’avant face à l’effort de la maîtrise.

Ici l’effort est à faire sur l’élaboration et le maintien des retours d’expérience

Il n’y a pas de meilleur moyen, que d’exposer aux équipes les résultats des mauvaises pratiques de gestion de projet à travers les expériences vécues réellement pendant les projets qu’elles ont gérés.

4) Culture du « tout est urgent »

Une dernière erreur de nature culturelle est le fait de transformer l’équipe de projet en urgentistes.

Savoir faire face aux urgences est une compétence très prisée, mais la culture du « tout est urgent » enlève l’avantage que donne les techniques de priorisation aux équipes pendant le pilotage. 

L’équipe se trouve submergée dans un tas d’informations qu’elle ne peut ni trier ni contrôler, et floute l’image générale de l’état du projet.

L’une des solutions les plus efficaces est la planification en vague (rolling waves planning).

Que ce soit pour l’approche prédictive ou agile, il ne sert à rien de planifier tout de suite et en détail les activités à faire dans 2 ans.

Vous aurez compris qu’un gain énorme en effort, en argent et en énergie résulte de cette approche.

Faites la différence entre l'urgent et l'important avec la matrice Eisenhower.

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Les erreurs liées à l’organisation et à la gouvernance

Toujours en parlant de l’organisation et avant de parler des erreurs intrinsèques aux projets, il y’a bien des erreurs de pilotage qui sont relatives à l’organisation et la gouvernance des organisations.

1) Manque d’objectifs SMART

La première erreur que l’on peut citer est l’absence d’objectifs SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement défini).

Ce n’est pas pour rien que le « M » dans SMART renvoie à la mesure et donc à la surveillance des projets. 

Un cycle vicieux s’installe ainsi.

Face à un objectif difficilement mesurable, on ne met pas d’indicateurs de suivi.

Ceci empêche la révélation de la valeur réelle du suivi et convainc les équipes de l’inutilité des objectifs SMART.

Pour casser ce cycle, utiliser la méthode des cinq pourquoi peut se révéler d’une grande utilité.

Prenez l’habitude de vous poser la question pourquoi vous visez tel objectif, livrez tel livrable et respectez telle exigence.

2) Manque d’engagement du management envers les résultats

Avoir des objectifs SMART c’est bien, mais ce n’est pas suffisant. Il faut aussi montrer l’engagement du management envers les objectifs du projet.

Cela se révèlera pendant les revues de projet et les autres instances de l’organisation.

Si le management ne montre pas son intérêt et son engagement envers les KPIs des projets, les équipes s’en désengageront aussi.

Les KPIs sont là pour être utilisés.

Par conséquent, prenez l’habitude de :

  • Piloter les projets à travers vos KPIs
  • Insister sur leur tenue à jour
  • Analyser vos performances à travers eux

Il n’y a pas de meilleur moyen pour montrer votre intérêt envers les KPIs qu’en les exploitant.

3) Organisation en silos : compétition interservices

L’une des erreurs de pilotage de projet relative à la gouvernance aussi, est l’organisation en silos des différents services de l’entreprise.

Etant donné que les KPIs des projets dans chaque service seront impactés directement ou indirectement par les performances des autres, le silotage mène à des conflits de pilotage contreproductifs pour la création de la valeur escomptée

L’objectif devient l’optimisation de ses propres KPIs et non des performances du projet.

L’une des solutions efficaces est de donner plus de poids aux KPIs du projet, qu’aux indicateurs relatifs aux différents métiers et services.

Baser le système de récompense individuelle et d’équipe sur les KPIs globaux n’est pas une mauvaise idée aussi.

Ainsi chacun portera plus d’importance au pilotage du projet et mettra plus d’effort sur la collaboration plutôt que sur la compétition interne.

4) Rôle et responsabilité du responsable de contrôle indéfinis (PMO)

Sans prétendre à l’exhaustivité de cette liste, une dernière erreur des plus connues est le manque de définition claire du rôle et des responsabilités du contrôleur des performances du projet.

Cela s’empire encore plus, s’il n’y a pas de PMO dans l’organisation. 

Dans ce cas, le contrôleur n’aura pas de boussole pour le guider dans sa mission et ne pourra pas remplir sa fonction d’une manière optimale.

La solution est bien sûr très claire :

Guide pratique du pmo 0923
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Les erreurs liées au facteur humain

Nous savons bien que malgré que les projets soient faits de techniques, de méthodes, d’outils et de procédures, l’aspect humain est très prépondérant dans leur conduite.

Ainsi, nous allons énumérer certaines erreurs communes provenant de la dimension humaine des projets.

1) Leadership et communication

Première erreur et l’une des plus fatales, c’est le fait de manquer d’un leadership qui insiste sur la nécessité de piloter les projets et qui communique tout le temps sur les avantages d’un bon pilotage de projet.

Une astuce à utiliser, c’est de prendre l’habitude de réserver 5 à 10 minutes au début des instances de projet, pour parler des objectifs de haut niveau et des indicateurs de suivi. 

Cela ancrera dans l’esprit des équipes, que le pilotage des projets est aussi important que leur livraison.

2) Confiance et transparence

Deuxième erreur, c’est que le management ne fasse pas confiance aux équipes de projet.

Celles-ci se trouvent finalement contraintes à ne pas remonter fidèlement la bonne information, au bon moment, via le bon canal et avec la précision requise.

A quoi sert bon un indicateur, si l’on ne fait pas confiance à celui qui l’a élaboré ?

On dit bien que la confiance n’exclut pas le contrôle.

La solution est, on ne peut plus simple :

  • Faîtes confiance aux équipes et contrôlez les indicateurs. 
  • Si l’indicateur est au rouge, ne blâmez pas le pilote du projet. Au contraire, c’est une bonne nouvelle, car, au moins, vous le savez. Maintenant, il est temps de discuter de la solution.

3) Recherche de l’excellence

Une autre erreur s’agit bien de ne pas chercher l’excellence à travers le pilotage de vos projets, mais d’essayer de piéger les équipes qui réalisent les activités du projet.

Rappelons-nous que l’objectif est de nous faire parvenir « sains et saufs » aux objectifs du projet et non de nous blâmer les uns les autres.

Aussi, l’objectif n’est pas de faire du responsable de pilotage un gendarme pour l’équipe projet.

Il faudrait rappeler ici que l’excellence s’obtient à travers l’atteinte des objectifs du projet qui, en l’occurrence, s’appuie sur le pilotage du projet.

La finalité n’est pas d’arriver à la ligne de fin avec 100% des indicateurs en vert, mais plutôt de livrer la valeur escomptée du projet.

4) Formation et montée en compétence

Une erreur des plus communes est le fait de ne pas former les équipes de projet aux techniques de maîtrise de projet, et pire encore de s’attendre à ce que tout aille bien.

La montée de compétence est l’élément sin qua non pour un pilotage de qualité. 

Une équipe non formée ou mal formée ne saura pas choisir, élaborer, prioriser et remonter les bons indicateurs.

La solution ici n’est pas uniquement de former l’équipe au pilotage des projets, mais de les former au management de projet comme une discipline intégrée.

En passant votre permis, on vous forme aussi à la mécanique et équipements du véhicule, n’est-ce pas ?

Conclusion

Dans cette première partie, nous avons traité les erreurs communes de la maîtrise de projet pour trois grandes familles relativement hors de la maîtrise de l’équipe de projet.

La culture, la gouvernance et le facteur humain sont trop lourds pour être modifiés par une équipe de projet en un temps relativement court.

Mais l’essentiel, c’est de les connaître, de savoir les identifier et enfin de pouvoir les éviter grâce aux astuces que nous vous avons exposé.

Dans la deuxième partie, nous allons voir les erreurs liées au projet, aux outils de pilotage et finalement aux techniques et données utilisées.

Pour réussir la maîtrise de vos projets, ne ratez surtout pas la deuxième partie et consultez la liste des ressources, ci-dessous, pour vous aider à mieux maîtriser vos projets :

  • Key Performance Indicators, David PARMENTER, éditions WILEY.
  • Les nouveaux tableaux de bord des managers, Alain FERNANDEZ, éditions EYROLLES.
  • Tableaux de bord – Outils de performance, Denis MOLHO & Dominique FERNANDEZ-POISSON, éditions EYROLLES.

Mehdi ELGUARNI

A propos de l'auteur

Fondateur d’OWLIRIS, cabinet de formation en Management de projet. Il est diplômé de l’ENSAM et de l’ENPC.
Il est coauteur de l'ouvrage Repenser le management de projet chez les éditions AFNOR et formateur en management de projet.
Fort de plus de 10 ans d'expérience terrain, il a travaillé dans les secteurs de la chimie lourde et de l'énergie.

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