Une organisation matricielle peut être bénéfique, mais peut aussi devenir un casse-tête pour le chef de projet.
En effet, la transition vers une structure matricielle peut être perçue comme un pas audacieux vers une gestion plus agile et une utilisation optimale des ressources.
Cependant, derrière cette apparente harmonie structurelle se cachent des défis uniques qui peuvent influencer considérablement le succès d'un projet.
Dans cet article, nous explorerons ce qu'est l'organisation matricielle, les types d'organisation et l'impact de l'organisation de la structure sur le projet.
Qu’est-ce qu’une Organisation matricielle ?
Une organisation matricielle est à la fois verticale, selon le modèle classique (qui peut-être dépassée) des entreprises, et transversale, c’est-à-dire organisée transversalement par type de produits par exemple, ou par projet.
Voici une exemple simple :
Ce type d’organisation matricielle est à la fois Fonctionnel, car il y a une dimension verticale par département, et une dimension Transversale par Produit/Projet – c’est-à-dire un partage des responsabilités et des assignations de ressources à des produits/projets/programmes particuliers.
Ce partage des responsabilités peut être :
- Faible : l’autonomie transversale est faible, les décisions sont prises au niveau de la fonction et les ressources souvent assignées à temps partiel.
- Balancé : l’autonomie transversale est moyenne, les décisions sont partagées, les ressources assignées en général à temps plein.
- Fort : l’autonomie transversale est forte, les décisions sont prises au niveau transversal et les ressources assignées à temps plein.
Quels sont les autres types d’organisation ?
En plus de la structure matricielle, ils existent d'autres types de structure qui peuvent être adoptés, comme l'organisation fonctionnelle et l'organisation par projet.
Organisation fonctionnelle
L'organisation la plus « classique » est bien sûr l’organisation fonctionnelle.
C’est une organisation verticale, c’est-à-dire que les décisions sont prises au niveau de la direction et du management de la fonction.
Dans ce type d’organisation, le chef de projet ou de produit reporte généralement au directeur de la fonction, son autonomie est faible et les ressources assignées au projet le sont souvent à temps partiel.
Les ressources restent donc sous la responsabilité du directeur fonctionnel et peuvent être réassignées à tout moment pour les besoins des affaires courantes.
Dans ce type d’organisation, la priorité est donnée aux produits/projets de la fonction, les projets transversaux sont rares et difficiles car ils nécessitent des consensus parfois difficiles à réaliser.
Les projets transversaux dans une organisation fonctionnelle, demandent souvent du doigté, des atouts de négociations et une conduite du changement assez pointue.
Ce type d’organisation est historiquement très répandu.
Organisation par projet
Autre possibilité : l’organisation créée autour d’un projet ou un programme.
C'est la plus intéressante pour le chef de projet, mais malheureusement pas la plus courante.
Ici, toutes les ressources sont assignées à temps plein.
L’autonomie du chef de projet est totale, c’est lui/elle qui prend les décisions et qui a toutes les responsabilités.
Le chef de projet reporte donc souvent à la direction générale dans ce type d’organisation.
C’est souvent le choix pour des projets de Transformation de l’entreprise afin d’éviter tout conflit avec une des parties prenantes, dans l’intérêt de l’entreprise.
L'influence de l'organisation de la structure sur le projet
Pourquoi cela est-il important pour mon projet ?
Que ce soit une structure matricielle, organisation fonctionnelle ou encore par projet, l’organisation autour de votre projet va dicter de nombreux aspects de celui-ci, il est donc essentiel de bien comprendre le contexte dans lequel on travaille et son influence.
Voyons quelques exemples de l’influence de l’organisation :
1. Sponsor
Dans une organisation centrée projet, le sponsor est le membre le plus influent de l’organisation, il y aura peu de discussions autour des décisions.
Dans une organisation fonctionnelle, si le sponsor est le directeur de la fonction, il exercera toute son influence. Si par contre le sponsor vient d’une autre fonction, attendez-vous à des différences d’opinion lors des Comités de Direction du projet.
2. Communication
Votre plan de communication est directement lié à l’organisation de votre projet.
Les parties prenantes, les sphères d’influences, l’organisation des différentes réunions, tout cela doit être adapté à la situation.
Certaines organisations matricielles demandent des plans de communication relativement complexes pour toucher toutes les parties prenantes et éviter des blocages.
3. Charte et Cahier des Charges
Dans des organisations par projet ou Matricielle Forte, établir la documentation est facilité par le nombre réduit de décisionnaires – et souvent de parties prenantes.
Dans d’autres types d’organisation, les besoins des différentes parties peuvent être tellement éloignés qu’ils en deviennent opposés.
Trouver une solution fonctionnelle et technique qui satisfasse tout le monde peut devenir aussi difficile que la recherche du Graal.
Il faut prévoir plus de temps à passer sur ces deux aspects dans des organisations matricielles faibles ou fonctionnelles simples.
Le temps additionnel doit être perçu comme un investissement indispensable pour éviter toute discussion ultérieure.
Un cahier des charges incomplet ou peu clair est la porte ouverte à de grandes discussions, voire à l’échec du projet si certaines influences ont été ignorées ou sous-estimées.
4. Risques
Une organisation fonctionnelle ou matricielle faible va augmenter certains de vos risques.
Par exemple, un risque de disponibilité des ressources, qu’elles soient humaines, matérielles ou financières.
En effet, vous ne serez pas à l’abri d’une urgence des affaires courantes qui peut nécessiter une re-priorisation de ressources.
On a vu plus haut que le plan de communication sera plus complexe et important.
Ces risques vont bien sûr s’additionner aux risques « classiques » de votre projet.
Pour chacun d’eux, il vous faudra trouver comment mitiger ces risques et quelle sera votre réponse si un de ces risques devient réalité.
Ces risques sont bien sûr fortement réduits dans des organisations centrées projet.
5. Gestion des ressources
Dans les organisations fonctionnelles et les organisations matricielles faibles, les ressources sont le plus souvent assignées à temps partiel.
La gestion du temps prend ici une importance particulière.
Chaque tâche assignée doit être mesurée en fonction du temps disponible.
Cela peut allonger considérablement le temps de réalisation par rapport à des ressources assignées à temps plein.
Dans certaines organisations matricielles, les ressources assignées au projet sont parfois géographiquement éloignées.
Ici, le problème devient un problème de coordination permanente.
Ceci dit, travailler avec des ressources géographiquement distribuées, des ressources virtuelles, est un environnement de plus en plus répandu.
Vient s’ajouter à cela parfois les problèmes de langues et la nécessité de travailler en anglais.
Il faudra ici mettre en place des outils de téléconférence et des outils de suivi des tâches assez poussés afin de garder une visibilité et une transparence nécessaires.
Ce suivi de ressources est grandement facilité si les ressources reportent directement et en permanence au chef de projet.
Si ce n’est pas le cas, la gestion nécessite des accords multiples qui ajoutent un élément de complexité au management des tâches et du planning.
6. Décisions
Il arrivera que des décisions majeures doivent être prises durant la réalisation de votre projet.
Ici aussi, plus le nombre de décisionnaires est important, plus ces décisions seront difficiles.
Chaque responsable de fonction devant bien sûr défendre les intérêts de son département.
Cela risque de provoquer des comités de direction assez mouvementés.
Si votre sponsor est la direction générale, la décision finale lui appartiendra.
Conclusion
On l’a compris, le type d’organisation dans lequel votre projet aura lieu va influencer celui-ci de multiples manières.
Prenez le temps de comprendre le contexte dans lequel vous travaillez.
Assurez-vous de documenter en détail les sphères d’influence, de prévoir les risques qui y sont associés.
Dans des contextes difficiles, un plan de communication adapté et une gestion des risques associés vont faire toute la différence.
La phase de planification est d’autant plus importante dans certains type d’organisations car une bonne préparation et une transparence totale réduira fortement les discussions et malentendus.
Pour vous aider à faire le point de la situation, voici un tableau récapitulatif.
