Triangle d’or : comment gérer la triple contrainte coût-qualité-délais

La triple contrainte, également connu sous le nom de triangle d'or, stipule qu’en gestion de projet : le coût, les délais et le périmètre sont trois contraintes liées ; le changement de l’un affecte systématiquement les deux autres. 

Cela signifie que la diminution du temps (demande de livrer un projet plus tôt), peut diminuer le coût et le périmètre ; et à l’inverse l’augmentation du périmètre (votre client rajoute des fonctionnalités) peut augmenter le délai et le coût du projet.

Dans cet article, nous verrons comment la triple contrainte joue un rôle essentiel dans la définition, la mise en place et la réussite d’un projet.

Qu’est-ce que la triple contrainte ?     

La triple contrainte est une méthodologie de gestion de projet basé sur trois éléments fondamentaux : le périmètre, le coût et les délais.

Aucun de ces trois éléments ne peut exister sans les autres et chaque élément est interdépendant des deux autres.

Tout projet comporte un coût, un périmètre et doit être exécuté en un temps défini. 

Kit management de projet
Kit Management Projet

Exemple

importance de la triangle d'or

Prenons l’exemple sur un projet de construction d’une maison de 5 chambres, 2 salles de bain, 1 garage et 1 jardin (l’ensemble du périmètre) sur 11 mois (le temps), avec un budget de 170 000 euros (le coût).

Au début du projet, le client avait la volonté de faire la peinture intérieure lui-même et a déjà acheté les matériaux nécessaires pour le faire.

Il comptait sur ses amis et sa famille pour l’aider à finaliser sa maison.

À un stade du projet, il commence à avoir des désistements et s’est rendu compte qu’il ne pourra plus assurer la finition intérieure.

Il vous contacte pour savoir si vous pourrez finalement intégrer la peinture dans le projet initial tout en espérant que vous finissiez à la date prévue (sans augmenter le délai de livraison).

Vous l’aurez compris, votre client vient d’augmenter le périmètre du projet et espère bien évidemment, ne pas augmenter le coût en négociant avec vous.

C’est là où le triangle d'or entre en jeu.

Elle vous aide à expliquer à votre client que les compromis sont inévitables s’il veut avoir une construction de qualité sans dépasser son budget initial, car il y a une dynamique entre le périmètre, le temps et le coût.

triangle d'or

Comment gérer les contraintes du triangle d'or ?

La dynamique autour du triangle d'or de projet est l’un des concepts les plus anciens et les plus utiles pour la réussite d’un projet, même si controversé récemment pour donner lieu à un modèle avec plus de contraintes. 

Mais avant de parler du nouveau modèle de triangle d'or, essayons d’abord de comprendre les différents éléments triangle d'or classique.

Voyons comment gérer chacune des contraintes de gestion de projet, à savoir :

  • Le périmètre
  • le temps
  • et le coût

1) Le périmètre

La première contrainte de la triptyque projet est le périmètre d’un projet.

Ce dernier fait référence aux objectifs, aux limites et à l’étendue du travail qui doit être effectué pour que le projet réponde aux attentes des parties prenantes

Il englobe l’ensemble des produits et services (en informatique par exemple) en détaillant ce qui sera fait, mais également ce qui ne doit pas être inclus dans le projet.

Pour ne pas être surpris par la dérive de périmètre, il est important de définir et de documenter les objectifs et les exigences du projet.

Pour nous y aider, le PMBOK® (Project Management Body Of Knowledge) inclus six processus dans la gestion du périmètre : 

1.1) Plan de gestion de périmètre (Plan Scope Management)

Ce processus permet de définir un plan de gestion du périmètre et un plan de gestion des exigences.

Le plan de gestion de périmètre décrit l'étendue du projet et documente la manière dont le périmètre sera défini, validé et contrôlé.

Il documente également la prévention ou le traitement en cas de dérive de périmètre, le processus de demande et de validation de changement, etc.     

1.2) Collecte des exigences (Collect Requierement)

Ce processus consiste à recueillir les besoins et les exigences du projet auprès des parties prenantes et à les documenter.

À l’issu de ce processus, on obtient une liste détaillée des exigences du projet.

L’objectif de ce processus est de réduire de façon significative les surprises désagréables qui peuvent faire dériver votre projet.

matrice exigences parties prenantes

Modèle de la matrice des exigences

Avec une étude de cas concrète

1.3) Définition du périmètre (Define Scope)

L’objectif ici est d’avoir une description détaillée des principaux livrables du projet et donc du contenu du projet.

Il permet de définir des documents qui seront examinés tout au long du projet et mis à jour pour s’assurer que le projet sera conforme aux objectifs énoncés.    

1.4) Création du WBS (Create WBS)

Bien que très importante, cette étape est sautée par de nombreux chefs de projets.

Cependant, la non-réalisation du Work Breakdown Structure peut conduire à une planification erronée.    

1.5) Validation du périmètre (Validate Scope)

C’est au cours de ce processus que le client valide et accepte formellement les livrables du projet.

Ce processus a lieu à la fin de chaque phase/lot.    

1.6) Contrôle du périmètre (Control Scope)

Ce processus se concentre sur le suivi du périmètre et la gestion des changements.

En effet, les changements (par exemple l’ajout de nouvelles fonctionnalités dans un projet de développement de logiciel) peut mettre à rude épreuve les autres contraintes de la triptyque projet : les délais (repousser le délai du projet) et le budget (affecter plus de personnes au projet). 

C’est pour cela que la mise en place d’un excellent suivi des modifications de périmètre permet de discuter des compromis et de prendre les bonnes décisions avec les parties prenantes.

2) Les délais

Lors de la mise en place d’un projet, définir le temps nécessaire à la réalisation des tâches prévues dans le cahier des charges est l’une des étapes les plus importantes.

Pour ce faire, vous pouvez vous aider du WBS et du diagramme de PERT. Ce sont deux outils très efficaces. 

Cependant, la seule détermination du délai de réalisation d’un projet ne suffit à bien gérer la contrainte de temps.

Pour ce faire, le PMBOK®, défini les 6 processus suivants : 

2.1) Plan de gestion de planning (Plan Schedule Management)

Ce processus permet de détailler la manière dont le planning du projet sera créé, géré et suivi. 

2.2) Définition des activités (Define activities)

Ce processus consiste à identifier et à documenter les tâches spécifiques à réaliser pour produire les livrables du projet.

2.3) Séquencement des activités (Sequence activities)

Ce processus permet tout simplement de mettre en évidence les différentes relations entre les activités précédemment définies dans le but d’identifier comment une activité peut impacter une autre et quand est-ce qu’une activité doit être lancée. 

2.4) Estimation des durées des activités (Estimate Activity duration)

L’objectif ici est de déterminer le temps nécessaire pour réaliser chaque activité en tenant compte du niveau d’expertise des ressources identifiées pour l’activité.  

2.5) Définition du planning (Develop Schedule)

Lors de ce processus, on analyse les séquences d’activités, les durées, les ressources identifiées, les contraintes liées aux ressources, aux projets et à l’environnement du projet pour créer le planning du projet.

C’est lors de ce processus que l’utilisation du digramme de Gantt peut s’avérer très utile.  

2.6) Contrôler le planning (Control Schedule)

Ici, il s’agit de surveiller l’état des activités afin de mettre à jour l’avancement du projet tout en gérant les changements. 

L’objectif est de pouvoir alerter pour prendre des mesures correctives et préventives au niveau de la gestion des risques

3) Le coût

Le coût de la triptyque projet comprend le coût des ressources nécessaires à la réalisation des tâches du projet, mais aussi le coût des matériaux, équipements, ainsi que tous les frais qui rentrent dans la réalisation du projet du début jusqu’à la fin.

Le coût est aussi l’une des contraintes de la réussite d’un projet. 

Bien évidemment, les budgets attribués aux projets sont de plus en plus serrés.

Par conséquent, pour mieux définir et gérer son budget, je vous conseille de vous baser sur les recommandations du PMBOK®.

Quatre processus ont été défini pour la contrainte de coût :   

3.1) Plan de gestion de coût (Plan Cost Management)

Ce processus permet de mettre en place une stratégie de gestion de budget afin de réaliser votre projet dans le délai imparti avec le respect du budget.  

3.2) Estimation du coût (Estimate cost)

Il s’agit ici d’estimer ce que coûtera les produits ou services nécessaires à l’atteinte des objectifs du projet dans le respect de la qualité et des exigences. 

3.3) Détermination du budget (Determine budget)

Ce processus consiste à agréger les différents coûts estimés lors de la phase précédente.

Cependant, le budget n’est pas juste une agrégation des coûts des activités.

Il prend également en compte une provision pour risque (PPR) permettant de prévoir l’impact financier de certains risques sur le projet.   

3.4) Contrôle du coût (Control Cost)

Ici, il s’agit d’analyser et de gérer l’état d’avancement du projet versus les coûts consommés de façon continue tout au long du projet. 

Voici en infographie le résumé les composantes clés du triangle qualité coût délai :

triptyque projet
Kit Management de Projet
Le Kit Management de Projet

Le nouveau modèle de la triple contrainte

Selon la triple contrainte classique, lorsque nous réduisons le temps de réalisation d’un projet, soit nous devons prendre plus de ressources et donc augmenter le coût, soit nous devons réduire le périmètre.

Les trois contraintes qui sont donc prises en compte dans le modèle classique sont le temps, le coût et le périmètre. Normalement le contrôle de ces trois assure le succès du projet.

Cependant, nous savons très bien que la réalité est tout autre.

Dans la vraie vie, la majorité des projets qui sont au-dessus du budget sont généralement en retard et ne couvrent pas forcément tout le périmètre initial. 

Le triangle d'or classique a donc été remise en cause pour donner lieu à un nouveau modèle à double triangle avec plus de contraintes.

triangle d'or nouveau modèle

Le premier triangle est fidèle au modèle de la triple contrainte classique (temps, périmètre et coût).

Quant au deuxième triangle, les contraintes sont moins figées.

Pour certains, les trois contraintes du deuxième triangle sont la qualité, les ressources et les risques.

Pour d’autres, comme les « agilistes » par exemple, les trois contraintes du deuxième sont : la qualité des livrables, les ressources et le bénéfice (i.e la valeur que le projet apporte à l’entreprise), avec une attention particulière à la gestion des risques. 

Pour ma part, le risque n’est pas un élément d’un groupe de contraintes car à lui seul il peut faire déraper tout le projet et faire bouger toutes les autres contraintes.  

Le triangle d'or s’applique-t-elle à la gestion de projet agile ? 

À moindre mesure mais, oui.

En effet, vu que les projets agiles sont dynamiques et itératifs, on a tendance à croire que la triple contrainte ne s’applique pas en gestion agile.

N’oublions pas que les projets agiles comme tout autre projet, disposent d’un budget, sont limités dans le temps, et chaque sprint doit respecter les récits utilisateurs dans le but d’atteindre les objectifs globaux du projet. 

La mesure de la valeur est une métrique très importante dans la gestion des projets agiles.

Bien évidemment, le triangle d'or en gestion agile est moins sévère qu’en gestion de projet classique, mais les éléments constituants le double triangle doivent tout de même être identifiés, mis en place et bien gérés.   

Conclusion

La triple contrainte est un élément essentiel de la réussite d’un projet et est constituée des contraintes liées au temps, au coût et au périmètre du projet.

Il peut être difficile de parvenir à un consensus lors de la définition du périmètre, particulièrement dans le cas de projets plus importants et plus complexes.

Toutefois, si l'on ne parvient pas à clarifier et à établir le périmètre avant le lancement d'un projet, cela entraînera inévitablement des problèmes importants en cours de route qui impacteront le délai et le coût du projet.

Aujourd’hui la triple contrainte va au-delà du temps, du périmètre et du coût. Elle prend également en compte la qualité des livrables, le bénéfice et les ressources.   

Kit management de projet
Kit Management Projet

Olga Rodier

A propos de l'auteur

Certifiée PMP, PSPO et PSM, Olga est chef de projets/programme dans le domaine des IT lequel est pour elle, une véritable passion. Aujourd'hui, elle s'est donnée pour mission d'accompagner les chefs de projet dans la gestion efficace de leurs projets avec des outils adaptés leur permettant d'avoir une meilleure assurance de la réussite de leurs projets.

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