Phases d’un projet : 6 étapes du cycle de vie (Exemple)

Tout projet passe par un cycle de vie qui est composé de 6 phases de gestion de projet : l'avant projet, l'initialisation, la planification, l'exécution, le suivi et la clôture. 

À travers cet article, je vous invite à découvrir les fondamentaux de gestion de projet, les différents acteurs impliqués et les 6 phases d'un projet.

Enfin, pour clôturer l’article je vous propose une étude de cas pratique.

Qu'est ce que le cycle de vie d'un projet ?

Le cycle de vie du projet est composé des 6 étapes de gestion de projet, à savoir :

• L'avant projet
• L'initialisation ou démarrage
• La planification
• L'exécution
• Le contrôle
• Et la clôture.

Dans la pratique, on distingue souvent deux grands moments.

Le BUILD correspond à l’ensemble des phases où le projet est conçu, planifié, réalisé, puis mis en service.

C’est la partie où les équipes sont mobilisées pour produire un livrable. C’est sur cette séquence que porte le pilotage opérationnel du projet.

Une fois le projet terminé, commence le RUN.

C’est la phase d’exploitation du livrable, pris en main par les équipes opérationnelles, lorsque celui-ci entre dans les usages de l’organisation.

Le cycle de vie du projet s’arrête à la clôture, mais le RUN permet d’en assurer la continuité.

Ces étapes concourent toutes à l’atteinte des objectifs fixés et des résultats attendus. Elles peuvent s’enchaîner de manière séquentielle, itérative ou en parallèle.

Nous reviendrons dans les sections suivantes sur chacune des phases, avec leurs objectifs, leurs livrables, et leur mise en œuvre sur un projet concret.

À quoi servent les phases dans la gestion de projet ?

Les phases du projet permettent de structurer les efforts dans le temps, tout en créant de la valeur à chaque étape.

Elles offrent un cadre pour organiser les travaux, produire les livrables attendus, et prendre les décisions qui orientent le projet dans la bonne direction.

À travers ce découpage progressif, le projet peut avancer de façon cohérente, avec des points de passage clairs pour valider ce qui a été réalisé, ajuster si besoin, et préparer la suite.

Chaque phase apporte ainsi une contribution mesurable à l’atteinte des objectifs fixés, que ce soit en termes de livrables, de maîtrise des risques, ou de mobilisation des acteurs concernés.

C’est ce fonctionnement par étapes qui permet de transformer une intention initiale en résultats concrets, tout en assurant une création de valeur continue pour l’organisation.

Les 6 phases d'un projet

Un projet est caractérisé par une durée de vie limitée.

Durant ce cycle de vie, le projet passe par certaines étapes qu’on appelle communément le cycle de vie d’un projet.

Ce cycle de vie s'appuie sur des référentiels internationaux afin de se conformer aux exigences des standards reconnus.

Le nombre de phases d'un projet est de 6 à savoir : l'avant projet, l'initialisation, la réalisation ou l'implémentation, le contrôle et suivi, et la clôture.

Ces étapes sont aussi appelées "états" ou "phases". Cette appellation peut varier d’une organisation à une autre et d’un référentiel à un autre et en fonction du domaine d’application aussi.

Voyons de plus près les étapes d'un projet pour le mettre en place efficacement :

1) L'avant-projet 

Cette phase amont permet d’évaluer si le projet mérite d’être lancé.

Elle repose sur une collecte d’informations structurée, visant à éclairer la décision de GO/NOGO.

L’étude d’opportunité constitue le livrable central. Elle comprend notamment :

• l’analyse du besoin ou du problème à résoudre,
• les options possibles et leur évaluation,
• les bénéfices attendus,
• les premiers éléments de faisabilité (technique, économique, organisationnelle),
• ainsi que les impacts en cas d’inaction.

Cette étude doit être argumentée, chiffrée, et alignée sur les objectifs stratégiques de l’organisation.

2) Initialisation

Cette phase marque le démarrage formel du projet. Elle consiste à définir les contours du projet et à en cadrer les fondations.

Le principal livrable est la charte de projet, document de référence qui reprend :

• les objectifs, le périmètre et les livrables attendus,
• les hypothèses et contraintes,
• les grandes échéances,
• les parties prenantes identifiées,
• les ressources estimées,
• ainsi qu’une première analyse des risques.

La charte est souvent rédigée par le sponsor du projet, parfois en collaboration avec le chef de projet.

Sa validation permet de lancer le projet officiellement, souvent suivie d’un kick-off réunissant les acteurs clés.

Elle prend comme input généralement le business case.

3) Planification 

C’est une phase structurante, qui permet de préciser le scope du projet et de transformer la vision globale en un plan d’action opérationnel.

Le livrable clé est le plan de projet, document vivant qui détaille :

• le découpage des tâches (WBS ou SDP),
• le planning prévisionnel (Gantt, PERT),
• les ressources humaines, matérielles et financières nécessaires,
• les responsabilités avec la matrice RACI,
• la stratégie de communication et de pilotage,
• et les principaux jalons à atteindre.

Des outils comme la matrice des compétences ou le diagramme de réseau permettent d’allouer efficacement les ressources et de maîtriser les délais. Cette phase est aussi l’occasion de clarifier les rôles et les modalités de décision.

4) Exécution  

Cette phase correspond à la mise en œuvre du plan établi. L’objectif est de produire les livrables prévus, dans les conditions définies en amont.

Elle implique le suivi des actions en cours, l’animation de l’équipe, le traitement des demandes de changement et la gestion des imprévus.

Parmi les livrables intermédiaires figurent :

• les comptes rendus de réunions,
• les suivis de livrables,
• les plans de tests,
• la stratégie de recette,
• le registre des changements.

L’implication du sponsor reste essentielle. Il est également recommandé de documenter les leçons apprises au fil de l’eau.

5) Contrôle et suivi

Menée en parallèle de l’exécution, cette phase vise à comparer l’avancement réel au plan de projet initial, et à ajuster si nécessaire.

Elle repose sur des points réguliers et l’analyse d’indicateurs de performance (KPI) : avancement, charge, budget, qualité, problèmes rencontrés.

Les outils mobilisés incluent :

• les tableaux de bord,
• les rapports flash,
• les revues d’avancement,
• les comités projet et comités de pilotage.

Des indicateurs clés de performance (KPI) sont déterminés et utilisés pour suivre le projet et s'assurer de sa bonne direction.

6) Clôture

C’est la phase finale, souvent sous-estimée, mais indispensable à la capitalisation. Elle marque la fin officielle du projet.

Les activités de clôture comprennent :

• la validation des livrables finaux par le client ou sponsor,
• la clôture administrative et financière,
• la mise à jour de la documentation,
• la libération des ressources,
• l’évaluation des résultats du projet,
• la restitution des retours d’expérience (REX).

Il est également recommandé d’identifier les leçons apprises, de mesurer la satisfaction des parties prenantes, et d’archiver l’ensemble des documents projet.

L'image ci-après vous montre les livrables par étape de gestion de projet :

Cycle en V ou méthode Agile ?

Les six phases décrites plus haut s’inscrivent dans une logique structurée, souvent associée à ce qu’on appelle le cycle en V.

Ce séquencement reste courant dans de nombreuses organisations, en particulier lorsque les exigences sont stabilisées dès le départ et que la planification des étapes permet de mobiliser les bonnes ressources au bon moment.

À l’inverse, certains projets adoptent une démarche agile, avec des livraisons incrémentales, une revue régulière des priorités et un pilotage par sprint.

Cette approche favorise l’adaptation continue, réduit l’effet tunnel et permet d’impliquer les utilisateurs au fil de l’avancement.

En pratique, de plus en plus d’équipes font coexister ces deux logiques dans une approche hybride.

Elles structurent les grandes étapes du projet (cadrage, budget, gouvernance) tout en introduisant des cycles itératifs là où le besoin évolue.

Le choix du mode de pilotage dépend du projet, du contexte métier, de l’organisation des équipes et de la capacité des parties prenantes à interagir régulièrement.

Il n'est pas question de trancher entre deux écoles, mais d’ajuster les modalités au service de la dynamique projet.

Pour vous aider à mieux saisir ces nuances, le podcast suivant compare deux approches populaires : Waterfall et Agile :

Cas pratique : Projet de construction 

Si vous souhaitez voir comment ces concepts et principes s’appliquent dans la vraie vie, vous êtes alors au bon endroit.

Ci-après, une étude de cas simplifiée pour illustrer les phases d'un projet de construction.

Autrefois, le DG d’ABC SA, opérant dans le domaine pharmaceutique ayant son siège social à Paris et des branches partout dans le monde, a vu prospérer ses activités et voulait mettre en place un nouveau plan de croissance.

Pour soutenir son plan de développement, l’entreprise aurait besoin de plus d’espace au niveau du siège pour promouvoir davantage la collaboration et aussi pour accueillir de nouveaux collaborateurs.

À cet effet, il appelle son comité de direction pour discuter de la problématique de manque d’espace à la fois collaborative ou des bureaux pour accueillir les nouvelles recrues.

1) Initialisation de projet

À la fin de la rencontre, le directeur logistique a été désigné responsable de cette initiative. Lors du prochain comité de direction, il présente une analyse d’opportunité.

L’étude d’opportunité inclut 3 options avec une analyse du coût/bénéfice des trois options avant de s’attarder plus sur l’option recommandée de construire une extension du siège social.

La recommandation a été appuyée par des études sommaires de faisabilité et de rentabilité.

Après discussion, la recommandation a été retenue et le directeur logistique (DL) a eu l’accord de lancer le projet.

Pour la gestion de ce projet, le DL en tant que sponsor et représentant principal du maître d’ouvrage a élaboré la charte de projet en désignant Kevin, chef de ce projet.

2) Planification de projet

Vu que ce genre de projet se déroule en deux grandes phases, en l’occurrence la conception et puis la construction. Kevin avec son équipe de projet, formée de techniciens et d’ingénieurs en génie civile, a adopté une planification par vagues.

Ainsi, la structure de découpage du projet (SDP ou WBS en anglais) pour la phase conception était bien détaillée, la granularité était plus fine et les durées des activités de cette phase étaient de l’ordre d’une journée.

Or, pour la phase de construction, la durée des macros-activités était de l’ordre d’un mois, en attendant de finaliser la phase amont pour pouvoir affiner davantage la planification de la deuxième phase.

Par la suite, l’équipe de projet travaillera avec l’équipe des achats pour le choix de l’architecte qui se chargera de confirmer la faisabilité du projet architectural, d’assister dans le processus des autorisations et dans la conception détaillée du bâtiment.

Mais qu’est-ce qui se passe sur ce projet ? Kevin, comment se fait-il que des mois se sont écoulés et rien n’est encore sorti de terre ?

Oui, la planification peut prendre beaucoup de temps et en tout cas il faut lui accorder le temps nécessaire pour maximiser les chances de réussite du projet.

Sachez aussi, que même quand on ne planifie pas assez ou pas du tout les projets, tout de même on planifie. Mais on planifie l‘échec dans ce cas de figure !

3) Exécution du projet

Parlant maintenant de la phase la plus importante et la plus attendue par la plupart des parties prenantes. Il s’agit, bien entendu, de la phase de construction.

Cette phase est déclenchée par la préparation des dossiers de consultation des entreprises (DCE).

Pour ce faire, l’équipe de projet a fait recours à une assistance à maitrise d’ouvrage (AMOA), à savoir un bureau d’études spécialisé pour aider à la préparation du DCE et à l’assistance dans l’évaluation des offres des entreprises consultées.

15 mois après avoir choisi l’entreprise de construction XYZ, le nouveau bâtiment a été livré au maître d’ouvrage.

4) Contrôle et suivi du projet

Pour le pilotage de ce projet, le DL et Kevin se sont mis d’accord sur la mise en place de deux instances de gouvernance de ce projet. Cette proposition a été validée lors du kick off du projet.

Ainsi, le comité de projet se réunit formellement à une fréquence hebdomadaire pour discuter l’avancement par rapport aux références de base du projet.

Et puis un comité de pilotage qui se réunit à une fréquence mensuelle ou à la demande si besoin.

Le comité de pilotage se charge de la validation des orientations du projet; de la vérification globale de la qualité du projet, la validation des résultats et la réception du projet; la réalisation, au besoin, des arbitrages nécessaires en cours de projet.

On reviendra plus tard dans un autre article détaillé sur le fonctionnement des instances de gouvernance et la communication dans les projets.

Restez à l’écoute de nos nouvelles !

5) Clôture de projet

Enfin, l’équipe de projet a pris quelques mois pour approuver la documentation du projet et clôturer le projet.

Comme bilan, le projet a été livré conformément aux objectifs initiaux, dans le budget et avec un retard de 2 mois.

Conclusion

Dans cette article nous avons abordé les fondamentaux de gestion de projet, les différents acteurs impliqués et les 6 phases d'élaboration d'un projet.

A la fin, pour mettre en application  ces concepts et principes nous avons traité un cas pratique.

J’apprécie énormément votre temps et merci d’avoir pris le soin de lire cet article jusqu’au bout, j’espère que vous avez une meilleure visibilité sur les phases d'un projet.

N’hésitez pas à poser vos questions ou partager votre vécu sur le sujet!