Traditionnellement, une Direction de Systèmes Informatiques, ou plus communément une DSI a deux types d’activités : le RUN qui concerne les opérations, le support, et le BUILD qui concerne les projets.
L’un des principaux défis pour l’organisation DSI est de maintenir tout cela en harmonie, en ayant souvent une partie des personnes travaillant à la fois en RUN et en BUILD avec toujours plus de demandes et des délais toujours plus courts !
Selon un rapport de 2023 du CIGREF (Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises), le ratio RUN/BUILD est de 64/36.
Très souvent, le RUN utilise la grande majorité des ressources d’une DSI.
L’un des objectifs est d’optimiser ses coûts de RUN pour pouvoir libérer du temps et de l’argent pour le BUILD qui est un facteur de croissance et de progrès, tout en maintenant les opérations des systèmes et le support.
Comment et pourquoi "insuffler" de la gestion de projet dans les Directions de Systèmes Informatiques ?
Les réponses dans cet article.
Définir une séparation claire entre BUILD et RUN
Pour rappel, le RUN c’est essentiellement :
- Maintenir la disponibilité des systèmes
- Gérer les mises à jour et les correctifs
- Gérer les incidents et les problèmes
Le BUILD, c’est transformer et innover la propre DSI, mais aussi et surtout l’organisation.
Trop de RUN freine la capacité à innover, limitant ainsi la compétitivité à long terme de l’entreprise.
Apporter plus de méthodologie de BUILD a un effet immédiat : il oblige à clairement définir ce qui est BUILD et ce qui est RUN.
En effet, lorsque l’on reste concentré sur les opérations, la partie projet venant en second plan, toute l’attention est concentrée sur le quotidien, sur les opérations.
Les activités projets sont réalisées, lorsqu’il n’y a pas de priorités en cours. C’est ce que l’on appelle parfois "rester la tête dans le guidon".
Mettre en place une culture projet permettra tout d’abord aux collaborateurs de la DSI de faire une distinction entre le RUN et le BUILD au niveau de leurs activités.
Certains d’entre eux seront assignés 100% au RUN, d’autres au BUILD, et beaucoup devront gérer les deux !
Les heures, les dépenses seront catégorisées en fonction de ce critère et une vision plus claire de la capacité à innover apparaîtra.
La DSI pour être plus correctement évaluée en fonction de ses deux principales missions :
- Opérationnelle : fournir des outils nécessaires à l’entreprise et en assurer le support et le bon fonctionnement.
- Fournir de nouveaux services et systèmes pour contribuer à la croissance et au développement de l’entreprise.
Améliorer la planification et l'organisation
L’approche gestion de projet, c’est en résumé : "qui fait quoi pour quand ?" .
Simple en apparence, mais une véritable révolution lorsque la culture est orientée Opérations.
En effet, maintenir des systèmes en fonctionnement, effectuer des maintenances de routine, assurer le support à l’utilisateur, c’est très souvent plutôt "réactif", peu "proactif" et sans planification à moyen terme.
C’est souvent du quotidien, de la routine avec des moments plus intenses en cas d’incident.
En général, le temps passé sur chaque activité n’est pas clairement mesuré, et il est difficile d’identifier les "maillons faibles" des systèmes.
Avec la gestion de projet, il faut planifier, et avoir une meilleure visibilité des activités.
Outre les plannings projets, petit à petit des plannings venant des Opérations et du Support apparaissent avec des durées plus importantes : 1 mois, 3 mois, voire 6 mois.
Les interventions de maintenance ou correctives sont séparées des modifications venant des projets.
Le fait d’avoir des projets impactant la production oblige à créer des environnements de tests, à améliorer les procédures de gestion du changement.
La correction de problème devient des mini-projets.
D’un point de vue organisation, vu qu’il existe maintenant une différence entre le RUN et le BUILD, les équipes seront organisées différemment.
Pour ceux qui ont "la double casquette", il faudra apprendre à gérer les deux activités qui ont des rythmes différents.
En résumé, insuffler un état d’esprit "projet" a un effet structurant et améliore l’organisation du travail.
Mieux gérer les ressources
Une fois la répartition des activités entre le RUN et le BUILD en tête, il s’avère également nécessaire que les temps investis dans les projets soient saisis et suivis.
C’est un prérequis pour pouvoir accompagner le bon déroulement des projets.
Nous arrivons donc rapidement au sujet du "time-tracking" qui est un sujet sensible, pas seulement Informatique, mais également de Ressources Humaines.
Les heures projets étant saisies, il y aura donc "un trou dans la raquette" ; en effet, quid des heures non-projet, c’est-à-dire RUN ?
Il sera rapidement nécessaire de les catégoriser, les suivre et les analyser !
Et ceci structure la DSI :
- Il sera possible de mieux comprendre le fonctionnement et avoir une vision plus précise du ratio RUN/BUILD.
- Les heures "projets" pourront être mises en avant, montrant qu’elles créent de la valeur pour l’organisation et le Business.
- Il sera plus facile de fournir des informations CAPEX/OPEX au service financier.
- Un diagnostic des processus RUN pourra être réalisé, fournissant des pistes pour leur optimisation
- Les arbitrages entre projets, l’approbation du budget de la DSI, financier et humain seront facilitées, par la présence de données réelles et détaillées : le suivi des temps.
Et le plus important pour le ou la DSI :
La possibilité d’avoir une vision détaillée du département, pouvoir montrer le travail effectué de manière factuelle, et commencer à montrer la valeur apportée à l’entreprise.
Le suivi des temps est-il indispensable ?
Mettre en place un suivi des temps au sein d’une DSI est en général un sujet sensible. Parfois considéré comme un excès de contrôle, il peut être rejeté.
Il est également considéré comme fastidieux par certains, du fait du temps que l’on y passe.
Néanmoins, c’est la seule solution pour obtenir des données.
Ces données seront utiles pour :
- Le suivi et l’évaluation des projets
- La définition des priorités
- La création d’une base de données essentielle pour des futures utilisations avec l’Intelligence Artificielle.
Mieux accompagner les besoins des métiers
Dans un univers où les demandes sont tous les jours plus nombreuses, venant de parties prenantes plus variées, avec des délais plus courts, il devient vite difficile de gérer tout cela correctement.
L’approche gestion de portefeuille permet de mettre en place un processus simple d’approbation des projets :
Ainsi, la DSI devient force de propositions.
Elle met en place une gouvernance des demandes de l’organisation, fournissant à chaque étape des informations pour aider le CODIR à choisir et approuver les projets, en accord avec la stratégie de l’entreprise.
Les avantages :
- Prise de conscience de la direction et des métiers de la capacité de la DSI à livrer de la valeur.
- Meilleurs arbitrages concernant les priorités au niveau CODIR, et pas au niveau DSI.
- Structuration de la demande et alignement avec la stratégie de l’entreprise.
De plus, en structurant les demandes métiers sous forme de projets clairement définis (Périmètre, budget, délais), il devient plus facile de démontrer qu’une partie de l’effort de la DSI réside dans la création de valeur pour l’entreprise.
Ainsi, les budgets dédiés aux projets métiers pourront être retirés du budget de la DSI, le département informatique ayant alors la responsabilité de les gérer.
Dans certains cas, cela permettra aux métiers d’investir plus d’argent, en restant dans les capacités de gestion de la DSI.
Limitation financière ou humaine ?
Très souvent, la limite en termes de capacité d’une DSI est plus humaine que financière.
En effet, même s’il est possible d’externaliser certaines fonctions, de sous-traiter la livraison de certains projets, il est indispensable que la DSI maintienne un contrôle sur les modifications des systèmes, l’architecture et garantisse la sécurité.
Il ne suffit pas d’aligner les Euros pour augmenter la capacité de réalisation.
Il faut surtout augmenter la maturité organisationnelle, en injectant de la gestion de projet !
Augmenter les compétences et la satisfaction des équipes
Très souvent, les équipes impliquées dans les activités quotidiennes des opérations des systèmes informatiques et le support se lassent assez rapidement et souhaitent évoluer.
De plus, ces activités entraînent très fréquemment des rythmes de travail assez poussés, des urgences, des astreintes.
Ces équipes peuvent évoluer en apprenant de nouveaux systèmes, en changeant de fonction, voire en prenant plus de responsabilités.
Et une des voies très bien considérée est de commencer "à faire du projet".
En effet, cela permet de valoriser au maximum les compétences techniques acquises, tout en travaillant à un rythme plus régulier, en horaire dit "commercial".
Cela permet également d’acquérir des compétences d’organisation, financière, prendre des responsabilités "managériales", n’oublions pas que le chef de projet est un "manager" d’équipe.
De ce fait, passer du RUN au BUILD est très souvent considéré comme une promotion, une évolution dans la carrière.
Mettre en place des activités projets, permet ainsi de "récompenser" les meilleurs collaborateurs et offrir à ceux que cela intéresse de passionnantes perspectives d’évolution !
Conclusion
On pourrait supposer que tous les Départements Informatiques utilisent une méthodologie de gestion de projets.
Dans la pratique, ce n’est pas toujours le cas !
Soit, elle est pratiquement inexistante, soit elle existe à différents niveaux de maturité.
L’approche "gestion de projet" est pourtant un élément essentiel pour avoir une culture orientée résultat et transformer une DSI d’un simple "centre de coût" à un groupe qui contribue à augmenter la valeur de l’organisation.
Cela implique de la formation, de la discipline, une vision de ce que l’on veut, et apporte tout au long du parcours vers plus de maturité, des bénéfices qui valorisent les systèmes d’Information et les collaborateurs qui y travaillent !
