Dans un projet impliquant plusieurs entreprises ou organisations, chaque acteur veut imposer sa propre gouvernance.
Comment éviter les luttes d’ego et faire en sorte que les décisions soient prises efficacement ?
Ce sont souvent les meilleurs projets, mais les plus compliqués, car ils impliquent beaucoup de parties prenantes ayant toutes des intérêts et des besoins différents pour le projet.
Lorsqu’un projet est multi-partenarial – c’est-à-dire qu’il engage plusieurs organisations (entreprises partenaires, sous-traitants, institutions publiques) – il devient souvent complexe de le faire progresser sans heurts, faute de pouvoir réellement imposer une direction commune.
Lorsque chacun souhaite que ses besoins soient priorisés, comment faire pour orchestrer tout cela et faire du projet un succès pour tous ?
C’est la question à laquelle nous allons répondre, dans cet article.
Comprendre les dynamiques de projets multi parties
Un projet multi-partenarial réunit des organisations aux cultures, objectifs et méthodes de travail souvent divergents.
Ce n’est pas la technique ni le budget qui posent problème au départ, mais bien la cohabitation des leaderships.
Toutes ces différences peuvent mener à des incompréhensions et être causes de conflit.
Cela peut être la volonté de contrôler, l’absence de leader désigné, ou le poids des egos individuels qui provoquent des conflits.
C’est souvent un défaut de cadre et de méthode.
Si les entités n’arrivent pas à prendre une décision clé, tout le projet devient alors en stand-by.
Chacun campe sur ses positions et les réunions deviennent des joutes interminables.
Si parmi les décisionnaires des entités, les tensions subsistent, au niveau opérationnel, les priorités sont floues, les équipes se désengagent et le risque de fuite des talents augmente.
Prenons un exemple :
Un projet de mise en place d’une plateforme numérique innovante.
Trois organisations sont impliquées : une startup, une grande entreprise de services et un département public.
Chacune nomme un chef de projet pour piloter, mener le projet et représenter l’organisation.
Sans s’être préparée à une organisation de projet multi parties, le projet commence.
Dès la première réunion, la start-up veut aller vite alors que la grande entreprise exige jalons, cahier des charges et reporting rigoureux.
Tandis que l’organisme public impose des contraintes réglementaires.
Chacun veut avancer à sa manière. Une mauvaise gouvernance retarde le projet, car chaque décision est sujette à plusieurs aller-retours entre les différentes entités.
Et très vite le climat se dégrade avec de la méfiance à tous les niveaux.
Poser un cadre très clair
Dès le début du projet, il est indispensable de poser un cadre, notamment en mettant en place entre autres :
1) Une charte de gouvernance
Il s’agit d’un document qui va regrouper les rôles et responsabilités dans le projet, les processus décisionnels et les mécanismes de résolution de conflits.
Pour pallier à la diversité des acteurs, il est utile de s’appuyer sur une cartographie des parties prenantes, puis de formaliser dans la charte de gouvernance les rôles de chacun ainsi que les valeurs et objectifs communs au projet.
2) La matrice RACI
Utiliser la matrice RACI, fréquent pour les projets, est encore plus important dans le cas d’un projet multi-partenarial.
Il est possible d’utiliser pour chaque type de décision et d’action une matrice RACI :
- R- Responsible ou Qui fait l’action ?
- A- Accountable ou Qui prend la décision ?
- C- Consulted ou Qui est consulté avant ?
- I- Informed ou Qui est informé ?
Elle peut faire l’objet d’un atelier en début de projet co-construit avec les représentants des structures.
Le RACI peut être une partie de la charte de gouvernance.
Modèle RACI (+33 modèles de gestion de projet)
Affectez les rôles et responsabilités avec la matrice RACI
3) Le processus de prise de décision
Les conflits de leadership peuvent avoir pour conséquence le ralentissement du projet à chaque décision.
Coécrire un processus de décision en début de projet est important pour éviter ce ralentissement.
On peut y incorporer les temps de réunion réguliers ainsi que les étapes à suivre pour prendre les décisions suivant le type par exemple ou le budget touché.
Il peut aussi être intégré à la charte de gouvernance.
Même en posant ce cadre clair, des dérives peuvent arriver. Il faut être vigilant.
Il est essentiel d’instaurer des rendez-vous réguliers pour s’assurer que tous sont bien alignés.
- Des feedbacks réguliers
- Comité de pilotage mensuel pour analyser les blocages et prendre les décisions
- Mettre en place des indicateurs pour connaître la météo.
Une alternative à l’unique chef de projet est de proposer un leadership changeant.
Ou encore, la désignation d’un PMO neutre ou d’un chef de projet transversal validé par toutes les structures
Par exemple :
Trois entités (une entreprise, un partenaire, une administration) participent au projet.
La durée du projet est de 18 mois.
Alors chaque entité prend à son tour la responsabilité du leadership du projet pendant 6 mois :
- les 6 premiers mois, c’est l’entité A qui pilote,
- les 6 suivants, c’est l’entité B,
- et les 6 derniers mois, c’est l’entité C.
Voici donc quelques questions à se poser en début de projet :
- Qui joue le rôle de sponsor ?
- Existe-t-il un chef de projet unique ou plusieurs ?
- Quel est le poids de chaque structure ?
- Comment se prennent les décisions, lors du comité de pilotage ou autres ?
Voici une des gouvernances qui peuvent exister :
Modèle | Description | Avantages | Limites |
|---|---|---|---|
Leadership unique | Un chef de projet choisi | Décision rapide | Ego pour une structure |
Comité de pilotage | Représentants de chaque structure | Équité | Lenteur |
Leadership tournant | Chaque structure pilote à tour de rôle | Équilibre | Perte de continuité |
PMO Neutre | Pilotage par un tiers | Neutralité | Coût |
Si on prend le cas d’un projet R&D Européen impliquant des universités et des entreprises.
Le système choisi est celui d’un PMO central externe validé par tous.
Le comité de gouvernance prend les décisions clé à l’unanimité.
Pour tout désaccord, un système de résolution est mis en place permettant d’éviter les blocages.
Être conscient de l’importance du leadership et de la posture à adopter
Le leadership est la capacité qui va permettre de faire avancer le projet sans imposer.
En effet, la capacité au travail collaboratif, à gérer les conflits ou encore la communication non violente sont indispensables.
Chacun devrait adopter un comportement propice à cette collaboration : un seul équipier avec une posture toxique peut suffire à faire dérailler l’ensemble.
C’est exactement ce que chaque entité contribuant au projet doit promouvoir. Cela ne peut être l’affaire d’un seul.
D’autres initiatives pour créer du liant humain comme des temps informels ou l’accent sur les victoires et les décisions communes seront décisives pour garder une cohésion et réussir le projet.
Le ou les leader(s) aura (ont) pour missions de :
- Faciliter les échanges et de les fluidifier. Rapidement, si ce n’est pas surveillé, des silos peuvent se créer.
- Harmoniser pour avoir une identité commune au projet
- Canaliser les tensions
Aujourd’hui, pour tout leader, le défi est de naviguer dans la complexité.
Par exemple :
Si l’un des partenaires veut prioriser une innovation rapide et l’autre la conformité.
Ces deux intérêts sont opposés, mais peuvent être conciliés.
Il faudrait organiser une séance de conciliation pour dégager un tronc commun et des compromis assumés.
Le leader qui joue le rôle de médiateur peut reformuler les tensions en besoins.
Une autre situation pourrait engendrer une prise de décision importante sur le budget bloqué, car les représentants des différentes entités ne parviennent pas à se mettre d’accord.
C’est la posture de facilitateur qui permet de trouver une décision acceptée par les deux organisations.
Lorsque la communication n’est pas optimisée, des malentendus peuvent s’accumuler à cause de mails non répondus, d’engagements non respectés ou autres imprécisions.
L’écoute active et la transparence sont alors la clé pour désamorcer ces bombes à retardement.
En somme, cinq bonnes pratiques d’un bon leader :
- Le cadre de gouvernance : Pour poser les bases du jeu collectif
- La posture de facilitateur : pour faire avancer sans imposer
- Les rituels réguliers : pour maintenir la synchronisation et la confiance
- L’identité commune : pour créer une unité et une cohésion
- Les mécanismes de régulation : pour gérer sainement les conflits
Conclusion
Aujourd’hui, il est parfois nécessaire pour certaines structures de s’associer pour être en capacité de mener un projet. C’est même plutôt la norme.
Le chef de projet aura alors un challenge de leadership dû à la complexité et aux différences de valeurs.
Si bien préparé et accompagné, ce challenge peut être remporté. Il apportera alors aux leaders des compétences importantes pour la suite de leur carrière.
Le vrai leadership est la capacité à naviguer, fédérer et à écouter pour mener les projets au succès. Cela ne peut en aucun cas être une démonstration de force.
Ce leadership ne peut pas être naturel, il faut le concevoir, le poser et l’animer.
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