Apprenez les concepts de la gestion de projet avec le jeu « Ne pas confondre »

Bienvenue dans un univers où l'apprentissage de la gestion de projet se fait de manière ludique et interactive. Aujourd'hui, nous allons vous présenter un outil pédagogique innovant : le jeu « Ne pas confondre ».

Ce jeu se propose d'aborder les notions de base de la gestion de projet de manière décontractée et divertissante. Si vous pensez que l'apprentissage des principes de gestion de projet est une tâche ardue et complexe, détrompez-vous ! Grâce au jeu « Ne pas confondre », vous pouvez acquérir ces connaissances fondamentales tout en vous amusant.

Prérequis : les principaux concepts à connaitre

Si vous êtes encore novices en matière de gestion de projet, il est préférable de vous familiariser avec quelques notions de base avant de vous lancer dans l'exploration des différents concepts à distinguer :

La définition du projet : Un projet est un effort temporaire entrepris pour créer un produit, un service ou un résultat unique. Il permet bien sûr de livrer des produits ou des services, mais en réalité, sa finalité ultime est la création de la valeur

La planification du projet : La planification du projet est une étape cruciale du cycle de vie d'un projet qui consiste à déterminer et à organiser les différentes tâches ou activités nécessaires à la réalisation du projet. Elle implique de définir les objectifs du projet, d'identifier les ressources nécessaires (matérielles, financières, humaines), d'estimer les délais et les coûts, et de prévoir les risques potentiels

La gestion des risques : La gestion des risques est une partie intégrante de la gestion de projet qui implique l'identification, l'analyse et l'évaluation des risques, le traitement, le suivi et la communication des risques associés à un projet

16 concepts à ne pas confondre

1) Prix et coût

Le prix peut être considéré comme une valeur marchande, c'est le fruit d'une transaction conclue entre un vendeur et un acheteur. Ce montant est généralement le reflet de la valeur perçue du bien ou du service échangé et il est déterminé par plusieurs facteurs tels que l'offre et la demande, la qualité du produit, la marque, ou encore la concurrence sur le marché.

De l'autre côté, le coût représente l'ensemble des dépenses engagées pour atteindre un objectif. Il s'agit typiquement des ressources consommées ou sacrifiées pour la production d'un bien ou d'un service, que ce soit en termes de matières premières, de temps, de main-d'œuvre ou de ressources financières. Le coût peut aussi prendre en compte des éléments moins tangibles mais tout aussi importants, comme l'opportunité perdue.

2) Disponibilité et capacité

Dans le cadre d'un plan de charge, la capacité fait référence aux ressources, qu'elles soient humaines, matérielles ou financières, qui sont mobilisées pour accomplir les travaux prévus. Cela comprend, par exemple, le temps de travail disponible des employés, la capacité de production d'une machine ou encore le budget alloué à un projet.

D'autre part, la disponibilité désigne la présence ou l'absence de ces ressources à un moment donné. Elle peut varier en fonction de plusieurs facteurs tels que les contraintes de temps (horaires de travail, jours fériés), les pannes de matériel, ou les restrictions budgétaires.

Lorsqu'un besoin spécifique en ressources est identifié pour accomplir une charge de travail donnée, il est crucial de vérifier que la ressource en question est effectivement disponible. Si c'est le cas, on dit alors que cette disponibilité devient la capacité.

C'est-à-dire que la ressource peut être employée de manière efficace pour accomplir le travail requis. Cette transformation de la disponibilité en capacité nécessite une gestion minutieuse des ressources, qui doit prendre en compte à la fois les besoins du projet et les contraintes de l'environnement de travail.

3) Lissage et nivellement des ressources

En gestion de projet, le nivellement est une technique qui consiste à redistribuer les tâches sur le planning afin de réduire ces pics de surcharge. Cette opération a généralement un impact sur la date de fin du planning, car elle peut nécessiter de revoir l'ordre ou le timing des tâches pour équilibrer la charge de travail.

Prenons l'exemple d'une construction routière pour comprendre le concept de nivellement. Il s'agit de distribuer uniformément la terre afin d'éliminer les tas ou les amas initiaux, l'objectif étant de réaliser une route aussi plate que possible. Il s'agit donc de répartir équitablement la charge de travail pour éviter les périodes de surcharge et réduire les pics d'activité.

Ensuite, comme on le ferait pour obtenir une route parfaitement lisse, le lissage intervient dans la gestion de projet pour ajuster le planning de manière à optimiser l'utilisation des ressources sans perturber la date de fin du projet. Le lissage est réalisé en utilisant les marges libres, c'est-à-dire le temps disponible entre la date la plus tôt et la date la plus tard d'une tâche, qui permet d'avoir une certaine flexibilité dans le calendrier sans retarder le projet dans son ensemble.

4) ROI (Return On Investment) et Payback

Le Retour sur Investissement, connu sous l'acronyme ROI (pour "Return on Investment" en anglais), est un indicateur financier qui mesure l'efficacité d'un investissement en termes de rentabilité. Il est exprimé en pourcentage et donne une idée du montant de l'argent gagné ou perdu par rapport à la somme initialement investie.

Le calcul du ROI se fait généralement selon la formule suivante : ROI = (Résultat / Capitaux investis) * 100. Ainsi, par exemple, si vous investissez 100 euros et que vous gagnez 10 euros d'intérêts, votre ROI est de 10%. Cela signifie que vous avez gagné 10% du montant de votre investissement initial.

Cependant, il est important de noter que le ROI ne donne qu'une image instantanée de la rentabilité d'un investissement. Il ne prend pas en compte le temps nécessaire pour réaliser ce retour sur investissement.

C'est là qu'intervient le concept de "payback" ou délai de récupération. Ce dernier est utilisé pour déterminer la durée nécessaire pour récupérer l'investissement initial. Il s'agit d'un critère particulièrement utile pour les investissements à long terme, car il aide à comprendre à quel moment l'investissement commence à générer des profits.

Il est donc crucial, lors de l'évaluation de la rentabilité d'un investissement, de considérer à la fois le ROI et le délai de récupération pour obtenir une image complète de la performance de l'investissement.

5) Enjeux et objectifs

Un objectif représente le résultat précis que l'on souhaite atteindre dans le cadre d'une tâche, d'un projet ou d'une initiative. C'est une cible clairement définie qui guide nos actions et nos efforts. Les objectifs sont souvent mesurables et délimités dans le temps pour faciliter leur suivi et leur évaluation.

Quant aux enjeux, ils désignent les raisons ou les motivations qui nous poussent à poursuivre un certain objectif. Ils englobent les bénéfices attendus, les risques associés et l'impact potentiel de l'atteinte (ou non) de l'objectif. Les enjeux peuvent concerner différents aspects, tels que l'optimisation de la trésorerie, la gestion des ressources, la charge de travail d'un service, etc.

Exemple :

Dans le cas de la planification, si l'objectif est de reporter certaines tâches d'achat au plus tard possible dans le planning, les enjeux associés peuvent être multiples : optimiser la trésorerie en différant les dépenses, mieux gérer l'utilisation des ressources d'achat en les mobilisant plus tard, ou encore lisser la charge de travail du service d'achat en répartissant les tâches sur une période plus longue.

6) Compliqué et complexe

Un système complexe est un système qui présente de nombreux éléments interdépendants et qui, de ce fait, peut être difficile à comprendre et à gérer. Toutefois, malgré cette complexité, il reste possible de l'appréhender de manière rationnelle. Pour ce faire, on peut par exemple recourir à des méthodes de décomposition, qui consistent à diviser le système en sous-parties plus petites et plus gérables.

C'est notamment le cas dans la gestion de projets, où chaque projet peut être vu comme un système complexe. Grâce à des outils tels que le Work Breakdown Structure (WBS), ou structure de découpage du travail, il est possible de décomposer un projet en sous-tâches plus simples à gérer et à contrôler, facilitant ainsi la planification, l'organisation et le suivi du projet.

À l'inverse, lorsqu'un système est compliqué, cela signifie qu'il est si chaotique et désorganisé qu'il peut être quasiment impossible à gérer de manière rationnelle. Dans ce cas, les méthodes traditionnelles de gestion peuvent ne pas suffire, et il peut être nécessaire de recourir à des approches plus créatives et plus flexibles pour appréhender le système et tenter d'en maîtriser les multiples facettes.

7) Budget et besoin

Dans le contexte de la gestion de projet, le budget représente l'ensemble des fonds alloués à la réalisation d'un projet spécifique. C'est une ressource financière qui correspond à l'argent dont le gestionnaire de projet dispose pour couvrir les différentes dépenses associées à l'exécution du projet, que ce soit pour la main-d'œuvre, les matériaux, les services ou autres dépenses opérationnelles.

Cependant, le budget disponible et l'argent dont on a besoin pour mener à bien un projet ne sont pas toujours équivalents. Parfois, le coût total prévu pour le projet peut dépasser le budget initial, ce qui peut nécessiter une gestion financière rigoureuse, une recherche de financement supplémentaire ou une révision des objectifs du projet.

C'est ici que la notion de "coûtenance" entre en jeu. Cette expression, qui semble être un mélange des termes "coût" et "maintenance", peut être interprétée comme une référence à la gestion des coûts continuels liés au maintien et à la durabilité d'un projet une fois qu'il a été mis en œuvre. De ce point de vue, le budget représente la base de cette "coûtenance" - il fournit les fonds nécessaires pour maintenir et faire évoluer le projet sur le long terme.

8) Variance et variation

La variance et la variation sont deux concepts statistiques qui permettent d'évaluer l'écart entre deux valeurs, mais ils sont utilisés de manière différente.

La variance, un terme généralement utilisé en anglais mais aussi en français, est simplement la différence entre deux valeurs. Elle est souvent utilisée pour mesurer l'écart entre une valeur observée et une valeur de référence ou prévue. Formellement, si on a deux valeurs A et B, la variance est calculée en faisant la soustraction A-B.

La variation, en revanche, mesure l'écart relatif entre deux valeurs, exprimé en pourcentage. C'est une mesure plus dynamique qui permet de comprendre l'évolution d'une valeur par rapport à une autre. Dans ce cas, la variation entre deux valeurs A et B est obtenue en faisant la soustraction A-B, divisée par B, le tout multiplié par 100 pour obtenir un pourcentage.

9) Problème et problématique

un problème est généralement perçu comme une difficulté ou un obstacle qui se présente et qui empêche le bon déroulement des tâches ou la réalisation des objectifs du projet. Il peut s'agir d'une question précise qui nécessite une solution ou une intervention directe pour être résolue. Un problème peut être isolé et souvent, une fois résolu, il n'affecte plus le déroulement du projet.

D'un autre côté, une problématique est une situation plus complexe qui englobe un ensemble de questions interdépendantes ou de problèmes qui se posent simultanément. Elle demande souvent une analyse plus approfondie pour comprendre les causes sous-jacentes, et la recherche de solutions peut impliquer l'adoption d'une nouvelle stratégie ou l'ajustement de l'approche de gestion du projet.

10) Retard et marge totale négative

Dans le contexte de la gestion de projet, le retard est un écart entre le planning prévu et l'avancement réel des travaux. Il est quantifié par rapport à une référence, généralement le calendrier initial du projet qui a été défini lors de la phase de planification. Ce point de référence, étant défini avant le début de l'exécution du projet, est situé dans le passé. Le retard peut être causé par diverses raisons, comme des ressources insuffisantes, des imprévus ou des erreurs de planification. Il est crucial de le mesurer et de le gérer efficacement pour minimiser son impact sur les objectifs du projet.

D'autre part, la marge totale se réfère à la flexibilité ou à la latitude que l'on a dans le temps pour accomplir une tâche sans affecter la date de fin du projet. Cette marge est mesurée par rapport à un point situé dans le futur, c'est-à-dire la date à laquelle la tâche doit être achevée pour que le projet reste dans les délais. Ainsi, la marge totale est une mesure proactive qui permet aux gestionnaires de projet de planifier et d'ajuster le calendrier des tâches pour faire face aux imprévus et aux variations dans la durée des tâches.

11) Valeur acquise et avancement physique

La valeur acquise, dans le contexte de la gestion de projet, est une méthode d'évaluation de l'avancement du projet basée sur le budget et le travail réellement accompli à un moment donné. Cette valeur, qui se rapporte à la quantité de travail effectué et exprimée en pourcentage, offre une indication précieuse sur le rendement du projet par rapport à l'investissement réalisé. Elle sert de mesure objective de l'efficacité et de l'efficience de la gestion du projet.

L'avancement physique, de son côté, désigne l'état réel d'avancement des travaux dans le cadre du projet. Il fait référence à la part du travail réellement effectué, indépendamment des aspects financiers ou budgétaires. C'est une mesure qui fournit une vision concrète et factuelle de la progression des tâches et activités du projet.

12) Planning initial et planning de référence

Le planning initial fait référence à la première version du planning établie au début du projet. Il s'agit d'une planification préliminaire qui est élaborée en fonction des informations disponibles à ce moment-là. Il peut être basé sur des estimations, des hypothèses et des prévisions concernant les ressources, les délais et les tâches nécessaires à la réalisation du projet. 

Le planning de référence, quant à lui, représente une version spécifique du planning qui est utilisée comme point de référence tout au long du projet. Il s'agit d'une version figée du planning initial qui est utilisée pour mesurer l'avancement du projet et évaluer les écarts par rapport à la planification initiale. 

13) Risques et Aléas

Les risques désignent les événements ou les situations incertaines qui peuvent avoir un impact négatif sur le projet. Les risques sont souvent identifiés et analysés dans le cadre d'une évaluation des risques. Ils peuvent être liés à divers aspects du projet tels que la technologie, les ressources, les délais, les coûts, les parties prenantes ou l'environnement. Les risques sont généralement anticipés et peuvent être gérés par des mesures préventives ou d'atténuation, comme l'élaboration d'un plan de gestion des risques.

Les aléas, en revanche, font référence à des événements imprévus ou des circonstances incontrôlables qui peuvent survenir pendant la réalisation du projet. Les aléas sont souvent imprévisibles et peuvent avoir un impact positif ou négatif sur le projet. Contrairement aux risques, les aléas ne sont pas nécessairement identifiés à l'avance et peuvent être difficiles à gérer ou à anticiper. Par conséquent, les aléas nécessitent souvent des mesures réactives pour y faire face et s'adapter aux nouvelles circonstances.

14) Engagé et engagement

Engagé = Réalisé + Engagement + Reste à engager.

Dans le contexte de la gestion de projet, il est important de prendre en compte le "Reste à engager" pour obtenir une estimation plus précise du "Coût Prévisionnel Final".

L'engagement représente le montant qui a été engagé ou commandé pour l'exécution du projet, mais qui n'a pas encore été réalisé ou réceptionné. Il s'agit d'un engagement financier pris pour acquérir des biens ou des services nécessaires au projet. Cela peut inclure des achats de matériel, des contrats avec des fournisseurs ou des prestataires de services, ou d'autres dépenses liées au projet.

15) Écart et tendance

L'écart mesure la différence entre les performances réelles et les attentes, tandis que la tendance se réfère à la direction générale ou à l'évolution observée des performances sur une période donnée. L'analyse des écarts permet de réagir aux écarts actuels, tandis que l'observation des tendances permet d'anticiper les performances futures et de prendre des mesures préventives ou correctives.

Un écart compare deux éléments, une tendance au moins 3 éléments.

16) Urgent et important

L'urgence se réfère à quelque chose nécessitant une action immédiate pour éviter des conséquences négatives ou des retards. Les tâches urgentes ont des délais serrés ou des échéances imminentes, mais elles ne sont pas nécessairement prioritaires en termes d'importance.

D'autre part, l'importance se rapporte à quelque chose ayant une valeur significative ou une pertinence majeure. Les tâches importantes contribuent aux objectifs à long terme, ont un impact significatif sur les résultats et sont alignées sur les priorités essentielles. 

Ces deux notions sont la base de la gestion des priorités établies par Eisenhower via sa célèbre matrice.