Issu de la psychologie, le terme RPS est très méconnu des équipes projets. Pourtant, c’est un phénomène les concernant comme n’importe quel collaborateur d’une entreprise.
Les équipiers projets sont eux aussi soumis à un niveau accru de stress, parfois à des conditions de travail dégradées.
Cet article permet de sensibiliser les chefs de projet, particulièrement ceux en début de carrière, sur l'importance des risques psychosociaux et sur comment les prévenir pour assurer le bien-être et l'efficacité de leurs équipes.
Qu'est-ce que les RPS ?
Les risques psychosociaux englobent divers problèmes de santé mentale liés au travail, tels que le :
- Le stress
- L’anxiété
- Le burnout
- La dépression
Ces problèmes sont d’origine complexes et souvent multifactoriels.
Néanmoins, il est possible de créer des conditions de travail permettant de réduire les risques de survenue des RPS.
Le contexte BANI et son influence sur la gestion de projet
Le monde actuel est souvent qualifié de BANI :
- Brittle/ Fragile
- Anxious/Anxieux
- Nonlinear/ Non-linéaire
- Incompréhensible
Ce contexte explique la complexité à mener des projets.
Indirectement, cela induit des risques RPS plus grands pour les équipes en général, pour les équipes projets en particulier :
1) Fragilité :
L’environnement du projet est devenu fragile.
Par exemple, il n’est plus rare – du tout - que le sponsor d’un projet change en cours de route.
Avec comme conséquence des changements de priorités au sein des projets.
2) Anxiété :
Cette instabilité est source de stress et d’anxiété.
D’autant que les injonctions paradoxales se multiplient.
Injonction paradoxale : Situation où la personne reçoit deux ordres contradictoires.
Par exemple, « Innovez dans le projet mais en respectant le process actuel » ou encore « Changez tout mais sans impact ».
3) Non-linéarité :
La volonté de rendre les projets plus agiles, légitime parfois, rend de fait la prévisibilité, la linéarité du projet plus complexe à appréhender.
C’est compliqué à gérer dans des projets pas toujours prévus pour cela.
Injonction paradoxale : autre exemple connu « Commander ces équipements longtemps à l’avance mais soyez agiles… ! »
4) Incompréhensibilité :
Les entreprises et organisations sont mondiales.
Savoir « qui fait quoi » est parfois complexe, des fois incompréhensible.
Les relations des causes à effets entre des événements et leurs conséquences sont aussi difficilement compréhensibles.
Connaître et prendre en compte ce contexte est clé pour être en mesure de mieux gérer les RPS.
L'augmentation des pathologies liées au travail
Les RPS au travail ont été identifiés par deux acteurs clés dans les années 90 :
- Christophe Dejours, psychiatre a développé la notion de souffrance au travail.
- Marie Pezé, psychologue, est la créatrice des consultations « Souffrance et travail ».
Les études récentes, y compris celles menées par des experts comme Marie Pezé, montrent une augmentation significative des pathologies liées au travail.
Les différents troubles liés à la souffrance au travail (Burnout, perte de sommeil, etc..) ont bien entendu un impact sur les projets. Des équipiers en arrêt, n’ont jamais fait avancer un projet.
Mais en dehors de ces considérations purement techniques, il est humainement anormal que des équipiers souffrent de risques psychosociaux à cause de leur travail.
Dans un projet comme ailleurs.
Podcast : Chefs de projet face au Burn-out
Dans ce podcast, nous abordons le retour au travail après un burnout, chez les chefs de projet :
Les défis de la gestion des RPS en mode projet
Les sources les plus connues de risques de RPS dans les projets sont connues :
- Délais serrés
- Attentes élevées
- Ressources souvent limitées
La multiplication des projets crée aussi un rythme effréné, sans temps de récupération entre les projets.
Projets plus exigeants donc, et projets plus nombreux.
Voici 2 exemples de causes de RPS :
Exemple 1 : Le mode matriciel :
Le mode matriciel est une source de stress importante pour les équipiers.
En mode hiérarchique standard, le travail est donné par le manager qui a aussi pour mission de prioriser les activités.
En mode matriciel, le travail est donné par le manager mais aussi par le chef de projet.
Cela crée des conflits de priorités, des tensions qui sont gérées le plus souvent directement par l’équipier.
Exemple 2 : La solitude de l’équipier :
Dans un travail classique en équipe d’experts du même domaine, (des acheteurs par exemple), il est facile d’échanger avec ses collègues pour trouver une solution.
Ou encore d’en parler en réunion de service.
Le socle commun est important.
En mode projet, l’équipier est souvent seul à représenter son métier, son service dans l’équipe projet.
S’il a un doute sur une question, il est plus difficile d’expliquer à ses collègues (acheteurs pour l’exemple), le contexte complet du projet, les interfaces avec les autres métiers, les enjeux etc.
L’équipier doit donc gérer seul une partie du stress de « Est-ce que c’est la bonne réponse » sans pouvoir aussi facilement s’en ouvrir à ses collègues ou à son manager.
Ni à son chef de projet qui est rarement un expert de son domaine.
Les décisions difficiles sont les siennes, et moins celle de son équipe métier.
Les "Do" et "Don't" pour prévenir les risques psychosociaux dans les projets
Pour éviter de favoriser les RPS dans un projet, quelles bonnes pratiques à garder en tête :
A faire :
- Promouvoir un équilibre travail-vie personnelle en respectant les horaires
- Encourager des pauses régulières et des jours de repos
- Former les équipiers à reconnaître le stress, et surtout les conséquences du stress
- Définir des objectifs réalistes et atteignables
- Faire des entretiens individuels pour les expliciter
- Favoriser une communication ouverte et régulière
- Reconnaître et récompenser les efforts de l'équipe
- Impliquer l'équipe dans les décisions importantes
- Réaliser des évaluations régulières du climat de travail
- Faire une météo en début de réunion de projet.
À éviter :
- Pas de réunions projets aux heures impossibles
Note : cela pose la question de la légitimité des équipes projets sur plusieurs continents - Ignorer les signes de fatigue et/ou de stress chez les équipiers
Note : le « ça va aller mieux » est rarement une bonne réponse - Exiger de longues heures de travail sans repos suffisant
- Minimiser l'importance du bien-être mental
- Prioriser le résultat sur l’humain
- Fixer des attentes irréalistes de manière unilatérale. Sans discussion
- Laisser les problèmes s'accumuler sans discussion
- Ne pas reconnaître les réussites individuelles ou collectives
- Ignorer les besoins d'assistance psychologique ou les appels du pied de certains équipiers, régulièrement en fragilité.
Conclusion
Prévenir les RPS dans la gestion de projet n'est pas seulement une obligation légale, c'est une pratique qui améliore l'efficacité et la satisfaction au travail.
C’est surtout un enjeu moral pour le chef de projet dont le rôle n’est pas de réaliser le projet à n’importe quel prix.
Paradoxalement, un de meilleurs moyens d’éviter les RPS est d’avoir une équipe soudée et en sécurité psychologique !
Coup de chance, une équipe soudée et en sécurité psychologique est aussi le meilleur gage de performance de l’équipe et donc de réussite du projet.
L’adoption de mesures techniques et organisationnelles au travers de plans d’action psychosociaux, nécessite au préalable une analyse et une évaluation de la situation actuelle des risques, avec l’aide d’outils méthodologiques pertinents. voir : L’analyse et l’évaluation des risques psychosociaux : http://www.officiel-prevention.com/protections-collectives-organisation-ergonomie/psychologie-du-travail/detail_dossier_CHSCT.php?rub=38&ssrub=163&dossid=481
Merci pour cet article complet et d’actualité tout autant que les facteurs de pénibilité
merci pour ce blog
c’est beaucoup utile pour moi
Bonjour, je vous remercie pour ce blog très pertinent sur le sujet. Je pense que petit à petit les entreprises prennent conscience de ces risques et que nous sommes sur la bonne voie.