Gestion des équipes projet délocalisées : Bonnes pratiques et défis

La délocalisation des équipes de projet est devenue une réalité courante dans le paysage professionnel moderne. 

Avec la création de Centres de Compétences de par le monde, l’utilisation de modalités Near-Shore ou Off-Shore, la baisse des coûts de communication et l’augmentation des bandes passantes, nous avons maintenant des équipes distribuées aux 4 coins du pays ou de la planète.

Dans cet article, nous verrons comment les chefs de projet peuvent efficacement gérer ces équipes projet délocalisées, en s'adaptant aux défis spécifiques qu'elles présentent.

Qu’est ce que l’outsourcing Nearshore/Offshore/Inshore ?

L'outsourcing, une stratégie clé pour améliorer l'efficacité opérationnelle des entreprises, se décline en 3 approches principales, chacune offrant un angle différent d'une collaboration délocalisée

1) L'outsourcing nearshore :

Il consiste à avoir recours aux services de partenaires de pays voisins. 

Exemples : Europe de l’Est, Sénégal, Maghreb pour la France

2) L'outsourcing offshore :

Il se tourne plutôt vers ceux localisés dans des pays éloignés. 

Exemple classique : L’Inde.

3) L'outsourcing inshore :

Il se base les services de prestataires implantés dans le même pays que l'entreprise cliente.

kit du chef de projet 0923
outils du chef de projet 0923

Défis et bonnes pratiques de gestion d’une équipe délocalisée 

Pour les chefs de projet, superviser des équipes projet délocalisées, réparties géographiquement, nécessite une approche différente axée sur :

  • La communication
  • L’animation de l’équipe
  • L’utilisation d’outils spécifiques
  • Le suivi efficace du temps et de la performance

Voici quelques défis et meilleures pratiques pour naviguer avec succès dans ce contexte :

1) Communication transparente et efficace

Le travail du chef de projet comporte une composante essentielle de communication.

Dans ce contexte c’est encore plus important.

1.1) Langue d’échange

Dans le cas de gestion d’équipe à distance comme dans un management hybride, un point important est de définir la langue d’échange, écrite et orale. 

Dans l’immense majorité des cas, la langue de rapport et de compte-rendu écrite sera l’anglais ou la langue du siège social de l’entreprise.

Toutefois, on peut imaginer utiliser une langue locale, ou commune aux équipes multiculturelles pour les échanges oraux.

1.2) Horaires de travail

Lorsque l’équipe travaille au même endroit, l’horaire de travail est celui de l’établissement.

Dans le cas d’équipes délocalisées, cela peut varier en fonction du fuseau horaire, mais aussi du type d’établissement ou des habitudes.

Établissez des horaires de travail qui tiennent compte de ces variables.

Cela garantira que tout le monde est disponible pour les réunions importantes et les discussions en temps réel, laissant des plages d’horaires pour les activités plus individuelles, sans interaction.

N’oubliez pas de vous informer sur la législation en vigueur.

Vous éviterez ainsi d’éventuelles heures supplémentaires ou des complications administratives.

"Il est parfois impossible de trouver un horaire commun quand on a des équipes qui vont de la côte Ouest des Etats-Unis jusqu’à l’Australie ou l’Extrême-Orient (Melbourne-Los Angeles : 19 heures de différence !). Dans ce cas, la meilleure approche est de « tourner » ayant des horaires différents, afin que ce ne soient pas toujours les mêmes qui aient à se lever tôt ou à rester travailler plus tard."

1.3) Calendrier et jours fériés

Lorsque l’équipe est distribuée sur plusieurs états ou pays, les jours fériés, les périodes de vacances peuvent être différents.

Prenez cela en compte dans l’organisation du projet, certaines périodes étant peu productives dans certains pays (Thanksgiving aux USA, Carnaval au Brésil, mois de mai en France, …).

"Utilisez les recours technologiques tels que la liste des jours fériés par pays sur Outlook. Cela vous permet d’avoir visible les jours fériés de votre équipe instantanément et d’éviter d’organiser des réunions lors de jours fériés ou de « pont »."

1.4) Réunions régulières 

  • Organisez des réunions d'équipe régulières pour mettre à jour tout le monde sur l'avancement du projet, discuter des défis rencontrés et aligner sur les objectifs 
  • Utilisez ces moments pour renforcer la cohésion d'équipe
  • Attachez également de l’importance aux réunions individuelles pour avoir un ressenti de chaque membre de l’équipe, et pouvoir mieux connaitre chaque membre de l’équipe

2) Animation d’équipe

C’est un des défis du management, que cela soit pour un projet ou un département : comment animer, coordonner une ou des équipes délocalisées ?

La pause-café, les réunions décidées à l’improviste, les conversations durant le déjeuner n’existent plus.

Il faut donc trouver autre chose, continuer à animer efficacement sans la composante présentielle.

Il existe des bonnes pratiques pour aider les membres de votre équipe à fournir de meilleurs résultats.

2.1) Création et mise en place de l’équipe

Le choix des membres de l'équipe est crucial, car tous ne possèdent pas la compétence ou le désir de travailler à distance, souvent dans un cadre quelque peu isolé.

  • Les personnes ont-elles déjà travaillé ensemble ?
  • Les personnes ont-elles les bons profils ?
  • Les personnes ont-elles déjà travaillé en mode « délocalisé » ?
  • Dans le cas d’un contexte international, l’anglais ou la langue d’échange est-elle VRAIMENT maitrisée ?

Pour les nouveaux venus dans la modalité, une formation rapide et/ou un coaching par des personnes plus expérimentés est utile.

Nous ne devons PAS partir du principe que le travail à distance est une évidence. Chacun a sa manière d’appréhender le sujet.

Il faut une approche globale et générique pour fournir les outils, définir un plan de communication clair, et ensuite un suivi individuel pour garantir le bon déroulement du projet.

2.2) Intégration

Une rencontre présentielle est nécessaire. Elle se fait généralement lors de la réunion de lancement du projet.

Néanmoins, il peut être plus efficace d’attendre quelques semaines avant de se rencontrer :

  • Adapter le contenu de la rencontre aux points clés ou sensibles déjà détectés lors des premiers échanges
  • Choisir les moments conviviaux en fonction de l’équipe et de son profil
  • Prioriser certains sujets ou personnes en fonction du ressenti des premiers échanges

2.3) Réunions informelles, échanges d’informations personnelles

En présentiel, les petites conversations quotidiennes nous permettent de mieux nous connaitre ; c’est plus difficile à distance.

Il est donc nécessaire de « provoquer » ce genre d’échanges, tout en étant conscients des différences culturelles au sein de l'équipe.

Voici quelques pistes :

  • Utiliser les temps d’attente au début des réunions pour échanger sur des sujets extra-professionnels
  • Avoir une réunion régulière pour échanger sur des sujets au sein de l’équipe
  • Demander aux membres de l’équipe de préparer une petite présentation pour se décrire, d’un point de vue parcours professionnel, familiale et loisirs
  • Créer des « Happy Hour » virtuels à thème

"Toutefois, il faut être attentif que certaines personnes et/ou certaines cultures séparent nettement le travail de la vie privée et n’ont pas envie de partager des sujets privés. Dans ce cas restez sur des sujets généraux. Le sport, la gastronomie sont souvent des sujets partagés par tous.."

Guide pratique conduite réunion

3) Outils de communication et de partage

Aujourd’hui, nous utilisons tous des outils de communication pour faire de l’audio, de la Visioconférence et le partage des documents.

3.1) Equipement et installation 

Lorsque les équipes sont délocalisées, une attention particulière est à apporter à :

  • La qualité des équipements : c’est différent de faire 2 heures de Visio par jour ou 6 heures : casque audio, caméra, mobilier …
  • La qualité, la redondance des connexions internet, que cela soit en Home Office ou au bureau. Dans le cas du Home Office, la qualité de l’installation et de l’environnement

"Dans le cas d’équipe multisites, évitez l’utilisation des kits main libres connectant des salles de réunion entre elles ou à des individus : cela complique en général les échanges et favorise les conversations parallèles. Soit tout le monde est au même endroit et la réunion est présentielle, soit chacun se connecte individuellement."

3.2) Gestion documentaire

De la même manière, le partage des documents et la gestion des versions font déjà partie intégrante de la vie des projets en local.

Dans le cas d’équipes délocalisée c’est encore plus important :

Chaque membre de l’équipe doit pouvoir avoir facilement accès aux documents du projets, suivant des règles d’accès claires, et à n’importe quel moment :

  • Disponibilité 7j/7j, 24h/24h
  • Règle d’accès pour maintenir la confidentialité et l’accessibilité
  • Facilitez au maximum les accès, évitant les connexions VPN ou autres multi facteurs, qui compliquent le travail, tout en maintenant les règles de sécurité et de protection des données des entreprises
  • Définition de la gestion des versions des documents avec, idéalement, une seule version partagée entre tous

"Automatisez et donnez au maximum de l’autonomie utilisant les ressources logicielles de partage de document de tutoriel style e-learning. Cela permet à chacun d’apprendre la base, de gérer un minimum, faisant appel à un référent uniquement pour les sujets plus complexes."

4) Suivi du temps et de la performance

L’équipe n’est pas sur place.

Le chef de projet ne peut pas immédiatement et visuellement savoir si son équipe est au travail.

Lorsque l’on est tous au même endroit, de manière implicite et presque inconsciente, on sait rapidement les habitudes et horaires de travail de chacun.

A distance, c’est plus compliqué.

Il y a ici deux points distincts :

  1. Le contrôle quantitatif du temps passé, pour l’avancement du projet
  2. Un « contrôle » qualitatif, de qui fait quoi et quand

« Remplacer le contrôle par la confiance ». 

Cela implique qu’en amont, lors de la sélection et création du projet, l’équipe soit habituée et capable de travailler dans cette modalité. 

C’est le cas de la grande majorité des cas. 

Néanmoins, certaines personnes n’arrivent pas à travailler seules, isolées efficacement.

Dans ce cas, il faut ou prévoir de la formation, du coaching, soit réaffecter la personne en question sur des projets « présentiels ». 

Ce n’est pas une question de compétence, mais de profil.

4.1) Outils de suivi et de saisie du temps

D’un point de vue projet, vous avez besoin de connaitre les temps passés sur les différentes activités, les fameux « actual ».

Dans le cadre de prestations de services, c’est également nécessaire pour des questions de facturation.

De toute façon, délocalisée ou pas l’équipe a besoin de le faire, donc pas de nouveauté ici.

En revanche, il est déconseillé d’utiliser des outils de suivi du temps passé que l’on installe sur les ordinateurs et qui obligent à rendre compte de ce que l’on fait. 

Cela sera souvent pris pour de l’intrusion, de l’espionnage.

4.2) Gestion des délais

L’échéancier est une composante du plan de projet. 

  • Il est régulièrement revu durant les réunions de projets
  • C’est un point à aborder durant les points individuels

Les outils informatiques permettent également d’envoyer des rappels automatiques, qui substituent les conversations possibles en présentiel.

4.3) Suivi de la performance

Le fait de ne pas avoir son équipe à portée de regard peut déstabiliser au premier abord.

Néanmoins, un projet bien structuré défini clairement via les WBS, les tâches et les responsabilités de chacun.

Le suivi de la performance doit donc se baser sur le fait que chaque membre de l’équipe est responsable de ses livrables.

L’accompagnement de la performance de chacun, l’anticipation des problèmes, se fait par de la communication et du management efficaces.

  • Utilisez les entretiens individuels fréquents pour faire les commentaires, suggérer des améliorations 
  • Intégrez cela dans les politiques d’évaluation de performance des Ressources Humaines
  • Privilégiez des feed-back de personnes travaillant sur place, afin de bénéficier d'une diversité de perspectives lors des évaluations de performances annuelles liées au cycle des Ressources Humaines.

Conclusion

Le travail avec des équipes délocalisées devient en fait incontournable, car de plus en plus fréquent, voire nécessaire.

En fait, ce n’est pas si différent que le travail dans un même local. Cela implique surtout :

Plus de rigueur dans :

  • L’utilisation des outils
  • La gestion du temps et des délais

Plus de professionnalisme et de maturité dans :

  • Le management
  • La communication

Moins d’improvisation, plus de structure.

Et le résultat est plus que positif :

  • Du point de vue projet, la possibilité d’optimiser la livraison en terme de qualité et de coûts
  • Du point de vue professionnelle, améliorer sa rigueur, son utilisation des méthodologies et des outils

Enfin, d’un point de vue personnel, la possibilité de faire des rencontres par toujours possible autrement.

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Christophe Delalande

A propos de l'auteur

Passionné par la gestion de projet depuis sa certification PMP en 2005, Christophe a géré des projets, des programmes et des portefeuilles, réalisé des intégrations de systèmes informatiques en contexte international sur les 4 continents, et plus particulièrement en Amérique du Sud.
Il travaille quotidiennement en Anglais, Espagnol, Français et Portugais.
Également certifié PMI-RMP et PMI-ACP, il continue à se mettre à jour d’un point de vue technique et méthodologique.
Il est également ceinture noire de Karaté Shotokan. En savoir plus sur Christophe et ses publications

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