Le vrai moteur d’un projet, ce sont ses ressources humaines, financières ou matérielles.
Dans un projet, si les ressources ne sont pas planifiées, gérées et suivies, le projet peut engendrer des coûts supplémentaires et des retards hiérarchiques.
Mais cela n’est pas la seule conséquence, il peut y avoir un désengagement des équipes et une diminution de leur performance.
Les ressources humaines vont prendre en compte les compétences, expertises et disponibilités des personnes dont le projet a besoin.
Pour les ressources matérielles, il s’agit des équipements, outils (logiciels ou physiques), et locaux.
Et enfin, le budget, les coûts engendrés et la capacité à débloquer des fonds sont des ressources financières.
Gérer c’est prévoir, allouer, suivre et adapter nos ressources tout au long du projet. C’est indispensable dans un projet, et on voit pourtant encore beaucoup d’erreurs.
Cet article aborde les erreurs les plus courantes observées en tant que chef de projet.
Erreur #1 : Évaluer les besoins au doigt mouillé
Cette erreur est très courante : on garde une vision macro avec les jalons déterminés au kick-off.
Cela mène à des situations d’urgence et une résistance des responsables hiérarchiques à qui on demande à la dernière minute d’allouer une ressource.
Rester sur cette vue macro, cela ne permet pas d’anticiper les évolutions des besoins au jour près." .
Cela engendre aussi des coûts supplémentaires.
Voici deux angles de lecture essentiels selon le mode de gestion choisi :
1) En approche séquentielle : le planning détaillé est indispensable
Une part importante de la gestion de projet devrait être la planification et l’établissement des indicateurs dès le début du projet.
La vue macro de la charte de projet ne suffit pas.
Il faut absolument décomposer le projet et faire le Gantt de la manière la plus détaillée au vu des connaissances et hypothèses du début.
Cela ne signifie pas que cela sera immuable, juste que cela permet de faire des projections.
Les besoins en ressources tout au long du projet sont alors assez proches de la réalité. Il faudra aussi prévoir le recrutement et l’onboarding qui peuvent être plus ou moins longs.
Communiquer quand le projet aura besoin de ressources matérielles ou humaines doit se faire le plus tôt possible pour permettre une coordination et une optimisation.
Ne pas le faire, c’est être dans la réaction et toujours demander les ressources non prévues.
Cela peut mettre à dos les responsables hiérarchiques et montrer le manque de maîtrise du planning et du budget.
De plus, cela peut devenir très coûteux si cela ralentit certaines ressources et interdépendances.
2) En gestion agile : le release planning prévient les dérives
Un release planning permettra de déterminer la durée maximale de mobilisation des équipes.
Ne pas avoir le planning et avancer au fil des sprints engendrera un flou au niveau des équipes, surtout que le projet peut s’arrêter à tout moment.
Par exemple, dans un projet de développement logiciel, un développeur a été identifié comme intervenant à partir de la troisième semaine.
En réalité, il aurait dû intervenir dès le début.
Le planning a dû être revu pour rattraper ces deux semaines de retard en attendant la disponibilité du développeur.
Erreur #2 : Ne pas gérer les conflits
Il y aura forcément des conflits dans un projet. Les éviter et ne pas les adresser n’est pas la bonne solution.
En effet, s’ils restent non résolus, cela risque de s’aggraver et de miner l’humeur des équipes.
Il y aura alors un mauvais environnement de travail. Des sensibilités, de la mauvaise coopération.
Les désamorcer au plus tôt évitera un bon nombre de désagréments.
Ignorer le conflit, c’est l’alimenter silencieusement.
Dans un projet de logiciel, l’équipe conformité tient absolument à ce que les processus soient suivis et restent conformes à l’ISO 9001.
Les développeurs eux se désengagent, car les workflow sont figés.
Le chef de projet n’a pas tout de suite réagi, pensant qu’un peu de dérive n’impacterait pas le projet.
Mais il avait mal prévu l’impact que cela aurait sur le moral de l’équipe et la difficulté à collaborer.
Chaque réunion devient un calvaire, interminable, sans progression.
Un goulot se forme et les équipes sont en attente derrière avec une pression sur une équipe.
Le conflit a fini par être résolu, un nouveau workflow et des membres de l'équipe ont été remplacés.
Cela a engendré un retard considérable et un dépassement de budget.
Si le conflit avait été adressé dès le début, le résultat aurait été bien différent.
Erreur #3 : Manquer de transparence
Si le chef de projet ne communique pas toutes les informations sur les projets, sur les indicateurs, cela entrave la bonne collaboration des équipes.
Les équipes ont besoin de sens et de comprendre tous les tenants pour être motivées et performantes.
Exemple :
Sur un projet, il y a des bruits de couloir que les budgets sont réduits et qu’il va y avoir des ressources à optimiser.
Les équipes voient le chef de projet stressé en train de faire des exercices d’optimisation et les plannings changent sans explication.
Il est évident que le chef de projet a eu des informations complémentaires qui ne sont pas rumeurs.
Et sans les communiquer à l’équipe, les personnes peuvent spéculer, stresser, être irritables et moins performantes.
Une simple communication de sa part et un discours rassurant auraient évité ces malentendus.
Découvrez dans cet article comment savoir que l'on communique bien en projet.
Erreur #4 : Ne pas être reconnaissant envers ses équipes
Un chef de projet, manager, qui ne voit que les erreurs et le négatif, va baisser constamment le moral de ses équipes.
Cela impacte la performance. Et des problématiques comme le turnover, les arrêts maladie, et la mauvaise réputation de l’entreprise sont des conséquences lourdes et difficilement irréversibles.
Les feedbacks à la fois négatifs ET positifs sont nécessaires, mais continuellement. Critiquer sans exprimer de gratitude n’est pas l’attitude qui permettra le succès du projet.
À l’inverse, être tout le temps négatif, adopter un ton sévère et rigoureux n’est pas du tout préconisé. Cela correspond à un leadership d’un autre temps.
C’est souvent perçu comme un masque, pour cacher ses insécurités et son manque de confiance.
Pour obtenir le meilleur des autres, il faut être reconnaissant et ne pas être avare de compliments. Cela permettra de regagner confiance en eux et en vous.
Erreur #5 : Être à flux tendu et mettre la pression sur les équipes
Penser que pour que les ressources soient performantes, elles doivent être poussées au maximum.
Quand on tire trop sur la corde, cela peut générer de la fatigue, du désengagement ou des départs.
Beaucoup trop de managers mettent des objectifs irréalisables dans le but de pousser l’équipe au maximum.
Cela commence dès la signature du contrat avec un budget trop serré, des délais trop courts, une sous-estimation des charges et des besoins.
Alors quand le chef de projet s’aperçoit de cela, deux choix s’offrent à lui :
- Être transparent et honnête envers la direction et le client, et trouver des solutions, des compromis
- Mettre la pression sur les équipes pour réussir malgré tout et être en permanence dans l’urgence.
La première solution si bien communiquée et négociée est celle à adopter pour avancer sereinement et ne pas épuiser les équipes.
La seconde est, malheureusement, celle qui est la plus souvent choisie, causant des frustrations et des équipes mécontentes.
Erreur #6 : Négliger la montée en compétences
Lorsqu’il y a besoin de nouvelles compétences, les personnes formées ne peuvent pas être opérationnelles du jour au lendemain.
Une baisse du niveau de qualité ou une augmentation du temps de leurs tâches sera alors inévitable.
Il faut bien prendre en compte le temps de cette montée en compétence.
Dans les équipes agiles, cela se fait naturellement, c’est préconisé.
Les équipes s’organisent pour acquérir les compétences qu’il faut et l’intègrent dans le backlog ou au cours de moments dédiés à cela.
En général, il faut prévoir en continu la montée en compétence de chacun.
Faire un bilan des compétences nécessaires dans le projet, mais aussi prendre en compte les aspirations des équipes est absolument nécessaire.
Il y a toujours de nouveaux processus, de nouveaux outils, des soft skills à acquérir.
Négliger cet aspect-là est une erreur. Cela ne va pas fidéliser et les équipes vont chercher d’autres moyens d’apprendre et d’évoluer. Cela les désengagera sur le projet.
S’il y a des compétences hard skills ou soft skills qui manquent sur le projet, cela va mettre en péril le succès du projet.
Conclusion
Vous trouverez ici les faux pas à éviter pour assurer le succès de vos projets.
Vous pouvez aussi en déduire les bonnes pratiques qui fidéliseront votre équipe et permettront une fluidité et une évolution pérenne dans le projet.
Les Ressources Humaines en France sont un département qui prend en charge la plupart de ces points.
Pourtant, c'est le chef de projet ou le manager qui sont en première ligne et qui doivent vérifier tous ces aspects dans leur équipe.
Les ressources humaines ne peuvent pas être vigilantes sur tous les besoins de tous les employés si l’entreprise dépasse un certain nombre de salariés.
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