La méthode PERT : Définition et mise en pratique d’une technique mal interprétée

Si vous tapez « Qu’est-ce que le diagramme de PERT » dans Google, vous obtiendrez 14.900.000 réponses en 0.36 seconde. Le diagramme de PERT est communément décrit et utilisé par des millions de personnes. Et pourtant, ce concept n’existe pas et n’a jamais existé.

Deux preuves tangibles :

  1. Prenez le Guide du corpus des connaissances en gestion de projet® publié par le Project Management Institute® (PMBOK®). Faites une recherche avec « diagramme de PERT » et vous n’aurez aucune réponse.
  2. Ouvrez un logiciel de planification et dans le menu « Affichage », cherchez « Diagramme de PERT ». Vous ne trouverez pas d’affichage correspondant.

Derrière « le diagramme de PERT », il y a en fait 2 concepts : le diagramme de réseau et la méthode PERT.

Dans cet article, nous explorerons la véritable essence de la méthode PERT, nous discuterons de l'origine de cette dissonance cognitive persistante depuis 66 ans, détaillerons en quoi consiste réellement la méthode PERT, et proposerons des pistes pour corriger ce biais cognitif.

Un peu d’histoire méthodologique

En 1958, l’U.S. Navy a lancé le projet ‘PERT’ pour ‘Program Evaluation Review Task’, dont le nom changera plus tard pour devenir ‘Program Evaluation Review Technique’.

Deux rapports ont été publiés à cette date (voir les couvertures de ces rapports plus bas).

Vous trouverez facilement le premier document. Le second est accessible dans la bibliothèque numérique de l’Université du Minnesota.

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L’U.S Navy souhaitait trouver une méthode pour planifier et évaluer l’avancement (en fait la durée) de programmes de recherche et développement.

Le premier rapport sur PERT publié en 1958 souligne dans son introduction :

« This research project seeks to develop an improved method for planning and evaluating progress of a major research and development program. »

PERT a été développé pour le programme Polaris de lancement de missiles nucléaires intercontinentaux à partir de sous-marins.

PERT RAPPORT PHASE 1 & 2
Le projet PERT contenait 2 axes de réflexion :

1) System Flow Plan

L’U.S Navy a développé le principe du « System Flow Plan » qui est l’ancêtre du diagramme de réseau comme le montre le schéma ci-dessous :

Dans ce ‘System Flow Plan’, les activités sont représentées par des flèches et les cercles indiquent les durées.

Cela s’est appelé la méthode ‘Arrow Diagramming Method’ (AOM) qui a progressivement été abandonnée. 

Cette méthode a été supprimée en 2008 de la version 5 du PMBOK®, au profit de la méthode des antécédents.

Aujourd’hui, le diagramme de réseau affiché par les logiciels de planification utilise une logique inverse. 

Les flèches sont devenues les liens et les cercles, les activités.

2) Méthode des estimations trois-points

L’U.S. Navy a parallèlement travaillé sur les méthodes d’estimation en créant la méthode des estimations trois-points.

Cette méthode repose sur une durée optimiste, une durée (plus) probable et une durée pessimiste des activités auxquelles est associée une loi de probabilité normale / bêta.

La durée représentative d’une moyenne probabiliste est obtenue en utilisant la formule suivante:

(Optimiste + 4 x Probable + Pessimiste) / 6

A la même époque, les sociétés Dupont et Remington Rand travaillaient sur la méthode du chemin critique.

Le progrès des calculateurs et les approfondissements des recherches, ont fait que le ‘System Flow Plan’ a été associé au chemin critique pour devenir le réseau de tâches.

Le nom du projet PERT est alors devenu le nom d’une méthode d’estimation des durées en situation d’incertitude, utilisable pour estimer les ressources, la durée ou le budget d’un projet.

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Pourquoi une dissonance cognitive vieille de 66 ans ?

La gestion de projet comme méthode structurée et standardisée est récente.

En 1996, lors de la publication du PMBOK® par le Project Management Institute®, les certifications professionnelles à la gestion de projet n’existaient pas encore.

Avant, la gestion de projet était constituée d’une somme moulte et variée d’outils assemblés par les chefs de projets comme ils le pouvaient, pour les besoins de leurs projets.

Il n’y avait pas ou très peu de formations dans les écoles.

Idem pour les formations dispensées par des sociétés de formations professionnelles.

Les personnes qui ont apportées le « diagramme de PERT » dans les années 60 et 70, en ont probablement fait une mauvaise interprétation.

Toujours est-il qu’une croyance s’est développée et répandue au fil du temps. Et quand une croyance est dans le cerveau des personnes, elle y est bien ancrée et pour longtemps.

Ensuite, on ne fait plus attention à ce que l’on dit, ni au sens des concepts utilisés car une intelligence collective s’est développée.

Finalement, tout le monde se comprend. Cela correspond à une stratégie de renforcement.

Pourquoi faudrait-il qu’il en soit autrement ? C’est si facile et réconfortant.

Pour ceux d’entre vous qui découvrez l’histoire erronée du « diagramme de PERT », que ressentez-vous avec cette dissonance cognitive, cette nouvelle réalité qui vous ne connaissiez pas ?

Qu’est-ce que la méthode PERT et à quoi sert-elle ?

La méthode PERT est une des 4 méthodes d’estimation à utiliser en présence d’incertitude.

Elle est utilisée indifféremment pour les ressources, les délais et les coûts.

Tout est expliqué depuis très longtemps dans le PMBOK®.

Cette méthode associe des estimations trois-points (optimiste, probable, pessimiste) avec des lois de probabilité.

Le résultat donne une moyenne probabiliste qui quantifie un niveau de risque : un 50% de chance de réussir versus 50% de chance de perdre.

L’objectif de la méthode PERT consiste à quantifier un niveau de risque, et à l’intégrer dans la définition des références de base délai et/ou coût pour sécuriser les objectifs du projet.

Si un risque survient durant l’exécution, il sera ‘finançable’ en durée et/ou en coût.

Exemple :

Prenons l’exemple qui figurait dans le PMBOK® jusqu’à la version 6 de 2017.

Une activité a été faite plusieurs dizaines de fois et les estimations de coûts montrent les estimations trois-points suivantes :

  1. Optimiste : 31 millions de dollars
  2. Probable : 41 millions de dollars
  3. Pessimiste : 68 millions de dollars

Ces écarts révèlent que des événements (en fait des risques) sont apparus dans le passé.

Mais quelle estimation retenir ?

La méthode PERT vient à notre secours avec  2 façons pour effectuer le calcul : 

  1. Le calcul avec une moyenne simple : Utilise une loi de distribution triangulaire. La formule est : (optimiste + probable + pessimiste) / 3 et le résultat donne 46.67 millions de dollars.
  2. Le calcul avec une moyenne pondérée  : Utilise une loi de distribution normale. C’est le vrai « PERT ». La formule est : (optimiste + 4 x probable + pessimiste) / 6 et le résultat donne 43.83 millions de dollars.

En voyant les estimations trois-points, notre cerveau tend à choisir la valeur probable.

En fait, notre cerveau fait un filtre sémantique. Il interprète le mot « probable » comme étant la valeur à retenir.

Ce filtre peut être amplifié car souvent on utilise le terme « plus probable » plutôt que « probable ».

Je pose la question à mes stagiaires durant mes formations sur la valeur qu’ils prendraient. Dans 90% des cas, c’est le probable qu’ils prennent à cause du filtre sémantique.

Dans l’exemple, quelle que soit la formule retenue, le résultat est supérieur à la valeur probable.

Qu’est-ce que cela signifie ?

Le méthode PERT avec son 50% de chance de réussir versus 50% de chances de perdre donne soit : 46.66 ou 43.83 millions de dollars.

La valeur probable de 41 millions de dollars, a donc une probabilité de succès inférieure.

Dans ce cas, il convient de retenir 46.66 ou 43.83 millions de dollars comme référence de base pour cette activité.

Durant l’exécution, si un risque survient, il pourra être ‘financé’.

Notez 2 points :

  1. C’est vous qui faites le choix de la formule de calcul à retenir pour estimer
  2. Le raisonnement serait identique, si on parlait d’hommes ou de durées

Quelles sont les conséquences du biais cognitif associé au « diagramme de PERT » ?

L’utilisation à tort du concept de « diagramme de PERT » par des parties prenantes impliquées dans des projets montre que ces dernières révèlent une méconnaissance de ce qu’est réellement la gestion de projet.

Si vous utilisez ce concept dans une discussion avec un certifié Project Management Professional®, il ne comprendra pas de quoi vous parlez.

Il n’y aura pas de synchronisation dans la communication et donc, pas de rapport collaboratif.

Lorsque l’on n’a pas conscience de la définition réelle d’un concept, comment comprendre le sens qu’il a dans la gestion quotidienne d’un projet ?

Derrière « diagramme de PERT », il y a 2 concepts fondamentaux bien différents :

Le diagramme de réseau et la méthode d’estimation statistique en situation d’incertitude avec le calcul du PERT.

Le diagramme de réseau est très important pour la planification dans son ensemble et plus spécifiquement pour la gestion de l’échéancier.

Il s'agit d'une représentation graphique des liens logiques entre les activités de l’échéancier (voir figures ci-dessous).

Dans le logiciel Microsoft Project, choisissez « Affichage », ensuite « Réseau de tâches » et vous visualiserez le diagramme (on parle indifféremment de diagramme de réseau et de réseau de tâches).

comment Afficher le diagramme de réseau dans Microsoft Project

Avec le diagramme de réseau, vous visualisez :

  • Les activités
  • Les jalons
  • Les tâches critiques et non critiques

Il matérialise la stratégie d’exécution que vous avez décidé pour votre projet.

L’analyse du diagramme de réseau, est la principale technique permettant de créer un modèle de l’échéancier qui sert à la définition de la référence de base sur le délai.

La méconnaissance de la méthode PERT, risque d'entraîner des retards dans la réalisation des projets et un dépassement des budgets pour les activités possédant une incertitude sur leurs estimations.

Une telle situation peut avoir des répercussions sévères pour l'organisation porteuse du projet, son client, ainsi qu'elle affecte négativement la motivation et augmente le stress des parties prenantes.

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Comment résoudre le biais cognitif associé au « diagramme de PERT » ?

Il me semble impossible de casser cette croyance tellement partagée dans le monde des projets.

Il faudrait pouvoir former toutes les parties prenantes à la gestion de projet.

En revanche, dans toutes mes formations, j’explique à quoi sert un diagramme de réseau et j’explique la méthode PERT pour estimer en situation d’incertitude.

Je passe pour un redresseur de torts mais ce n’est pas grave. Au contraire, car cela fait quand même avancer la connaissance.

Vous pouvez faire la même chose pour vous et « corriger » les propos des personnes qui utilise cette terminologie sans conscience.

Alors, la connaissance en gestion de projet s’améliorera, et, par la même occasion, la performance des projets.

Vous le faites ?

Conclusion

Il existe quatre référentiels internationaux de gestion de projet gérés par le Project Management Institute®, l’Organisation Internationale de Standardisation, l’Office du Gouvernement Britannique et l’International Project Management Association.

Ces référentiels ont deux points communs :

  1. Définir un corpus de connaissances avec une sémantique précise et des concepts utilisables dans le monde entier, dans toutes les industries et toutes les organisations.
  2. Mettre à disposition une boite à outil pour faire que les projets atteignent leurs objectifs.

La gestion au quotidien des projets montre malheureusement que beaucoup de personnes ne connaissent pas les concepts qu’ils utilisent.

Le « diagramme de PERT » est un cas extrême, puisque ce concept n’a jamais existé. Cette non-connaissance peut avoir de lourdes conséquences.

Je ne me fais pas d’illusion sur le fait que les 14.900.000 réponses données par Google disparaissent un jour.

En revanche, cet article peut être le début d’une prise de conscience pour se rapprocher des référentiels, et comprendre ce qu’est la gestion de projet dans le but de mieux réussir ses projets.

Thierry Verlynde

A propos de l'auteur

Thierry a intégré le monde de la gestion de projets en 2003 en tant que coordinateur de projets de recherche et développement chez Thomson Multimedia.
Sa carrière, marquée par des rôles variés comme ingénieur planning, gestionnaire de projets, rédacteur pour des PMO, et professeur à Skema Business School, démontre une expérience internationale et intersectorielle notable.
Aujourd'hui, il dirige Weiji Academy, se consacrant à l'amélioration de la gestion de projets, et a publié un livre sur le sujet en 2023. Certifié RNCP et PMP®, Thierry a aussi contribué à plusieurs standards du PMI®.

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