Quand plusieurs PMO coexistent : risques, dérives et leviers de cohérence

Lorsque les entreprises décident de prendre un PMO, cela vient souvent d’un besoin de visibilité et de structure sur les projets. 

Il peut s’agir du premier PMO mais aussi de l’ajout d’un nouveau à une équipe déjà existante. 

Dans les grandes structures, il est absolument nécessaire de mettre en place plusieurs PMO pour mieux diviser les missions et les projets.

Mais comment éviter le flou ou des doublons provoquant la confusion entre PMO et parmi les équipes et la direction ?

En effet, l’une des difficultés aujourd’hui est la non-connaissance du rôle et de ses missions. Cela dépend notamment de la maturité de l’organisation en gestion de projet. 

Ce flou se retrouve alors dans toutes les couches, verticalement et horizontalement, au niveau des équipes, des PMO et de la direction. 

Nous allons au cours de cet article définir l’intérêt de plusieurs PMO. Mais aussi l’importance de bien délimiter les périmètres pour éviter la dilution du rôle ou les conflits que cela peut générer.

Multiplication des PMO : quête de contrôle et besoin de clarté

Dans un souci de contrôler et d’optimiser les projets, la solution des entreprises est de mettre en place un PMO (Project Management Office). 

Mais c’est souvent fait sans en avoir étudié tous les impacts ou bien analysé le besoin réel. 

C’est alors au PMO qu’il revient de clarifier son rôle, de définir ses missions prioritaires et de démontrer la valeur ajoutée de sa présence.

Cette recherche de contrôle et de visibilité pousse parfois à multiplier les PMO, ce qui crée de nouveaux défis d’organisation et de gouvernance.

1) Une volonté de mieux piloter qui crée de la confusion

Dans les organisations gérant de nombreux projets ou clients, il devient rapidement indispensable d’avoir plusieurs PMO.

Pourtant, cette multiplication peut générer du flou autour d’un rôle déjà mal compris.

Le PMO est bien là pour apporter structure et clarté sur les différents projets, il a aussi pour mission d’assurer l’alignement des projets sur la stratégie de l’entreprise. 

Et donc il gère un ou plusieurs portefeuilles en interne ou en interface avec le client.

2) Un découpage vertical pour structurer les périmètres

Lorsque le périmètre projet s’élargit ou se complexifie, plusieurs PMO peuvent être répartis verticalement par périmètre : un PMO IT, un PMO Transformation, un PMO Métier, etc.

Chacun couvre un champ d’actions défini avec ses missions, ses livrables et ses interlocuteurs.

Ce découpage favorise la spécialisation, mais requiert une coordination rigoureuse pour éviter les doublons, les divergences d’indicateurs ou les reportings contradictoires.

3) Une coordination nécessaire entre PMO de niveaux différents

À ce découpage par périmètre (vertical), s’ajoute souvent une cohabitation fonctionnelle entre plusieurs types de PMO. 

Par exemple, dans une même organisation, il peut y avoir le PMO Stratégique qui :

• s’occupe de mettre en place la stratégie et les objectifs de l’entreprise 
• et s’assure grâce à la méthode des OKR et des KPI que les projets contribuent à la réussite des objectifs. 

Il peut y avoir un PMO Programme sur certains grands programmes qui ont besoin de coordination et qui sont interdépendants.

Ou encore un PMO qui s’occupe de la gouvernance et de la standardisation de tous les objectifs. 

Le rôle et le nombre de ces PMO s'adaptent bien évidemment au contexte, à la méthodologie mise en place et à la complexité des projets. 

Dans un groupe international, le PMO Stratégique peut définir un cadre commun de pilotage à tous les pays avec un ensemble d’indicateurs partagés.

Les PMO locaux, adaptent ensuite ce cadre à leurs spécificités. 

Mais cette logique d’empilement, si elle n’est pas maîtrisée, conduit souvent à des dérives :

• reporting redondant
• confusion des rôles ou
• conflits d’influence

Quelles dérives la multiplication des PMO peut-elle engendrer ?

Lorsque la coordination entre PMO reste partielle, certaines zones d’ambiguïté s’installent. 

Trois dérives se manifestent alors le plus souvent :

• une influence limitée
• des périmètres qui se chevauchent
• des tensions d’autorité

1) Influence sans autorité

C’est donc souvent un manque de clarté qui engendre la création du rôle.

En effet, les missions les plus connues du PMO sont la mise en place des tableaux de bord ou encore l’organisation des réunions.

Ces deux missions ne sont souvent que la partie émergée de l’iceberg. Il peut être réduit à un rôle de contrôle ou un secrétaire. 

1.1) La légitimité dépend de l’expérience et de l’appui hiérarchique

Un PMO expérimenté doit disposer du recul nécessaire pour ajuster les pratiques et fluidifier la communication entre les niveaux hiérarchiques.

Ce sont les compétences que l’on attend d’un leader.

Ce paradoxe est exacerbé surtout quand les PMO sont plusieurs, car en plus de ces problématiques, chaque PMO veut :

• faire passer ses priorités
• imposer sa méthode
• et justifier sa présence

1.2) Des tensions amplifiées par la coordination entre PMO

Lorsque plusieurs PMO interviennent sur des périmètres voisins, les échanges d’informations deviennent plus complexes.

Les données partagées perdent en fiabilité si la remontée d’informations ne suit pas un cadre commun.

Pour restaurer la cohérence, il est essentiel d’instaurer un mécanisme d’appui par la direction et d’harmoniser les circuits de reporting.

Cette cohérence garantit la fiabilité des tableaux de bord et la fluidité entre équipes, PMO et sponsors.

Les PMO Projet ont chacun dans leur périmètre un ou plusieurs projets, dont ils doivent suivre les coûts et les délais.

Mettre en place un compte-rendu d’activité mensuel commun à tout un département peut s’avérer compliqué si la gestion du changement et la communication sont négligées. 

Pourtant, le mettre en commun pour tous les projets avec l’aval du sponsor ou directeur de département est indispensable pour une remontée des informations régulière.

2) Cannibalisation

Lorsque plusieurs PMO coexistent, leurs rôles peuvent se chevaucher.

Ce déséquilibre crée des zones d’ambiguïté, où chacun tente de préserver son influence au détriment de la cohérence globale.

La cannibalisation des périmètres devient alors un frein à l’efficacité du dispositif.

2.1) Périmètres ambigus et chevauchement des rôles

Si les périmètres ne sont pas bien définis, ce système ne sera plus efficace à cause de la confusion créée. 

Les chefs de projet n’arrivent pas à savoir vers quel PMO se tourner et dans quel cas, rendant difficile le reporting.

C’est aussi le cas lorsque les PMO essaient de se coordonner sans établir clairement les rôles, périmètres et mission de chacun. 

Un phénomène de non-volonté de prendre la responsabilité totale ou de bien délimiter les périmètres apparaît. 

2.2) Conflits d’intérêts et transformation progressive

Des doublons peuvent apparaître entre les différents types de PMO.

Le PMO stratégique aura certains indicateurs et voudra une cohérence de portefeuille qui pourrait entraver les objectifs du PMO programme qui souhaite bien prioriser ses projets.

Ces deux intérêts deviennent alors enchevêtrés et peuvent être contradictoires. Les équipes ne sauront pas à quel PMO répondre. 

Personne ne veut prendre la décision, ou au contraire une personne veut se mettre en avant plus que les autres.

Des phases de négociations sont nécessaires, mais qui peuvent si, non gérées, mener à des équipes confuses et qui ont le sentiment qu’il y a une forte ingérence sur leurs projets. 

Cette cannibalisation est parfois une nécessité qui mène pourtant à une transformation progressive vers une organisation mature avec une organisation de PMO optimisée. 

Cette organisation doit être coordonnée par un PMO responsable de pôle PMO. Cela permet un mécanisme d’escalade effectif et quelqu’un de neutre pour gérer et organiser. 

3) Conflit d’influence

Ce rôle est central, il permet de faire le lien entre les équipes, l’opérationnel et la direction, la stratégie.

Lorsque bien mené en intelligence, c’est un poste d’envergure et en ligne pour des évolutions stratégiques vers la direction. 

Les différents PMO peuvent vouloir plus de pouvoir et de meilleures opportunités. Donc dans les moments de confusions, ils peuvent avoir tendance à vouloir l’autorité ou la décision finale.  

Signaux d’alerte : quand la gouvernance PMO perd son sens

Certaines situations doivent alerter sur un déséquilibre dans le rôle du PMO ou sur une organisation en perte de clarté.

Voici quelques signaux d’alerte qui pourraient mener aux dérives indiquées ci-haut :

1) Plusieurs reportings sur le même projet 

Plusieurs tableaux de bord ou comptes rendus circulent pour un même projet, avec des formats et des indicateurs différents. 

Si les PMO ne se coordonnent pas, chacun a un besoin d’informations sur le projet et de les consolider suivant son prisme.

Dans un projet de migration de logiciel RG : 

• le PMO programme de migration fait un reporting synthétique pour vérifier que le programme suit son échéancier et les budgets ainsi que l’état de santé du programme et de ses projets,
• le responsable métier a besoin de suivre les indicateurs techniques liés à la performance des projets de son périmètre. 

Résultat, le chef de projet doit reporter aux deux et des conclusions divergentes sur ce projet émergent.

Suivant le PMO, les dates de jalons, le taux d’avancement et le budget consommés deviennent incohérents sur un projet.

Il est indispensable de communiquer pour y remédier.

2) Absence de canal clair de communication  

Les chefs de projet ne savent pas à qui s’adresser pour remonter certaines informations importantes comme les risques, les dépendances…

Cela crée des zones de flou de prise de décisions.

Dans l’exemple de la migration de logiciel, le chef de projet ne sait plus quelle information remonter à quel PMO.

Il est nécessaire d’instaurer des processus clairs.

Restaurer la cohérence du dispositif PMO

Après avoir identifié les dérives et signaux d’alerte, il devient essentiel de rétablir un cadre commun.

Voici comment remettre de l’ordre, renforcer la complémentarité et garantir une gouvernance fluide :

1) Définir les niveaux et périmètres

Afin de tout harmoniser, il faut bien cartographier les PMO existants. Cela peut se faire sous forme d’observation, d’audit ou diagnostic.

Cela permettra d’éliminer plusieurs des dérives. 

C’est à ce moment qu’on établit un organigramme clair avec des missions et des processus de reporting clairs et transparents. 

Tous les PMO sont listés, et pour chacun sera identifié : 

• Le périmètre couvert
• Les missions
• Les livrables
• Les interlocuteurs.

Il faudra ensuite identifier lorsqu’il y a chevauchement : 

• si deux PMO gèrent les mêmes projets ou KPI, 
• s’il y a des reportings parallèles
• ou encore si pour un même livrable, il y a plusieurs validations.

Il faudra aussi analyser comment la donnée projet circule, et s’il y a une façon standardisée de communiquer et de remonter les informations. 

Cette cartographie met les points de frictions en avant et permet de déceler les opportunités de collaboration. 

Et c’est le point de base pour définir une cartographie cohérente, claire et transparente. 

2) Promouvoir la complémentarité

Pour qu’elle soit comprise par tous et toutes, il faut bien évidemment en expliquer les avantages et mettre en avant la complémentarité des PMO mis en place. 

Les PMO ne sont pas en concurrence, c’est à tout prix ce que la direction, les managers et les PMO doivent communiquer.

Ils sont complémentaires et détiennent chacun une partie de la mission.

Ils sont le lien entre la direction et les équipes. Certains seront plus stratégiques, d’autres plus opérationnels. 

Il est bien évident qu’il faille formaliser tout cela et accompagner les différents acteurs suivant la maturité et la culture de l’organisation. 

Ne pas oublier de créer un bon mécanisme d’escalade et d’arbitrage clair.

En effet, en cas de tension ou de reporting contradictoire, tout doit pouvoir être remonté à un niveau de coordination neutre tel que le responsable du département PMO. 

Avoir plusieurs PMO est une aubaine pour l’organisation.

Une communauté de gestion de projet peut se créer autour d’eux permettant de partager les bonnes pratiques, harmoniser les outils ou d’identifier les irritants. 

Mettre en place des standards communs et des rituels de synchronisation, permettent de créer un sentiment d’appartenance et de réduire les tensions et confusions. 

La cohérence doit être maintenue et non pas mise en place, il faut en continu l’entretenir et l’animer

3) Mettre en place des documents et initiatives

Pour accompagner la démarche et intensifier les leviers, plusieurs outils peuvent être mis en place : 

• Une charte de Gouvernance Collaborative élaborée par les PMO : pour déterminer les objectifs, rôles, canaux de communication ou encore la gestion de conflits. 
• Un RACI multi-acteurs reliant Sponsor/Direction, PMO et chefs de projet pour préciser sur chaque activité clé du cycle projet : qui est Responsable (R), qui est approbateur (A – Accountable), qui est Consulté (C), et qui doit être Informé (I) 
• Un modèle de comité inter-PMO : pour se synchroniser et redéfinir les indicateurs suivis ainsi que les plans d’actions communs et individuels.

Schéma de cohérence entre plusieurs PMO

Pour résumer, voici un tableau récapitulatif qui illustre pour chaque élément clé, l’objectif, les actions ou outils associés et le résultat attendu : 

Conclusion

Avoir plusieurs PMO, n’est pas une mauvaise chose, c’est le signe que l’entreprise est en pleine évolution. 

Mais pour éviter les dérives, les confusions et un manque d’efficacité, cette organisation doit être cohérente et alignée. 

Bien délimiter les missions, intérêts et besoins pour chaque PMO ainsi que communication et transparence sont les clés pour une cohabitation réussie et efficace.