Chefs de projet : comment évaluer la maturité projet d’une entreprise pendant l’entretien ? (+Checklist)

Lorsqu’on lit une fiche de poste pour un rôle de chef de projet, tout semble souvent idéal : pilotage stratégique, environnement agile, sponsors mobilisés, portefeuilles projets alignés sur les enjeux business…

Des mots-clés rassurants, un vocabulaire maîtrisé, une organisation qui semble mature et structurée.

En apparence, c’est exactement le type de mission que tout chef de projet expérimenté recherche.

Mais dans la réalité du terrain, les apparences peuvent être trompeuses.

Beaucoup de chefs de projet ont connu cette désillusion :

• Une entreprise qui se dit "agile" mais refuse la remise en question,
• Une "gouvernance projet" réduite à un reporting PowerPoint,
• Un "sponsor" qui disparaît dès les premiers arbitrages,
• Ou encore des équipes métiers qui voient le projet comme une charge supplémentaire plutôt qu’un levier de transformation.

Ce qui se traduit par des projets menés dans un flou constant, des responsabilités mal réparties, des délais glissants et une charge mentale croissante pour le chef de projet, souvent seul à tenter de structurer ce qui ne l’est pas.

Et ce n’est pas une question de compétence ! Même un excellent chef de projet ne peut réussir durablement dans un environnement qui ne reconnaît pas les fondamentaux du mode projet.

Mais au fond, c’est quoi la maturité projet ?

La maturité projet d’une entreprise désigne sa capacité à gérer ses projets de façon structurée, cohérente, reproductible et orientée résultats.

Cela inclut : 

• la qualité de la gouvernance, 
• la clarté des rôles, l’usage des méthodes,
• l’implication des sponsors,
• le niveau d’engagement des équipes,
•  la capacité à tirer des enseignements projet après projet.

En clair : une entreprise mature ne garantit pas un projet sans difficulté, mais elle vous donne un terrain de jeu stable pour piloter avec impact et professionnalisme.

L’objectif de cet article n’est pas de fuir les organisations immatures.

Au contraire, certains chefs de projet aiment les environnements « à structurer » et y voient une opportunité de transformation.

Mais pour piloter avec justesse, il faut savoir dans quoi on s’engage.

Et donc, évaluer dès l’entretien le niveau de maturité projet pour adapter sa posture : porteur de structure ? accélérateur ? coordinateur ? coach d’équipe ? pompier ?

Dans cet article, nous verrons :

• Pourquoi cette évaluation est cruciale,
• Quelles dimensions interroger,
• Quels signaux faibles observer,
• Et comment poser les bonnes questions pour éviter de se retrouver à devoir tout construire sans appui ni légitimité.

Parce que le bon pilotage commence bien avant le lancement du projet. Il commence dès la lecture du terrain.

L'importance d'évaluer la maturité projet dès l'entretien

On attend d’un chef de projet qu’il soit un pilote capable de tenir un cap, de mobiliser les équipes et de livrer de la valeur dans les délais impartis. 

Mais souvent, on oublie qu’un bon pilote ne peut rien sans conditions de vol minimales :

• une vision claire, 
• un soutien hiérarchique,
• des ressources mobilisées,
• une organisation qui comprend (et soutient) la logique projet.

1) Un chef de projet n’est pas un magicien

S’il arrive dans une organisation où les projets sont vus comme des "à-côtés" du business, où les rôles sont flous, les arbitrages absents et la gouvernance un mot creux, alors même le plus expérimenté des chefs de projet finira par s’épuiser.

Aucune compétence, aussi solide soit-elle, ne compense une absence de cadre collectif.

Mais attention à ne pas tout mettre dans le même panier.

Il y a une différence fondamentale entre :

• une organisation immature qui refuse de changer par déni, manque de vision ou inertie politique, 
• et une organisation immature mais lucide, qui reconnaît ses failles, exprime un besoin d’accompagnement et cherche à structurer sa pratique projet.

Dans ce second cas, le rôle du chef de projet peut être extrêmement valorisant.

Il ne s’agit plus seulement de "livrer", mais :

• de poser des fondations, 
• de sensibiliser les équipes,
• de professionnaliser les pratiques,
• et parfois de jouer un rôle de catalyseur du changement.

2) Évaluer la maturité projet, c’est donc s’offrir plusieurs bénéfices décisifs 

Dans la pratique, ces bénéfices apparaissent dès les premiers échanges avec l’organisation.

2.1) Anticiper les freins culturels

Il faut savoir que derrière chaque difficulté opérationnelle se cache souvent un frein culturel. 

Une entreprise peut dire qu’elle veut “se transformer”, mais maintenir des silos étanches entre les départements. 

Elle peut vouloir "travailler en mode agile", tout en exigeant un reporting vertical ultra-hiérarchisé. 

En détectant ces paradoxes, vous évitez de vous épuiser à “évangéliser” une organisation qui n’est pas prête.

2.2) Adapter votre posture dès le départ

Tous les projets ne nécessitent pas le même type de leadership. 

Dans une structure mature, votre rôle sera d’animer, de cadencer, de faciliter les interactions. 

Mais dans un environnement immature, il faudra créer le cadre de toutes pièces, rassurer, convaincre et faire de la pédagogie. 

Savoir à quoi vous attendre permet d’adapter votre posture :

• Êtes-vous en mission d’exécution ou de transformation ? 
• Êtes-vous seul ou soutenu ? 
• Devrez-vous structurer, impulser, cadrer ou simplement délivrer dans un cadre existant ?

2.3) Vérifier la cohérence entre attentes et moyens

Beaucoup d’entreprises veulent "accélérer" ou "structurer" leurs projets sans pour autant libérer les sponsors, les ressources ou les budgets nécessaires. 

En évaluant la maturité projet, vous vérifiez si les moyens sont à la hauteur des ambitions affichées. 

Et vous évitez de vous retrouver à devoir livrer un projet stratégique sans sponsor, sans équipe, sans temps ni budget.

2.4) Identifier les risques avant de vous engager

Un entretien n’est pas qu’un test pour vous évaluer, c’est aussi un moment pour détecter les signaux d’alerte.

• Y a-t-il un sponsor clairement identifié ?
• L’équipe projet est-elle mobilisée ou fantôme ?
• Les processus de décision sont-ils fluides ou opaques ?
• Aurez-vous de la latitude pour piloter ou serez-vous instrumentalisé ?

En repérant ces éléments avant de démarrer, vous gagnez en lucidité, en capacité de négociation et vous évitez de vous retrouver piégé dans une mission vouée à l’échec.

Les 5 dimensions à explorer pendant l’entretien

Voici 5 dimensions pour comprendre le cadre réel dans lequel vous serez amené à évoluer :

1) Le pilotage et la gouvernance

C’est souvent le nerf de la guerre. 

Une entreprise mature possède une gouvernance projet claire : 

• Des rôles définis, 
• Des circuits de validation identifiés, 
• Et un sponsor réellement impliqué.

Posez des questions comme :

• Comment sont arbitrés les projets lorsqu’il y a des conflits de priorités entre départements ?
• Quel est le rôle du sponsor dans les projets en cours ? Est-il actif ou simplement informé ?

Ce que vous cherchez à comprendre ici, c’est si le pilotage repose sur des comités bien structurés, des cycles réguliers de décision, et des arbitrages réels et non pas des consensus mous qui repoussent les décisions. 

• Un bon signe : l’existence d’un comité de pilotage hebdo ou bimensuel, avec des décisions claires et documentées. 
• Un mauvais signe : un flou autour de “qui décide quoi”.

2) Les méthodes et les outils utilisés

Un discours flou sur les méthodologies (type “on fait de l’agile à notre sauce”) est souvent le signe d’une organisation qui n’a pas encore tranché sur un cadre de travail stable.

Exemple de questions à poser en entretien : 

• Quelle méthode de gestion de projet utilisez-vous ? Est-elle homogène à l’échelle de l’organisation ?
• Quels outils sont utilisés pour planifier, suivre, reporter ? Sont-ils imposés ou laissés au libre choix des chefs de projet ?

Les outils utilisés (Jira, MS Project, ClickUp, Trello, Notion…) sont un bon indicateur de la maturité d’exécution.

Mais encore faut-il que leur usage soit cadré et partagé. 

Une entreprise mature aura des templates, des référentiels, et des processus outillés.

3) L’alignement stratégique des projets

L’un des plus gros signes de maturité est la capacité d’une organisation à relier ses projets à ses priorités stratégiques.

Un chef de projet doit pouvoir expliquer à son équipe non seulement ce qu’on fait, mais pourquoi on le fait.

Questions à poser :

• Comment les projets sont-ils sélectionnés et priorisés au regard des objectifs stratégiques ?
• Qui décide de lancer ou de stopper un projet en cas d’évolution de la stratégie ?

Cherchez des signes d’existence d’un portefeuille de projets centralisé, d’un comité stratégique actif, ou d’une DSI / direction métier impliquée dans la gouvernance. 

En l’absence de cela, vous risquez d’avancer sans cadre clair.

4) La culture projet et l’engagement des équipes

Un projet se joue avant tout sur le terrain.

La meilleure gouvernance, aussi solide soit-elle, ne compense pas l’indifférence ou la résistance passive des équipes opérationnelles.

Vous pouvez poser ce type de question :

• Quelle est l’implication des équipes métier dans les projets ?
• Comment gérez-vous les retours d’utilisateurs ou les ajustements en cours de route ?

Et, écoutez bien les réponses. 

S’il est question uniquement de réunions descendantes ou de "feedback en fin de projet", la culture projet est probablement descendante et peu engageante.

À l’inverse, une organisation qui valorise les rétrospectives, l’amélioration continue et le retour utilisateur est souvent plus mature et plus agile.

5) La place réelle du chef de projet

Enfin, le cœur du sujet : quelle est votre marge de manœuvre réelle si vous prenez ce poste ? 

Certaines structures voient le chef de projet comme un scribe de l’opérationnel. 

Tandis que d’autres en font un leader de l’exécution stratégique.

Voici quelques questions à poser :

• Comment est perçu le rôle de chef de projet dans l’entreprise ?
• Quelles sont vos attentes principales pour ce poste, à 3 ou 6 mois ?

Ensuite, écoutez bien la réponse, mais observez aussi les non-dits : 

• Parle-t-on d’indicateurs ? 
• D’animation d’équipe ? 
• De contribution stratégique ? 

Cela vous permettra de savoir si vous serez moteur ou simple rouage.

Les points de vigilance à surveiller

Lors d’un entretien, tout ne se joue pas uniquement sur ce qui est dit clairement.

C’est souvent dans les non-dits qui révèlent les véritables indices de maturité projet. 

Même si votre interlocuteur paraît confiant et emploie les bons termes, des incohérences ou un manque de détails peuvent indiquer des problèmes plus profonds dans l’organisation du projet.

1) Un discours trop générique

Si, à vos questions précises, on vous répond par des généralités comme « Oui bien sûr, on est très structurés », sans entrer dans les modalités concrètes (comment les projets sont arbitrés, comment les équipes sont mobilisées, quel est le rôle du sponsor…).

Cela montre un manque de structuration réelle.

Par exemple, si l’on vous dit que des comités de pilotage existent, mais qu’on n’est pas capable d’expliquer qui y participe, à quelle fréquence ils se tiennent ou comment les décisions sont prises.

Il y a de fortes chances qu’ils soient décoratifs plus qu’opérationnels.

2) Une obsession des outils sans mention du facteur humain

Un autre signal classique est un discours très centré sur les outils utilisés (Jira, MS Project, Confluence, Trello…) mais sans parler des usages réels, de la qualité des rituels, ni de la collaboration entre les équipes.

Une organisation mature ne se définit pas par les outils qu’elle utilise, mais par comment elle les utilise, au service de la coordination, de la transparence et de la prise de décision. 

Si personne ne mentionne les comités, les rétrospectives, les feedbacks ou les arbitrages, c’est probablement que la culture projet repose sur des processus figés plus que sur une dynamique vivante.

3) Une communication descendante et rigide

Lorsque le discours semble vertical, avec des expressions du type « on remonte les infos à la direction » ou « les équipes appliquent ce qu’on a défini en amont », cela traduit une faible agilité organisationnelle. 

Dans une entreprise projet mature, les échanges sont transversaux, les équipes métiers sont embarquées dès le cadrage, et les ajustements sont intégrés de manière fluide et continue.

Un chef de projet ne peut pas embarquer s’il doit faire valider chaque décision à trois niveaux hiérarchiques ou si les utilisateurs ne sont impliqués qu’au moment du déploiement.

4) Une fausse agilité

Enfin, attention au buzzword agile. 

De nombreuses entreprises se disent « agiles », mais en réalité, elles reproduisent des schémas de gestion de projet classiques, sans itération réelle, sans implication du client final et sans boucle de feedback.

Si on vous parle d’agilité sans jamais évoquer les rétrospectives, les démonstrations, les user stories, ou encore l’itération avec les utilisateurs finaux, il y a fort à parier que l’agilité est ici plus un argument marketing qu’une réalité de terrain.

5) Ce qu’il faut rechercher à la place

Inversement, certains signaux sont très encourageants.

Par exemple :

• Un discours sur l’amélioration continue : on tire les enseignements après chaque sprint ou phase.
• Une logique de pilotage par la valeur : on revoit régulièrement les priorités en fonction de l’impact métier attendu.
• Une transparence assumée : on ne cache pas les retards, on les traite avec les sponsors dès qu’ils apparaissent.
• Un souci du collectif : on implique très tôt les utilisateurs et les équipes métier.

Ces éléments ne sont pas des garanties absolues.

Mais ils traduisent souvent une culture projet plus saine, plus consciente de ses forces et de ses limites, et donc plus propice à votre réussite en tant que chef de projet.

Les bonnes questions à poser en entretien

Poser les bonnes questions en entretien ne sert pas seulement à impressionner votre interlocuteur, c’est avant tout une méthode d’enquête. 

Chaque question bien formulée vous aide à évaluer la culture projet de l’entreprise, sa maturité organisationnelle et votre future marge de manœuvre. 

Voici les axes importants à investiguer et les formulations efficaces pour chaque cas.

1) Gouvernance et arbitrages

L’objectif est de comprendre qui décide, comment et avec quel niveau de soutien.

• Comment sont gérés les conflits de priorités entre projets ?
• Quel est le rôle du sponsor dans ce type de mission ?
• Y a-t-il un PMO ou une cellule projet qui centralise la gouvernance ?

Ce que vous cherchez à savoir avec ces questions, c'est :

• si la hiérarchie est impliquée, 
• si des arbitrages formels existent
• et si les chefs de projet sont soutenus dans leurs décisions ou livrés à eux-mêmes.

2) Méthodes et outils

L’objectif est d’évaluer si les pratiques sont alignées, partagées et opérationnelles.

• Quelles méthodologies de gestion de projet sont appliquées ici ?
• Les équipes sont-elles formées à ces méthodes ou est-ce laissé à l’appréciation de chacun ?
• Quels outils utilisez-vous pour suivre l’avancement et la charge ?

Ce que vous cherchez à savoir s’il y a un cadre commun ou des initiatives individuelles, et si les outils sont effectivement utilisés pour piloter.

3) Culture projet et implication des parties prenantes

Le but est de mesurer le niveau d’adhésion des équipes métiers et opérationnelles.

• Comment les parties prenantes métier sont-elles intégrées dans les projets ?
• Comment les utilisateurs finaux sont-ils accompagnés dans les changements ?
• Faites-vous des rétrospectives ou des retours d’expérience après les projets ?

Avec ces questions, on vise à savoir si la culture projet est incarnée ou simplement théorique, et si l’entreprise capitalise sur ses projets pour progresser.

4) Clarté des rôles et responsabilités

L’enjeu est de clarifier votre future posture.

• Quelle autonomie aura le chef de projet pour piloter les décisions opérationnelles ?
• Quelles sont les interactions principales prévues dans cette mission ?
• Quel est le livrable ou le résultat qui signera la réussite du projet selon vous ?

Ces questions vous permettent de savoir si vous êtes attendu comme un facilitateur, un technicien, un manager transversal ou un exécutant. 

Cela vous permettra d’ajuster votre posture ou de détecter un écart trop grand avec vos attentes.

5) Alignement stratégique

La finalité est de relier les projets aux enjeux business.

• Comment les projets sont-ils priorisés par rapport à la stratégie globale ?
• Qui pilote le portefeuille projets ?
• Quels sont les indicateurs suivis au niveau CODIR ?

On cherche à savoir si les projets sont vus comme des leviers de transformation ou comme des initiatives isolées, et si la direction est réellement engagée.

Ces questions sont autant de miroirs qui révèlent la réalité du terrain.

En les posant avec tact et curiosité, vous montrez votre professionnalisme tout en protégeant votre future capacité d’action.

Checklist récapitulative 

Voici un exemple de checklist pour évaluer la maturité projet d’une entreprise pendant un entretien de chef de projet :

Conclusion

Accepter une mission de chef de projet dans une entreprise dont la maturité projet est faible revient souvent à entrer dans un environnement où vous devrez tout construire de zéro. 

Cela peut sembler stimulant au départ, voire valorisant, mais sans soutien hiérarchique, sans culture projet minimale et sans ressources adaptées, vous risquez très vite de devenir l’unique garant du cadre, du rythme, du contenu, de la cohésion et du livrable.

Or, ce n’est ni soutenable, ni réaliste. Même le chef de projet le plus expérimenté ne peut réussir seul contre le système. 

Une organisation qui n’a ni sponsor actif, ni gouvernance claire, ni outils partagés, ni adhésion des parties prenantes expose systématiquement ses projets à l’échec ou, au mieux, à des résultats fragiles et difficilement pérennes.

Évaluer la maturité projet dès l’entretien vous permet de vérifier si les conditions sont réunies pour que votre expertise serve réellement à quelque chose. 

Cela vous permet d’adapter votre posture, d’anticiper les zones de friction, ou tout simplement de dire non à une mission « piège ».

C’est aussi un excellent moyen de gagner en crédibilité face à votre interlocuteur. 

En posant des questions structurées sur la gouvernance, la stratégie, la culture projet ou les méthodes, vous montrez que vous êtes un professionnel rigoureux, qui pense le projet au-delà du triptyque coût-délais-qualité. 

Vous montrez que vous êtes attentif au terrain, à la dynamique humaine et à l’environnement global.

En somme, vous ne cherchez pas juste à « piloter un planning », mais à construire de la valeur dans un système viable.