Absurde, parce qu’à cette époque-là, cela faisait déjà dix ans que j’exerçais ce métier sans en avoir conscience. Mais je ne le faisais pas tout à fait sereinement, ni tout à fait bien.
Officiellement, j’étais depuis 10 ans acheteuse industrielle dans l’industrie de la métallurgie.
Officieusement, j’étais "pompière de Supply Chain" et contributrice à des projets d’innovation et de développement : négocier dans l’urgence, anticiper les risques, jongler avec les dépendances, convaincre sans exercer d’autorité hiérarchique, trouver des solutions rapides et durables.
Et tout cela à moindre coût, avec de la qualité et un budget à optimiser. Bref, tout un art qui, avec le recul, ressemble fortement au management de projet.
C’est justement en prenant ce recul, et aussi en exerçant le métier de chef de projet de manière professionnelle, que j’ai compris une chose essentielle.
Beaucoup d’entre nous exercent déjà, au travers de leur métier, une grande partie des compétences clés du chef de projet.
Ce qui manque souvent, ce n’est pas le talent ni l’expérience, mais une méthode, des processus, un langage commun projet, et une posture professionnelle ajustée, travaillée avec conscience et avec remise en question de ses certitudes.
Dans cet article, je vais partager :
- Mon propre cheminement, du rôle d’acheteuse industrielle à celui de cheffe de projet certifiée PMP.
- Ce qu’il me manquait pour devenir une cheffe de projet professionnalisée.
Ai-je le profil pour devenir cheffe de projet professionnelle?
C’est la question que je me suis posée en 2015 en voulant changer de mission au sein de l’entreprise dans laquelle je travaillais déjà depuis 3 ans.
Ma formation initiale, c’était les achats industriels et la Supply Chain internationale : construire une stratégie d’achat, acheter, sourcer les fournisseurs et les qualifier pour les différentes entreprises pour lesquelles j’ai travaillé dans l’industrie métallurgique.
Je commençais à tourner un peu en rond dans ce rôle et je maîtrisais trop mes sujets.
Cela ne me nourrissait plus vraiment intellectuellement et émotionnellement, moi qui aime sans cesse le changement et la nouveauté. (Ah, ça aussi, ce sont deux caractéristiques des projets : la nouveauté et le changement.)
Alors quand un poste de chef de projet PMO s’est ouvert en interne, j’ai franchi le pas de m’intéresser à cette offre d’emploi et de regarder de plus près en quoi cette mission pouvait correspondre à mes besoins profonds et à mes compétences : sous l’angle des hard skills et des soft skills.
On pourrait croire que les deux métiers n’ont rien à voir, et pourtant, j’ai pris conscience, au fur et à mesure des années d’expérience, des nombreux liens qui existent entre ces deux métiers.
Compétences transférables : du rôle d’acheteuse industrielle au pilotage de projet
Avec le recul, voici les liens que je fais entre le métier d’acheteuse industrielle au sein d’une supply chain et celui de chef de projet (quel que soit le projet que l’on pilote) :
1) Relationnel et leadership sans autorité hiérarchique
- Négocier gagnant-gagnant avec des parties prenantes et des tiers
- Sens du relationnel et du travail en équipe
- Savoir exercer son leadership en interne et son pouvoir d’influence (à défaut d’une autorité hiérarchique)
- Savoir communiquer clairement à l’écrit, à l’oral, en français et en anglais, et faire preuve d’assertivité et d’affirmation.
Le rôle d’acheteuse m’a appris à composer avec des personnalités très différentes : fournisseurs, prestataires, équipes internes dont les métiers et les attentes étaient eux-mêmes très différents.
Sans jamais avoir de pouvoir hiérarchique sur eux, je devais obtenir leur adhésion, trouver des compromis, parfois convaincre dans des situations tendues.
C’est exactement ce que fait un chef de projet : fédérer autour d’un objectif commun, influencer par la confiance et la crédibilité plutôt que par le statut.
Cette capacité relationnelle devient encore plus déterminante lorsqu’il s’agit de collaborer avec des cadres seniors qui ne relèvent pas de votre autorité ; instaurer un climat de respect et de reconnaissance facilite alors leur adhésion et leur implication.
2) Vision et pilotage global
- Avoir une vision 360° de l’entreprise et être à l’aise sur les sujets transverses
- Être ouvert vers l’extérieur de l’entreprise (fournisseurs, prestataires, partenaires)
- Être orienté résultats et objectifs
- Avoir la vision client et un état d’esprit “customer centric”, même quand on est en bout de chaîne
- Avoir la capacité à gérer les adhérences et dépendances entre plusieurs sujets
- Piloter des indicateurs Qualité / Coûts / Délais : le fameux triangle QCD, présent aussi bien dans le métier des achats que dans celui du management de projet.
Être acheteuse, ce n’est pas seulement signer des contrats et passer des commandes de prototypes à ses fournisseurs.
C’est comprendre les besoins de l’entreprise, comprendre le marché national et international, connaître les enjeux stratégiques et les contraintes opérationnelles.
C’est aussi jongler avec plusieurs projets en parallèle, aligner les décisions avec les objectifs de coûts, de qualité et de délais.
C’est également faire preuve de transparence vis-à-vis des tiers avec lesquels on collabore, sur les KPI (Key Performance Indicators) et le reporting qu’on réalise. En projet, sur l’ensemble de ces points, c’est tout à fait la même chose.
Ce pilotage transversal, cette capacité à relier l’interne et l’externe, à relier les différents niveaux de la hiérarchie et à faciliter leur communication et leur compréhension des besoins et des enjeux, à relier les différents sujets entre eux, constitue un socle indispensable au management de projet.
3) Gestion des risques & résolution de problèmes
- Savoir anticiper et couvrir des risques
- Savoir résoudre des problèmes collectivement
Dans une Supply Chain, les aléas font partie du quotidien : rupture de stock, retard de livraison, problème de qualité, redressement judiciaire d’un fournisseur ou rachat de celui-ci par une autre entreprise… ou encore incendie d’usines dont nous dépendons complètement.
J’ai des souvenirs à la pelle de ce genre d’aléas majeurs et de la manière dont nous avons dû les gérer. Impossible de tout prévoir, et encore plus aujourd’hui dans le contexte d’incertitude totale que nous vivons.
Mais, il est indispensable d’anticiper les risques et de prévoir des plans B.
Il est aussi indispensable de savoir très rapidement se mettre en mode résolution de problèmes quand ceux-ci surgissent, et d’agir en ce sens collectivement.
J’ai la conviction que nous sommes meilleurs à résoudre les problèmes ensemble que tout seuls.
Cette gymnastique permanente de l’anticipation et de l’adaptation rapide m’a naturellement préparée au rôle de cheffe de projet, où la gestion des risques et l’agilité sont des facteurs clés de réussite.
4) Collaboration transversale et organisation
Collaborer dans un environnement transverse exige deux aptitudes indissociables :
- Savoir collaborer avec d’autres métiers sans être un expert technique de leur domaine.
- Avoir le sens aigu de l’organisation (et aimer ça un minimum, sans le faire uniquement par obligation).
Un acheteur industriel n’est pas expert technique en métallurgie, en électronique ou en logistique… (d’ailleurs, je n’ai pas de diplôme d’ingénieur, mais la curiosité m’a toujours beaucoup aidée).
Il doit comprendre suffisamment chaque domaine pour dialoguer avec les spécialistes, poser les bonnes questions et organiser efficacement les actions.
C’est exactement la posture du chef de projet : il n’est pas l’expert, il est le chef d’orchestre.
Son rôle, c’est de donner le tempo, d’assurer la coordination et de garder et transmettre la vue d’ensemble.
Il n’est pas censé travailler la tête dans le guidon et porter tout sur ses épaules. C’est une croyance que nombre de chefs de projet issus des métiers ont encore : penser qu’ils doivent maîtriser le contenu et être experts de l’objet du projet.
C’est une fausse croyance, comme ça l’est chez les personnes qui recrutent des acheteurs. Ce n’est pas la qualité première requise selon moi.
5) Contractualisation et cadre méthodologique
- Savoir recueillir et rédiger un cahier des charges
- Savoir challenger, analyser et lire un contrat juridique avec des prestataires
- Savoir lancer un appel d’offres
Rédiger un cahier des charges clair, lancer un appel d’offres, analyser un contrat… Ce sont des compétences “méthodologiques” que j’avais déjà développées comme acheteuse.
En gestion de projet, elles prennent une autre dimension :
- cadrer les besoins des clients internes,
- sélectionner les bons prestataires,
- formaliser les engagements et les piloter.
Le contrat est l’un des piliers qui sécurisent la relation projet.
Dans le management de projet, il existe aussi un document clé qui fait office de “contrat interne” : la Charte projet. Et ce, en plus des contrats juridiques que l’on signe avec des partenaires externes.
En résumé, voici les 5 axes que nous avons revus dans cette partie, permettant de faire le lien entre les deux métiers.
Cela doit vous permettre de les passer en revue avec votre propre métier actuel ou votre expérience passée, et d’identifier quelques-unes des compétences recherchées en management de projet :
- Le relationnel et l’influence
- La vision et le pilotage global
- L’anticipation des risques et l’adaptation face aux problèmes
- La collaboration et l’organisation
- Le cadre contractuel et méthodologique
Autres compétences requises pour être chef de projet
La formation au Project Management Institute et la certification PMP ont été un tournant.
J’ai découvert un référentiel structurant, des bonnes pratiques, mais surtout une nouvelle façon de me positionner : non plus comme une "exécutante contributrice de projets", mais comme une professionnelle capable de piloter un projet de bout en bout.
J’ai notamment découvert la richesse et l’exhaustivité des processus traités en management de projet et leur imbrication.
Ceux que nous n’avons pas abordés dans la partie I sont les suivants :
- La planification et la gestion budgétaire
- La gouvernance et les parties prenantes
- L’accompagnement du changement et de la transformation
- L’agilité et l’adaptation
- Une posture humaine ajustée et alignée
1) La planification et la gestion budgétaire
Si ces activités de construction du planning, du capacitaire des ressources, d’organigramme des tâches et de gestion budgétaire n’ont pas été abordées dans la partie I, elles sont pourtant essentielles et fondatrices.
Il est essentiel de bien maîtriser ces outils, et surtout la manière dont on les introduit au sein d’une équipe projet.
Ce complément de compétences passe par une formation classique en management de projet, et je suis moi-même passée par là pour me sentir à l’aise sur le sujet.
Certes, j’avais déjà géré des plannings, des plans de charge et des budgets, mais pas avec la rigueur nécessaire en management de projet.
Ma recommandation est donc de s’attacher à monter en compétence là-dessus. D’ici là, vous pouvez découvrir les articles sur ce blog qui traitent de ce sujet.
Dans l’ordre, on commence par faire un organigramme des tâches, planifier la charge, mettre en place les ressources et construire le planning, puis l’optimiser.
Découvrez dans cet article un REX pour planifier et piloter un projet.
Au-delà de connaître ces outils, il est important de les construire collectivement avec des sachants du projet ou du projet futur en phase d’organisation. Ne le faites pas seul !
Tout ne repose pas sur vos épaules et vos compétences individuelles. Mais vous êtes bien responsable, en tant que chef de projet, de produire ces livrables.
2) La gouvernance et les parties prenantes
La construction de la gouvernance et la gestion des parties prenantes sont des compétences fondamentales du manager de projet.
La gouvernance d’un projet, c’est l’ensemble des processus mis en œuvre pour faciliter le pilotage et la prise de décision sur le projet.
Quant à la gestion des parties prenantes, au-delà de la communication avec eux, c’est l’ensemble des moyens mis en œuvre pour identifier, connaître et animer les acteurs internes et externes du projet, ainsi que les utilisateurs finaux.
Ces deux axes sont essentiels pour qu’un projet se passe bien et leur démarche est outillée avec des outils partagés par la communauté de chefs de projet qui parlent le même langage :
- Pour la gestion des parties prenantes, on parle notamment de la matrice des parties prenantes.
- Pour la gouvernance, on va notamment élaborer un RACI pour répartir les rôles et responsabilités et les clarifier.
- On va aussi décrire la comitologie choisie pour réunir les différentes parties prenantes, informer, communiquer et prendre les décisions au moment opportun durant la vie du projet.
3) L’accompagnement du changement et de l’humain
Dans tous les projets, il y a de l’accompagnement au changement à mener. Et bien souvent, c’est une partie sous-estimée et mal menée.
Faute de compétences et de formation dans le domaine, les chefs de projet n’approfondissent pas assez ce volet alors qu’il est essentiel.
Il s’agit notamment de savoir identifier les impacts du projet sur les personnes et les métiers, et de pouvoir accompagner les résistances au changement, en comprenant ce qui se joue pour ces personnes.
Il s’agit aussi d’éclairer et de préparer cet accompagnement dès l’initialisation du projet, en donnant de la visibilité sur les enjeux, l’ambition, le pourquoi du projet.
En cours de projet, il s’agit aussi de :
- savoir comment construire et adresser un plan de formation,
- mettre en place des ateliers de facilitation pour susciter la conversation des équipes autour des changements à venir,
- rassurer les équipes en proie à des inquiétudes, de l’embarras, de la confusion ou de la frustration.
Tout ceci nécessite de maîtriser des processus de facilitation, la posture de facilitateur et les outils de communication.
J’ai écrit à ce sujet un guide pratique pour les équipes, disponible sur BGDP, qui a aussi été alimenté par un sondage mené auprès de la communauté.
Ce sondage a confirmé que l’accompagnement au changement et la communication faisaient partie des premiers défis des chefs de projet.
Il y a une grande différence entre “livrer” un projet et le réussir vraiment. Si les utilisateurs, les clients internes ou externes, n'embarquent pas, le projet reste lettre morte.
C’est notamment ce facteur qui explique un taux d’échec ou de difficulté des projets de 70 % en moyenne.
4) L’agilité et l’adaptation
Découvrir l’agilité et ses principes, ses valeurs, ses processus, a vraiment changé ma manière d’aborder, en 2016, les projets que j’ai pilotés ou accompagnés.
Quand je parle d’agilité, je parle bien du "framework agile" et notamment du cadre Scrum, du Kanban, du Lean, qui sont les cadres de référence que je connais le mieux aujourd’hui.
Ces compétences ne peuvent pas s’inventer : cela passe par de la formation, de la pratique, et surtout un attachement sincère aux 12 principes et aux valeurs de l’agilité.
Il me semble qu’aujourd’hui, après mes années d’expérience dans l’accompagnement des projets, l’agilité est un facteur de succès.
La condition, toutefois, est que la culture managériale de l’entreprise dans laquelle vous travaillez soit alignée avec certaines ou toutes ces valeurs et principes.
5) Une posture humaine alignée et ajustée
Qu’est-ce que j’entends par là ?
Je pense que ce qui m’a le plus fait évoluer dans ma posture de cheffe de projet, c’est le travail de connaissance de moi-même et de développement relationnel que j’ai entamé en 2006.
Une introspection et une prise de recul sur mes pratiques et mes comportements, qui se sont faites par le biais de nombreuses séances chez un psychologue spécialisé en TCC (thérapies comportementales et cognitives), et de séances de coaching professionnel réalisées dans le cadre de l’entreprise dans laquelle j’étais salariée à l’époque.
J’ai complété cela avec des formations en accompagnement du changement, en management, en coaching professionnel, en facilitation.
Et je me suis d’ailleurs aussi certifiée au coaching professionnel.
Pour pouvoir donner confiance et créer un cadre de sécurité dans ses équipes projet et avec ses parties prenantes, cela suppose de bien comprendre comment nous fonctionnons, comment nous interagissons, et d’être au clair avec nous-mêmes.
J’ai aussi la conviction que nous ne pouvons pas emmener les équipes que nous manageons (même si ce n’est pas du management hiérarchique mais fonctionnel) plus loin que nous ne sommes nous-mêmes allés dans ce chemin de transformation et d’évolution.
Cela implique effectivement de se remettre en question et de se créer des espaces de réflexion sur sa propre pratique de pilote de projet et de manager d’équipes transverses.
Une posture alignée, c’est une posture congruente : c’est l’alignement entre ce que je dis, ce que je dis que je vais faire et ce que je fais effectivement.
C’est aussi de l’honnêteté et de l’authenticité avec soi-même et avec les autres. C’est du respect de soi-même et du respect des autres.
C’est également faire preuve de courage, et notamment celui de reconnaître ses parts de vulnérabilité en tant qu’humain et en tant que chef de projet.
Nous ne demandons pas au chef de projet d’être un super-héros, ni de porter seul les projets.
Cela implique de développer ses qualités relationnelles et situationnelles, son sens du discernement, et de cultiver aussi un certain niveau de confiance en soi et de confiance en les autres.
C’est un sujet qui m’est souvent adressé par les chefs de projet que j’accompagne en coaching professionnel individuel :
- la confiance en soi,
- la légitimité,
- l’estime de soi,
- la difficulté à s’affirmer sereinement au sein des équipes et des parties prenantes.
Conclusion
Devenir chef de projet ne relève pas d’un “profil idéal” réservé à quelques-uns. Il y a autant de types de chefs de projet qu’il y a de personnalités.
Bien souvent, vous avez déjà en vous une grande partie des compétences et forces nécessaires : savoir collaborer sans autorité hiérarchique, gérer des priorités contradictoires, anticiper les risques, trouver des solutions rapides et durables.
Ce sont là les bases du management de projet.
Ce qui fait la différence, c’est la prise de conscience, l’envie de structurer et professionnaliser sa pratique et d’ajuster sa posture grâce à une méthode, un langage commun, des outils partagés mais aussi un travail sur soi-même et ses relations.
Alors si vous vous demandez encore si vous avez le profil, la vraie question n’est peut-être pas "suis-je fait(e) pour ce métier ?", mais plutôt "ai-je de la curiosité et ai-je l’envie de franchir le pas et d’investir dans mon développement et ma formation pour devenir chef de projet à part entière"?
Car TOUT– la méthode, les processus, la posture – s’apprend, se développe et s’affine avec l’expérience et le temps.
Vous avez donc un point de départ : c’est vous, comme vous êtes, avec vos compétences et vos qualités. À vous de décider si vous voulez transformer ces compétences et ces forces en une véritable expertise de chef de projet.
