Maîtriser le mindset PMI pour mieux réussir son PMP : 7 principes

Réussir l’examen de la certification PMP est un vrai défi qui demande des efforts considérables. Entre la lecture des référentiels, les heures de formation et les examens blancs, le candidat a besoin d’un long souffle et d’une volonté inébranlable.

Ce qui ajoute de la difficulté à cet examen est le fait qu’il n’examine pas uniquement les connaissances. Il ne s’agit pas d’apprendre des informations et de les ressortir le jour de l’épreuve. 

Au contraire, c’est, à l’image des projets, un examen de raisonnement et de prise de décision situationnelle.

Qu'est-ce que le mindset PMI ?

Le mindset PMI est une sorte d’attitude générale du chef de projet que le PMI inculque chez les chefs de projet certifiés PMP à travers ses référentiels (PMBOK et autres durant leur préparation de l’examen) mais aussi via l’examen final. 

Cet état d’esprit universel répond parfaitement aux règles de déontologie du PMI et sont alignés avec son code de conduite éthique.

Le mindset PMI puise aussi son fondement dans le triangle des compétences du PMI avec ses trois compétences principales : 

• Méthodes de travail (« Ways of working »), 
• Compétences relationnelles et comportementales (« Power skills ») 
• et Sens des affaires (« Business acumen »).

C’est pour cela que le mindset ne répond pas uniquement à l’aspect technique de la gestion de projet mais assure une vision en 3 dimensions (compétences) à savoir la technique, l’humain et l’aspect business.

Les 7 principes fondamentaux du mindset PMI pour réussir la certification PMP

Nous allons explorer maintenant les sept principes avec des exemples de questions PMP pour mieux comprendre l’attitude à adopter durant et après l’examen.

1) Vision holistique et prise de décision : le premier principe du mindset PMI

Commençons par le rôle du chef de projet selon le mindset PMI.

Premièrement, il n’est pas un simple exécutant des actions planifiées par d’autres responsables (sponsor ou autre). 

Et il n’est pas non plus un exécutant technique qui s’occupe de réaliser ce qui est indiqué dans les plans techniques.

Au contraire, le chef de projet est responsable de prendre des décisions afin de faire avancer le projet de la manière la plus sûre possible.

La prise de décision par le chef de projet devrait se faire tout en évaluant les situations avant d’agir pour permettre une justification solide des décisions prises, mais aussi, du recul pour ne pas rater l’objectif final qui n’est autre que livrer le projet avec un maximum de valeur à la clé. 

De ce qui précède, on comprend que le chef de projet est leader, un décideur qui prend le temps de penser avant d’agir et qui pense d’une manière holistique. 

La question ici est : « Ai-je analysé tous les aspects du problème avant de prendre la décision ? ».

Optez pour les réponses qui préconisent la prise de recul, l’analyse holistique de la situation.

Évitez les décisions hâtives qui résolvent le problème rapidement mais pas durablement.

Exemple

Un sponsor demande de supprimer une partie des contrôles de qualité pour compenser un retard et tenir la date de livraison finale qui est un jalon clé pour la facturation. 

L’expert technique pense que c’est faisable, mais l’ingénieur qualité alerte sur les risques qualité. De plus, le client n’a pas été consulté. 

Que doit faire le chef de projet en premier ?

A. Accepter pour tenir l’échéance

B. Éliminer uniquement les contrôles les moins chronophages 

C. Analyser les impacts globaux avant de décider

D. Refuser immédiatement la demande et en parler au client

La bonne réponse ici est la « C » car le mindset PMI privilégie l’analyse holistique des situations.

2) Éthique, transparence et intégrité 

Passons au côté éthique du chef de projet, l’un des plus importants, si ce n’est le plus important entre tous selon PMI. 

Le chef de projet, de sa position centrale dans le projet et de sa qualité de leader, devrait adopter des comportements éthiques, communiquer avec transparence et rester intègre vis-à-vis de toutes les parties prenantes.

Loin de la vision simpliste réduisant le projet au triptyque Qualité-Coût-Délais, il est primordial de comprendre qu’un projet est un large système social impliquant des parties prenantes de différents backgrounds et cultures. 

En revanche, toutes les parties attendent du chef de projet une communication honnête pour avancer ensemble avec confiance. 

Et qui dit communiquer avec transparence, dit ne pas cacher volontairement des problèmes. Choisir d’éviter temporairement un problème en le cachant, c’est aussi un manque d’intégrité qui peut coûter cher au projet.

Sur ce, rappelons-nous que l’éthique, la transparence et l’intégrité sont des super qualités chez le chef de projet. Il ne faut jamais envisager une réponse hors de ce cadre de conduite.

La question ici est : « Ai-je procédé avec éthique et transparence ? N’ai-je rien caché même involontairement ? ».

Optez pour les réponses qui promeuvent la transparence totale et une éthique correcte même aux dépens des intérêts temporaires du projet.

Évitez les situations floues où les intérêts apparents et momentanés passent avant l’intégrité du chef de projet.

Exemple

Le chef de projet découvre un défaut majeur qui risque de retarder la livraison finale. Le sponsor est absent pour quelques jours.

L’équipe propose d’attendre avant d’en parler pour éviter d’alerter le client pour rien et propose de ne pas en parler si l’on arrive à traiter le sujet en interne. 

Que doit faire le chef de projet ?

A. Attendre le retour du sponsor avant de communiquer

B. Informer rapidement les parties prenantes concernées et présenter l’impact ainsi que les options

C. Demander à l’équipe de corriger discrètement le problème 

D. Minimiser le problème pour éviter une escalade

La bonne réponse est la « B » car le mindset PMI privilégie transparence.

3) Collaboration : un pilier du mindset PMI

Après l’éthique, vient la collaboration. À l’encontre de l’image qu’on a du rôle du chef de projet qui fait tout, tout seul, le mindset PMI indique que le chef de projet vise toujours la collaboration. 

Le chef de projet ne décide pas tout seul et ne dicte pas ses décisions aux autres parties prenantes sans les consulter. La prise de décision est un processus complexe qui nécessite l’apport de tous.

Certainement, on ne peut pas prendre en considération toutes les recommandations en même temps. Mais les orientations du projet se construisent d’abord en consultation puis se terminent par une décision du chef de projet.

Le chef de projet a aussi intérêt à identifier les parties prenantes concernées par les décisions, les écouter activement et évaluer la pertinence des retours afin de favoriser une communication efficace nécessaire pour une prise de décision collaborative et équilibrée.

Retenons ici que le chef de projet, avant de jouer un rôle de décideur, il a d’abord celui de facilitateur qui fait primer la collaboration sur les prises de décision unilatérales. 

La question ici est : « Ai-je impliqué toutes les parties prenantes concernées par cette décision ? ».

Optez pour les réponses qui promeuvent la collaboration entre les différentes parties prenantes concernées.

Évitez les décisions unilatérales prises pour les intérêts d’une partie prenante aux dépens des autres.

Exemple

Un changement important est proposé par le client final en cours de projet. Il impactera l’équipe projet, les utilisateurs et le planning macro du projet. 

Que doit faire le chef de projet en premier ?

A. Appliquer la demande du client immédiatement sans se soucier des autres

B. Consulter toutes les parties prenantes concernées sans exception pour évaluer les impacts avant la décision  

C. Demander uniquement l’avis des experts techniques 

D. Refuser le changement pour éviter tout risque

La bonne réponse est la « B » car le mindset PMI favorise la collaboration.

4) Structure et gouvernance 

Attention, la collaboration ne signifie pas le manque de structure. Le chef de projet qui applique le mindset PMI respecte son plan de management de projet (tout le plan), les règlements de l’organisation ainsi que toute réglementation externe. 

D’ailleurs, le premier domaine de performance selon le PMBOK8 est celui de la gouvernance, d’où l’importance de cette dernière pour mieux gérer les projets.

Certes, la documentation du projet n’est pas un élément figé qu’on respecte coûte que coûte.  Mais elle reste un socle solide pour analyser les situations, consulter les parties prenantes, décider collaborativement et enfin agir.

Il faudrait toujours penser aux documents du projet comme une boussole. 

• Face aux risques, nous pensons à consulter et faire évoluer notre registre des risques. 
• Si un problème survient avec une partie prenante, je reviens vers mon plan d’implication des parties prenantes. 
• Et en cas de souci avec les livraisons, je consulte mes plans de gestion du périmètre et de la qualité.

Bref, la gouvernance du projet est sa structure osseuse, il faut toujours y penser et laisser peu de place à l’improvisation aveugle.

Ici, rappelons-nous d’une chose, le chef de projet est censé être structuré et gérer le projet grâce à une bonne gouvernance. Sans structure le projet devient un échec retardé.

La question ici est : « Sur quels processus, règlements, documents m’appuyer dans cette situation ? Ai-je utilisé tout le socle de gouvernance à ma disposition ? ».

Optez pour les réponses qui mettent en avant le respect de la gouvernance, la structure et le raisonnement par processus.

Évitez les décisions basées sur les émotions et les actions improvisées qui s’éloignent du raisonnement logique d’un chef de projet professionnel.

Exemple

Le client a une forte influence, il est à l’origine de 80% du chiffre d’affaires de l’entreprise. Ce client demande une modification urgente du périmètre en pleine exécution.

L’équipe propose de commencer tout de suite pour gagner du temps. 

Que doit faire le chef de projet ?

A. Autoriser immédiatement le travail, l’évaluation de l’impact vient après 

B. Demander à l’équipe de commencer puis documenter plus tard

C. Refuser automatiquement la demande

D. Suivre le processus de gestion des changements défini par la gouvernance du projet 

La bonne réponse est la « D » car le mindset PMI privilégie la structure et la gouvernance représentée ici par le processus de changement.

5) Analyse des causes racines : le raisonnement attendu au PMP

Après la structure, vient l’analyse en profondeur. Un chef de projet adoptant le mindset PMI ne soigne pas uniquement les symptômes, il cherche toujours les causes racines et va jusqu’au bout pour éliminer le problème de son origine profonde.

Les référentiels PMI donnent certains outils clés pour analyser les causes originelles des problèmes comme l’analyse « 5 pourquoi » ou le diagramme d’Ishikawa (5M). 

Mais, peu importe l’outil, l’essentiel c’est l’esprit critique qui cherche toujours ce qui se cache derrière les problèmes apparents.

Retenons ici qu’il faut toujours privilégier les solutions qui permettent d’éviter la répétition du problème dans l’avenir. Car, sinon, tout effort sera une peine perdue et pourrait se transformer en un risque réel pour le projet. 

La question ici est : « Est-ce que la solution adoptée résout définitivement et durablement le problème ? Ai-je touché la racine du problème ? ».

Optez pour les réponses qui s’orientent vers la profondeur des problèmes et qui résolvent les situations délicates d’une manière efficace.

Évitez les décisions et les actions qui traitent uniquement les symptômes.

Exemple

Dans un projet, le même défaut est détecté plusieurs fois sur différents livrables. À chaque fois, l’équipe corrige rapidement le problème, mais il réapparaît lors des activités suivantes.

Cette répétition commence à impacter le planning et la confiance du client.

Que doit faire le chef de projet en priorité ?

A. Demander à l’équipe de continuer les corrections 

B. Renforcer uniquement les contrôles finaux pour détecter les défauts plus tôt

C. Mener une analyse des causes racines afin de mettre en place une action corrective durable

D. Informer le sponsor que l’équipe technique doit gérer seule ce sujet

La bonne réponse est la « C » car le mindset PMI attend une recherche de la cause racine au lieu d’une correction des symptômes.

6) Proactivité et amélioration continue

Passons à l’une des qualités des meilleurs chefs de projet, qui n’est autre que la proactivité. L’esprit même d’un projet est axé sur la proactivité. 

Quand on planifie le projet, on est en plein cœur de la proactivité, sinon on laisserait le projet se gérer au jour le jour sans la moindre préparation.

Un chef de projet proactif anticipe les risques et les difficultés bien avant qu’ils ne deviennent de vrais problèmes insolvables. Il surveille aussi les tendances pour lire l’avenir à travers les évolutions dans le passé et le présent. 

Un chef de projet proactif est aussi celui qui consulte les experts pour bénéficier de leurs expériences afin d’éviter de tomber dans les mêmes problèmes passés.

Dans proactivité il y’a « activité » et donc de l’action. On doit élaborer des plans d’action qui éliminent les risques identifiés, minimisent leur impact et/ou probabilité et qui, par conséquent, améliorent le niveau de risque global du projet. 

La proactivité va aussi dans le sens du développement de l’amélioration continue.

Que ce soit chez l’équipe projet ou bien chez les autres parties prenantes, s’améliorer en permanence prévient qu’on garde nos modes de défaillance pour toujours.

Enfin, rappelons-nous ici qu’un chef de projet ne se contente pas de gérer les crises momentanément, mais se doit de construire un environnement qui les évite et les élimine. 

La question ici est : « Ai-je traité le problème avant qu’il n’arrive ? Ai-je la capacité à prévenir les risques ? ».

Optez pour les réponses qui promeuvent la proactivité et l’état d’esprit « Prévenir vaut mieux que guérir ». 

Évitez les actions et les décisions qui traitent les situations problématiques trop tard après que les dégâts soient visibles et sentis par tous.

Exemple

Lors des dernières itérations d’un projet, plusieurs signaux faibles montrent une dégradation progressive. La vélocité baisse et certains défauts mineurs deviennent plus fréquents.

Aucun incident majeur n’a encore eu lieu. Mais le chef de projet voit qu’un risque pourrait se matérialiser dans les prochaines semaines si rien n’est fait. 

Quelle est la meilleure action à entreprendre ?

A. Documenter les signaux observés, analyser les risques, consulter les parties prenantes concernées et mettre en place des actions préventives 

B. Attendre qu’un problème réel survienne avant d’agir

C. Demander à l’équipe de travailler plus vite pour compenser la baisse de performance 

D. Escalader immédiatement au sponsor sans analyse complémentaire

La bonne réponse ici est la « A » car le mindset PMI valorise la proactivité et l’amélioration continue.

7) Création durable de valeur : l'objectif final du mindset PMI

L’un des éléments clés des référentiels PMI est la notion de la valeur.

Cette dernière est créée à travers le projet qui n’est qu’une partie du système de création de la valeur qui le dépasse en périmètre et en spécialité.

Un chef de projet avec le mindset PMI cherche toujours des solutions qui créent de la valeur ajoutée à long terme. Et cela ne se fait qu’en évitant les décisions basées uniquement sur la rapidité excessive ou le court terme. 

Créer de la valeur à long terme exige d’être un visionnaire qui se projette au-delà du projet. 

Créer de la valeur dépasse même le cercle des bénéficiaires classiques du projet, à savoir l’organisation réalisatrice et le client pour atteindre d’autres parties prenantes concernées par les résultats du projet. 

Enfin, cela dépasse aussi le cadre de gouvernance limité du projet pour s’aligner avec les objectifs stratégiques de l’organisation.

Retenons ici qu’un chef de projet ne devrait pas se contenter des solutions rapides et momentanées. Il devrait voir loin et cibler la création durable de la valeur. 

La question ici est : « Est-ce que mon raisonnement et mon plan d’action me permettent de générer de la valeur à long terme ? »

Optez pour les réponses qui ciblent la création de la valeur pour un maximum de parties prenantes et surtout à long terme.

Évitez les décisions orientées vers les gains rapides et momentanés.

Exemple

Dans un projet de transformation, l’équipe propose une solution rapide qui permet de respecter les délais, mais qui génère des coûts supplémentaires avec peu de bénéfices après la livraison du projet.

Une autre option demande plus d’effort maintenant, mais apporte plus de valeur aux utilisateurs sur le long terme. 

Que doit faire le chef de projet ?

A. Choisir la solution la plus rapide pour respecter la date, l’après-projet n’est pas de sa responsabilité

B. Choisir la solution qui crée le plus de valeur durable

C. Choisir l’option la moins coûteuse à court terme, son objectif est qualité-coût-délai

D. Laisser l’équipe technique décider seule

La bonne réponse ici est la « B » car le mindset PMI vise la création durable de la valeur.

Conclusion 

Nous arrivons à la fin de cet article et nous rappelons que pour augmenter vos chances de réussite, plusieurs conditions sont nécessaires et adopter le mindset PMI en est un. 

Gardez à l’esprit que pour réussir votre PMP, il faut :

• penser d’une manière holistique, 
• rester transparent sur toute la ligne,
• promouvoir la collaboration,
• penser et agir d’une manière structurée,
• cibler les causes racines des problèmes,
• être proactif
• et enfin viser la création d'une valeur durable.