Quelques minutes avant l’envoi, je rouvre le livrable.
Je pensais simplement effectuer une ultime vérification. En réalité, je reprends plusieurs éléments pour que le document soit présentable.
Ce n’est pas la première fois. Je sais déjà que je devrai probablement recommencer la prochaine fois.
Alors je corrige, dans l’urgence, avec une forme de résignation. Le livrable partira à temps. Le projet avancera. Mais le dysfonctionnement, lui, restera invisible.
C’est peut-être ainsi que commence une dette organisationnelle : non pas par une catastrophe, mais par une série de petites compensations qui finissent par devenir normales.
Qu’est-ce que la dette organisationnelle ?
Mais à quoi ressemble cette dette dans la vie réelle d’un projet ?
Pour le comprendre, il suffit de regarder ce que nous finissons par faire lorsque nous travaillons avec une décision qui n’a pas été corrigée.
1) Une mauvaise décision ne crée pas forcément une dette
Dans un projet, les erreurs sont inévitables :
- Une décision peut se révéler mauvaise
- Un recrutement peut ne pas fonctionner
- Un outil peut ne pas être adapté
- Une difficulté peut être sous-estimée.
Tant que le problème est identifié et corrigé, nous avons simplement affaire à un aléa ou à une erreur de parcours.
La dette apparaît lorsque nous continuons à fonctionner avec le problème au lieu de le traiter. Le coût n’est alors plus ponctuel, il revient encore et toujours.
2) La dette peut prendre plusieurs formes
Sur un de mes projets, une fonction nouvelle dans l’organisation s’est révélée particulièrement difficile à pourvoir. Plusieurs recrutements se sont succédés sans permettre de trouver les compétences dont le projet avait réellement besoin.
L’équipe a alors compensé :
- Reprise du travail
- Accompagnement rapproché
- Redistribution informelle des tâches
- Soutien auprès des parties prenantes.
À chaque fois, cela permettait au projet d’avancer. Et c’était bien le problème : puisque nous arrivions à absorber la difficulté, elle pouvait rester en place.
Dans une autre situation, un outil collaboratif avait été écarté par l’équipe parce qu’il semblait peu ergonomique et faisait perdre du temps.
Le raisonnement était compréhensible : pourquoi passer du temps à renseigner un outil qui nous paraît compliqué ?
Mais nous avons ensuite payé ce temps autrement :
- Recherche incessante des documents
- Multiples relances
- Échanges supplémentaires pour savoir qui avait la bonne information
Nous avions économisé quelques minutes à un moment donné. Nous les avons remboursées pendant tout le projet.
3) Le vrai coût, ce sont les intérêts
La dette organisationnelle ressemble beaucoup à une dette financière : le problème initial n’est qu’une partie du sujet.
Ce sont les intérêts qui finissent par peser :
- Une tâche reprise cinq minutes avant un envoi.
- Une relance supplémentaire.
- Un document recherché une nouvelle fois.
- Une personne qui vérifie le travail d’une autre.
- Une responsabilité que l’on évite de confier parce que l’on sait qu’elle demandera ensuite davantage de suivi.
Pris séparément, rien de tout cela ne paraît suffisamment grave pour déclencher une remise en cause.
Mais lorsque ces actions se répètent, elles deviennent une charge structurelle.
4) Les 3 signes pour reconnaître une dette organisationnelle
Pour moi, trois signaux permettent de faire la différence entre une difficulté ponctuelle et une véritable dette:
- Le coût revient plusieurs fois dans le temps
- Il est supporté en partie par d’autres que ceux qui ont pris la décision initiale
- Les efforts de l’équipe ne suffisent plus à contenir durablement le dysfonctionnement
Le plus étonnant n’est pourtant pas que ces situations coûtent cher. C’est qu’elles peuvent durer longtemps sans vraiment être identifiées comme un problème.
Parce que nous trouvons des solutions. Parce que nous compensons. Parce que le projet continue d’avancer.
Alors, comment cette dette peut-elle s’installer aussi durablement ?
Comment la dette organisationnelle s’installe-t-elle dans les projets ?
La dette ne reste pas invisible par magie. Elle le devient parce que quelqu’un, quelque part, absorbe ses conséquences.
Et dans les projets, ce sont souvent les personnes les plus engagées qui prennent naturellement le relais.
1) Nous compensons parce que nous voulons que le projet réussisse
C’est probablement le mécanisme le plus trompeur.
Lorsque quelque chose dysfonctionne, nous ne laissons pas forcément le projet s’arrêter. Nous cherchons une solution.
- Nous reprenons un livrable
- Nous nous asseyons à côté d’un collègue pour faire avancer une tâche
- Nous prenons une partie de son travail
- Nous protégeons une partie prenante
- Nous relançons une fois de plus
Nous le faisons parce que nous voulons que le projet réussisse. Pas parce que nous pensons que le fonctionnement est satisfaisant.
Sur l’un de mes projets, nous avons ainsi réduit progressivement la charge confiée à une personne en difficulté, pour éviter de mettre le projet encore davantage en risque.
Dans les faits, nous faisions une partie du travail à sa place. Cela permettait de tenir les échéances, mais rendait aussi le problème moins visible.
La compensation est donc à double tranchant : elle protège le projet à court terme, mais elle peut empêcher l’organisation de mesurer le coût réel du dysfonctionnement.
2) Ce qui n’est pas mesuré finit par sembler gratuit
Nous suivons les délais. Nous suivons les livrables.
Selon les projets, nous suivons les risques, les charges ou les indicateurs de performance.
Nous comptons beaucoup plus rarement :
- les heures passées à reprendre le travail,
- les tâches accomplies à la place d’un autre,
- les retards évités grâce à quelques personnes
- ou le temps consacré à compenser une organisation qui ne fonctionne pas comme prévu.
Nous mesurons encore moins la lassitude de l’équipe cœur du projet.
Pourtant, c’est précisément là que se paient les intérêts de la dette organisationnelle.
Dans les situations que nous avons vécues, une partie de l’équipe savait très bien ce qui se passait.
Nous en parlions entre nous, nous nous répartissions les reprises et nous trouvions des moyens de faire avancer le projet. Mais cette connaissance restait souvent concentrée dans le noyau qui portait réellement le projet.
Plus nous étions efficaces pour compenser, moins le coût réel était visible ailleurs.
3) La dette se transmet aussi d’un projet au suivant
La dette organisationnelle ne se crée pas forcément à l’intérieur du projet. Elle peut être héritée.
Sur un projet annuel récurrent, nous avons retrouvé des difficultés qui avaient déjà existé lors d’une édition précédente.
Certaines étaient connues. D’autres sont apparues en cours de route.
À la fin d’un projet intense, lorsque tout le monde souffle enfin, la tentation est forte de passer à autre chose.
La clôture et la transmission sont parfois moins formelles que le lancement.
Les sujets non réglés restent alors dans l’organisation et réapparaissent au projet suivant.
Ce n’est pas nécessairement une mauvaise décision prise un jour précis.
C’est parfois une absence de décision : personne ne prend réellement le temps de traiter ce qui devrait l’être avant de repartir.
4) Et parfois, nous savons dès le départ
Il existe aussi des situations dans lesquelles les alertes sont là dès la sélection du projet.
J’ai connu le cas d’une initiative dont nous avions identifié les fragilités et que nous ne souhaitions pas retenir.
Le projet a pourtant été lancé. La décision était prise. Nous avons donc travaillé sur ce dossier.
Et, pendant le projet, les fragilités sont revenues régulièrement. Nous les avions vues venir. Mais puisque la décision initiale n’avait pas été remise en question, il fallait désormais faire avec.
C’est une autre forme de dette : celle d’un arbitrage que nous savons discutable, mais que nous ne réexaminons pas.
Une fois que nous avons pris l’habitude de compenser, il devient difficile de revenir en arrière.
Pourtant, continuer à absorber le coût n’est pas une solution durable. La question devient alors : comment arrêter de payer les intérêts ?
Comment réduire la dette organisationnelle ?
Il n’existe pas de bouton permettant d’effacer une dette organisationnelle.
En revanche, nous pouvons commencer par repérer ce que nous payons déjà, puis décider de ce que nous voulons continuer à accepter… ou non.
1) Apprendre à identifier une dette organisationnelle dans un projet
Je n’ai pas de méthode miracle pour calculer la dette organisationnelle. Et je ne pense pas qu’il faille transformer chaque difficulté en indicateur.
En revanche, nous pouvons commencer par regarder ce que nous compensons.
- Combien de fois reprenons-nous le même livrable ?
- Combien de tâches sont systématiquement faites par quelqu’un d’autre ?
- Combien de relances sont nécessaires pour obtenir une information ?
- Combien de temps consacrons-nous à contourner un outil ou une organisation ?
- Quels problèmes réapparaissent d’un projet à l’autre ?
Ce sont souvent ces répétitions qui donnent le meilleur signal.
Une difficulté ponctuelle peut être absorbée.
Lorsque la même compensation revient toutes les semaines, il est probablement temps de ne plus considérer qu’elle fait simplement partie du fonctionnement normal du projet.
2) Créer les conditions pour pouvoir dire : « cela nous coûte »
C’est sans doute le levier le plus difficile.
Pour parler d’une dette, encore faut-il pouvoir dire que quelque chose ne fonctionne pas. Or, dans un projet, les relations entre opérationnels, management et gouvernance peuvent rendre cette parole délicate.
Il peut y avoir :
- Des rapports de pouvoir
- La peur de froisser
- Des décisions déjà très engagées
- Une difficulté à objectiver ce que l’équipe ressent
La transparence ne signifie donc pas seulement faire remonter les problèmes.
Elle suppose un climat de confiance suffisant pour pouvoir dire : « cette décision nous coûte » sans que cela soit immédiatement interprété comme une critique de la personne qui l’a prise.
Cela demande aussi d’accepter que certaines décisions doivent être réexaminées. Reconnaître qu’un choix n’a pas fonctionné n’est pas nécessairement reconnaître une faute.
C’est parfois simplement reconnaître que le contexte a changé ou que les conséquences n’étaient pas celles attendues.
3) Corriger tôt, même lorsque cela coûte
C’est probablement l’apprentissage le plus simple que je retiens de ces expériences : corriger coûte cher, mais attendre coûte généralement encore plus cher.
Changer un recrutement, revoir une organisation, réintroduire un outil, arrêter une initiative ou remettre en question une décision déjà prise demande du temps, de l’énergie et parfois du courage.
Et il est tentant de se dire : « Nous sommes déjà trop avancés. Continuons comme cela, nous allons bien réussir à compenser. »
C’est précisément à ce moment-là que la dette peut s’installer.
Une alerte entendue et suivie d’une correction n’est pas une dette.
Une alerte entendue mais sans suite, alors que le problème continue de coûter au projet, peut le devenir.
Conclusion
La dette organisationnelle ne vient pas toujours d’une mauvaise décision spectaculaire.
Elle naît souvent d’un choix qui semblait raisonnable, d’un problème que nous n’avons pas traité ou d’une décision que nous avons cessé de remettre en question.
Puis nous compensons. Nous reprenons, relançons, vérifions, faisons à la place. Le projet avance, mais le coût devient progressivement invisible.
C’est peut-être le meilleur signal à surveiller : qu’est-ce que nous faisons régulièrement pour compenser un dysfonctionnement que nous avons fini par considérer comme normal ?
À partir du moment où nous savons déjà que nous devrons recommencer la prochaine fois, nous ne sommes plus face à une difficulté ponctuelle. Nous sommes en train de payer les intérêts de notre dette organisationnelle.
