Suivant le rapport Pulse of the Profession 2024 du Project Management Institute, le PMO est vraiment déterminant dans le succès des projets.
Il procure tout ce qui est nécessaire aux chefs de projet pour réussir leur projet, et aux directeurs tout ce qu’il faut pour prioriser et prendre des décisions assurant ainsi entre l’opérationnel et la stratégie.
Mais qu’est-ce que le PMO Project Management Office ou bureau des projets ?
C’est une entité de l’entreprise qui est chargée de la gouvernance et de la gestion de projet, dont le rôle est de centraliser et standardiser la gestion de projet.
Nous allons décrire comment les PMO impactent les projets.
D’une part, ils fournissent tous les éléments permettant aux chefs de projet et à leurs équipes d’être plus performants.
D’autre part, ils offrent les outils qui permettent une meilleure aide à la décision et à la priorisation.
Levier 1 : Standardiser les processus et créer un cadre
L’un des premiers leviers à aborder fait partie des rôles principaux du PMO.
Plus le PMO a la main sur les processus de gestion et le cadre, mieux les projets seront menés.
De ce fait, leur taux de succès sera plus élevé.
Le PMO apporte tout le cadre de la gestion de projet comme les processus adaptés, ou le choix de la méthodologie, qui permettent une optimisation et une bonne gestion de projet.
Cela inclut des processus clairs favorisant une approche maîtrisée et contrôlée des projets.
Les standards qui sont développés et uniformisés, facilitent la comparaison et la performance des projets.
Le PMO peut aussi mettre en place la bonne méthodologie adaptée au contexte de l’organisation et des projets qui y sont menés.
En choisissant parmi l’agilité, Scrum, ou le cycle en V, le PMO permet aux équipes de se concentrer sur le suivi du projet plutôt que sur la définition des processus.
Il détermine, par exemple, la fréquence et le format des réunions ainsi que le format des documents à remplir.
Levier 2 : Soutenir et former les Chefs de Projet et leurs équipes
Un des autres leviers du PMO puissant pour la réussite des projets, est l’accompagnement des équipes et des chefs de projet dans leur montée en compétence sur les méthodes et les outils.
Analyser, faire le bilan des compétences et déterminer le plan de formation adéquat à la bonne réalisation des projets.
Il est aussi l’autorité vers laquelle se tourner, lorsque des questions sur la gestion ou le déroulé des projets se posent.
Malgré la dénomination de bureau ou Office, le rôle n’est pas simple administratif, il est un acteur clé du développement des équipes et des chefs de projet.
Il met en place les bonnes actions qui permettront à ces derniers d’acquérir des compétences cruciales.
Voici un panel de ces actions :
- Programme de mentoring pour les chefs de projet
- Communautés internes partageant les bonnes pratiques
- Formations pour développer une culture de la gestion de projet
Un bon programme de mentoring, permet aux chefs de projet juniors d'acquérir des compétences plus rapidement.
Soit ce mentoring est assuré par un PMO qui a un profil plus expérimenté, soit le PMO forme la paire de chefs de projet, et définit le format et les objectifs du Mentorat.
Concernant les communautés, elles jouent un rôle clé dans la diffusion des connaissances.
Elles permettent aussi de faire monter en compétence chaque membre qui bénéficie des expériences et des échecs des autres.
Le PMO, grâce à sa connaissance et son expertise, peut être le coordinateur de la communauté de chefs de projet, PMO ou d’agilistes le cas échéant.
La formation continue, renforce les compétences techniques et soft skills.
Cela inclut la planification, le suivi des KPI, la gestion d'équipe, la communication ou la résolution de conflits.
Ces compétences contribuent directement à un succès des projets de l’entreprise.
Levier 3 : Mettre en place une culture de gestion de projet forte
Un autre des leviers, c'est la mise en place d’une forte culture de gestion de projet, lorsque le PMO en a l’autorité.
Cela joue un rôle capital.
Le PMO joue un rôle fondamental dans la diffusion au sein de l’organisation des principes de la gestion de projet.
Il est important d’y impliquer l’ensemble des collaborateurs quelle que soit leur hiérarchie.
Cela passe de la formation, à la communication ou encore à des séminaires ou conférences sur les bénéfices d’une bonne gestion des projets.
Il y a aussi les conséquences en cas d’échec.
Dans les entreprises, on se rend compte souvent que les équipes ne connaissent pas l’intérêt de la gestion.
Il y a ainsi une forte résistance au processus de celles-ci, n’apportant pas de valeur !
Or ce manque de connaissance et de suivi des processus met en échec les projets !
Le PMO peut ainsi mettre en place des séminaires réguliers d’une heure sur un sujet particulier de la gestion de projet.
Cela lui permet d'appliquer les concepts sur l’un des projets de l’organisation et d’en montrer les résultats concrets.
Exemple :
Une entreprise où la culture projet était faible s’est trouvée face à une grosse difficulté.
Son dernier client a décidé d’interrompre le projet.
Après analyse, plusieurs raisons expliquent la non-utilisation des bons processus :
- Le projet était en retard : Il s’avère que l’équipe prenait au fil de l’eau les demandes du client et cela retardait le projet
- Le projet était très différent de ce que le client espérait : Il s’avère qu’il n’y avait pas assez d’échange avec le client comme des mails, des réunions régulières avec le chef de projet ou le commanditaire côté client.
- Aucune visibilité : Pas de communication régulière sur la progression du projet et les jalons.
Après ce projet, le PMO a organisé un séminaire sur l’importance de la gestion de projet et des pratiques suivantes :
- Charte de projet en début de projet, pour mettre à niveau toutes les parties prenantes sur le périmètre, les délais et le budget. Si la demande est hors périmètre, en faire part à un comité de changement incluant un membre de la direction
- Réunions régulières avec le client et les personnes décisionnaires : Kick off en début de projet et CoProj ou CoPil pendant lesquels l’évolution du projet et la progression seront présentées au client et tout ajustement nécessaire sera décidé en séance
- Mise en place de tableau de bord avec suivi de la progression, du budget et des risques
Ces nouveaux processus ont été accompagnés pour être sûr de la bonne implémentation et de la bonne compréhension.
Cela permet une implémentation durable, un meilleur contrôle des budgets et une augmentation de la satisfaction client.
Levier 4 : Optimiser les projets du portefeuille
Lorsque le PMO se situe au niveau du portefeuille ou du département, le PMO est responsable de la gestion du portefeuille de projet.
Cela vise à s’assurer que les projets entrepris sont cohérents.
Par le biais des tableaux de bord, après consolidation des reportings des chefs de projet, le PMO tient un tableau de bord des projets d’un ou plusieurs portefeuilles.
Il peut ainsi suivre la progression générale, remonter les alertes et fournir des rapports à la hiérarchie.
Cela sert aussi de base pour permettre de prioriser et de prendre des décisions, lorsqu’un problème sur l’un des projets ou externe vient perturber le portefeuille.
Cette visibilité globale permet de détecter au plus tôt les dérives et d’y apporter les ajustements nécessaires.
Elle permet d’optimiser les projets dans leur ensemble, apportant des opportunités et évitant certains risques.
Exemple :
Un portefeuille d’une dizaine de projets, sur l’un des projets, il y a un besoin en ressources fort.
Si les ressources ne lui sont pas allouées, le projet est en gros risque de prendre du retard.
Avec la vue Portefeuille, il est possible de regarder l’ensemble des projets et leur progression.
Cela permet de déterminer s’il est possible d’utiliser des ressources d’autres projets sans prendre des risques aussi importants.
L’impact sera tout de suite calculé et la prise de décision facile.
Levier 5 : Assurer l’alignement stratégique des projets
Lorsque la priorisation est claire et en phase avec la stratégie, les décisions sont plus faciles et plus rapides à prendre.
Lorsque le PMO est chargé de la gouvernance, il s’assure que les projets sont alignés avec les objectifs stratégiques de l’organisation.
Il est le garant de cet alignement, en s’assurant que chaque projet contribue aux objectifs suivant les critères bien définis.
Il joue l’intermédiaire entre la direction et les équipes, en traduisant la vision en initiatives et projets.
Exemple :
Un portefeuille de 5 projets dans le secteur des télécom.
Supposons que :
- 2 projets concernent la mise en place de technologies plus vertes
- 1 projet est sur la mise en place d’une plateforme innovante avec une startup
- 1 autre sur la mise en place d’un système économique
- et le dernier concerne le développement à l’internationale
Chacun de ses projets représente un budget de 2 millions.
- Si le budget total de l’année pour le portefeuille est de 8 millions, le PMO accompagne le board à la prise de décision. Pour cela, il va se référer aux objectifs de l’entreprise à 1 et à 3 ans.
- Si le cap à maintenir est de rendre l’organisation plus écologique, les 2 projets verts seront ceux à prioriser.
- Si l’entreprise doit faire face à des restrictions budgétaires, le choix sera autre, et le projet économique aura la priorité.
Suivant les 5 grands objectifs déterminés pour la période en cours, et la vision de l’entreprise, le choix et les critères de décision seront différents.
Le PMO met en visibilité tous les indicateurs qui permettront au board de prendre les décisions.
Les freins qui empêchent un PMO d’être efficace
Un PMO peut rencontrer plusieurs obstacles nuisant à son efficacité.
Voici les principaux défis à surmonter :
1) Le profil junior du PMO
Nous avons vu comment le PMO peut intervenir au niveau des projets et des portefeuilles.
Cela présume d’une bonne connaissance de toutes les pratiques et processus de gestion de projet.
Il peut ainsi utiliser ce qui sera pertinent dans un contexte et une organisation en particulier.
Avoir du recul est aussi nécessaire pour pouvoir offrir des solutions adaptées en faisant appel à une expérience passée.
Il est important de choisir PMO ayant une certification en gestion de projet ou spécifique PMO et quelques expériences en tant que chef de projet ou PMO.
2) Le cantonnement au rôle de PMO secrétaire
Le besoin souvent d’un PMO naît d’un dysfonctionnement de reporting, d’une visibilité du management sur les projets et d’un manque de leur maîtrise.
Ne donner comme mission que ce reporting, ne permettrait pas de maintenir une efficacité pérenne.
S’il manque du reporting ou que l’on ne peut traquer la progression des projets, mettre en place un tableau de bord est une solution bancale.
Le rôle du PMO serait alors d’analyser, en profondeur, les processus de gestion de projet, et de proposer une série d’actions qui permettraient de résoudre les problèmes en profondeur.
3) Le manque d’appui de la hiérarchie
Un autre gros frein est le manque d’appui de la hiérarchie.
En effet, le PMO a lorsqu’il opère un changement de méthodologie ou de processus, il pourra y avoir une résistance au changement très probable.
Pour accompagner ce changement et le mettre en place efficacement, l’appui de la hiérarchie est indispensable.
En effet, le PMO a besoin de cette autorité.
Conclusion
Il est évident que le PMO est un atout pour toute organisation permettant d’avoir une vision globale.
Il est le pilier nécessaire à la réussite des projets.
Il apporte tout ce qui est nécessaire au projet de bien fonctionner, assurant une pérennité de l’organisation.
