Cela fait déjà quelques années que nous parlons de VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous). Mais connaissez-vous le concept de BANI (Brittle = fragile, Anxious, Nonlinear, and Incomprehensible) ?
C’est un cadre de réflexion conçu pour interpréter la complexité de notre monde actuel, particulièrement dans le contexte des projets et des changements organisationnels.
Ce paradigme propose une approche encore plus adaptée aux situations extrêmes, caractérisées par des fractures profondes, des cycles imprévisibles et des interactions chaotiques.
Il s’impose un peu comme une grille de lecture moderne et efficace que les chefs de projets peuvent utiliser pour mieux ajuster leurs pratiques en conséquence.
Origine du concept BANI
Revenons aux origines.
Le concept BANI a été formulé pour la première fois par Jamais Cascio, un futurologue américain.
Il a introduit cette idée en 2020 comme une évolution du cadre VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous), qui était largement utilisé pour interpréter l'incertitude et la complexité.
J. Cascio a proposé BANI dans un article publié pendant la crise du COVID-19.
Au moment où VUCA semblait ne plus suffire à refléter l'intensité et les caractéristiques du monde actuel, marqué par :
- une fragilité accrue,
- une anxiété exacerbée,
- des interactions non linéaires,
- et un caractère parfois incompréhensible.
Le cadre BANI peut être expliqué à travers ses principaux attributs :
1) Brittle (Fragile)
Dans un monde BANI, les systèmes peuvent sembler robustes en apparence, mais ils cachent souvent une fragilité sous-jacente.
Les projets peuvent rapidement atteindre leurs limites et montrer des failles critiques lorsque des pressions excessives ou inattendues surviennent.
2) Anxious (Anxieux)
La multitude de décisions à prendre dans un environnement complexe et incertain augmente le niveau d'anxiété des parties prenantes.
L’excès d’information crée également de l’anxiété.
L'incertitude constante peut mettre à mal la confiance des équipes et des clients, créant une paralysie décisionnelle ou une surcharge cognitive.
3) Nonlinear (Non linéaire)
Les chaînes de causalité sont rarement évidentes ou directes dans un univers BANI.
Les effets peuvent être disproportionnés, amplifiés ou décalés dans le temps.
Des petits événements peuvent provoquer des perturbations majeures tandis que des interventions substantives peuvent produire peu ou pas de changement.
L’effet Papillon :
L’effet papillon trouve son origine dans les travaux du météorologue et mathématicien Edward Lorenz, au début des années 1960.
Origine :
En 1963, Lorenz étudiait la prévision météorologique à l’aide de modèles mathématiques. Il a découvert que de minuscules variations dans les conditions initiales de ses équations pouvaient entraîner des résultats radicalement différents après un certain temps.
Cette sensibilité extrême aux conditions initiales l’a conduit à formuler l’idée que « le battement d’ailes d’un papillon au Brésil pourrait provoquer une tornade au Texas » — une image qu’il a popularisée lors d’une conférence en 1972.
Cette métaphore illustre comment une infime perturbation peut, par une cascade d’effets, engendrer des conséquences majeures et imprévisibles à grande échelle.
Contexte scientifique :
L’effet papillon est au cœur de la théorie du chaos, qui remet en cause l’idée d’un déterminisme absolu (comme celui de Newton ou Laplace).
Lorenz a montré que, même dans des systèmes déterministes (où les lois physiques sont connues), l’impossibilité de mesurer avec une précision infinie les conditions initiales rend les prévisions à long terme impossibles.
Cela a révolutionné la compréhension des systèmes complexes, non seulement en météorologie, mais aussi en physique, biologie, économie et sciences sociales.
Signification :
L’effet papillon ne signifie pas qu’un seul papillon cause une tornade, mais que dans un système complexe et interconnecté, une petite cause peut, par enchaînement de réactions, amplifier ses effets de manière disproportionnée et imprévisible.
C’est une métaphore de l’interdépendance et de la non-linéarité des phénomènes naturels et sociaux.
4) Incomprehensible (Incompréhensible)
Face à la rapidité des évolutions technologiques, des données massives et des interactions complexes entre systèmes, certaines situations deviennent tout simplement impossibles à comprendre dans leur intégralité.
La capacité humaine n’arrive plus à appréhender correctement les situations, du fait d’interactions et de dépendances multiples et des comportements non linéaires cités plus haut !
Gestion de projet en contexte BANI : quelles implications pour le chef de projet ?
Dans un contexte BANI, les réflexes de maîtrise totale sont contre-productifs. II faut savoir adopter une posture d’adaptabilité et de vigilance proactive.
Marc Aurèle : "Donnez-moi la sérénité d'accepter les choses que je ne peux pas changer, le courage de changer celles que je peux changer et la sagesse de distinguer les premières des secondes."
Comment un chef de projet peut-il aborder un projet, un contexte BANI ?
Comme on peut donc le voir, il lui faudra puiser dans les méthodologies déjà en place.
Comme l’approche Agile, insister sur la communication et l’aspect humain des projets, mais également « désapprendre » et rechercher d’autres chemins pour « survivre » et continuer à être efficace !
Quelles compétences développer pour piloter des projets en contexte BANI ?
Si vous êtes encore à lire cet article, c’est sans doute que, malgré le caractère « anxiogène » du sujet, votre curiosité vous a fait continuer pour découvrir des propositions, des solutions.
1) La résilience comme compétence centrale
La résilience est la capacité d'un système, d'une équipe ou d'un individu à absorber des chocs, s'adapter et continuer à fonctionner malgré des perturbations.
Initialement, un concept de physique, de métallurgie, mais aujourd’hui présent dans la psychologie.
Dans un environnement BANI, où des systèmes apparemment robustes peuvent se révéler fragiles, intégrer la résilience dans tous les cycles de projet devient capital.
Cela passe par des pratiques telles que :
1.1) Gestion des risques renforcée
La gestion des risques est une partie des méthodologies de gestion de projet.
Dans un contexte dynamique, instable, voire incompréhensible, il devient essentiel de renforcer cette partie, s’attachant à identifier non seulement les risques traditionnels, mais aussi les vulnérabilités cachées et leurs impacts potentiels (failles technologiques, interdépendances entre processus, etc.)
Pour rappel, le cycle complet de la gestion de risque est :
1.2) Scénarios de gestion de crise
Sans devenir complètement paranoïaque ou pessimiste, il peut être opportun de simuler des crises afin de valider les plans de contingence élaborés.
Cela permet de s'assurer que l'équipe sait comment réagir face à des imprévus significatifs et de rétroalimenter les éléments de gestion de risque.
Sauvegarde et restauration de systèmes :
Aujourd'hui, il est indispensable d’installer un moyen robuste de sauvegarde des données et systèmes d’une entreprise.
Cependant, ce n’est pas suffisant ! Il faut également l’exécuter régulièrement, à la fois pour confirmer qu’il a été bien conçu, mais également pour habituer les équipes à l’exécuter de manière efficace et sereine.
Je me souviens d’une conversation : « Avez-vous déjà testé une restauration à partir des sauvegardes qui s’effectuent ? ».
Réponse :
« Non, c’est déjà compliqué de maintenir ce système, si en plus il fallait réaliser des exercices ! »
Dans ce cas, avoir un système dont on ne vérifie pas la fiabilité, c’est presque pire que de ne pas en avoir, car cela donne une fausse confiance.
1.3) Cycles itératifs et feedback fréquent
Tout le monde connaît le concept de « l’effet tunnel » fréquent dans l’approche « waterfall » : le plan est défini, il est exécuté, et à la fin on se rend compte que les besoins ont changé.
Dans un contexte BANI, il faut constamment vérifier « la température de l’eau » et s’adapter.
La meilleure approche est donc d’utiliser des cycles courts, comme ceux des méthodologies Agile, qui permettent d'évaluer fréquemment les performances et d'adapter les priorités.
Chaque itération est une opportunité d'améliorer la résilience globale en réduisant les points faibles.
Cela implique bien sûr une remise en cause constante, une capacité à avoir un esprit critique pour constamment s’adapter.
2) Un focus sur l’humain
En fait, c’est dans ce genre de contexte de crise que se dévoile, se révèle toute l’importance du chef de projet : la gestion de l’humain.
La fragilité, l’anxiété, la non-linéarité et l’incompréhensibilité impactent directement les équipes.
Quand les environnements deviennent anxiogènes, les chefs de projet doivent reconnaître et atténuer l’impact émotionnel sur leurs équipes et parties prenantes.
On peut donc aborder ce sujet de plusieurs manières :
2.1) Créer une culture de confiance et de sécurité psychologique
Les membres de l'équipe doivent se sentir capables de signaler des problèmes ou d'exprimer leurs préoccupations sans peur de répercussions.
Favoriser un dialogue ouvert sur les défis émotionnels et professionnels est central.
2.2) Encourager un leadership empathique
Un autre terme venant de la psychologie : « l’empathie » !
Nous parlons ici d’écoute active, de comprendre les besoins de chaque membre de l'équipe, de mieux comprendre les priorités pour tenir compte des contraintes personnelles ou organisationnelles.
Rien n’est plus inutile que de dire à quelqu’un « ne t’inquiète pas ! ».
L’idée est plutôt de comprendre l’anxiété de chacun, de l’accepter, et ensuite de la gérer.
2.3) Promouvoir des pratiques de bien-être
Même si on peut atténuer l’anxiété créée par le contexte par des techniques, des approches, il n’y a pas de miracle ! Il faut permettre aux équipes de se ressourcer, de se reposer, pour continuer à affronter le contexte.
Introduire des initiatives collectives ou individuelles qui favorisent la gestion du stress, comme des horaires flexibles, des séances de réflexion ou des activités d'équipe non liées au travail.
Offrir des outils de soutien, comme des lignes d’aide ou du coaching, peut aussi faire une réelle différence.
3) L’apprentissage continu
C’est une réalité : les connaissances et compétences acquises deviennent rapidement obsolètes. Se « reposer sur ses lauriers » n’est pas la solution.
Dans un environnement non linéaire où des changements imprévus peuvent avoir des répercussions majeures, les chefs de projet doivent investir dans la compétence et l'adaptabilité de leurs équipes, tout en assimilant eux-mêmes de nouvelles approches.
Cela peut inclure :
3.1) Intégrer des formations continues
Adoptez un esprit d’amélioration continue en ayant constamment un plan de formation, fait de formations courtes (e-learning, webinaire).
Élargissez votre champ de connaissances en incorporant des nouvelles compétences techniques, de psychologie, de gestion de l'incertitude ou d'autres aspects.
3.2) Favoriser le travail interdisciplinaire
Une approche multicompétences et collaborative permet de mobiliser des perspectives variées pour résoudre des problèmes complexes, réduisant ainsi la dépendance à des processus linéaires.
C’est souvent en discutant avec des personnes hors du contexte projet que l’on peut trouver de nouvelles solutions.
3.3) Capitaliser sur les retours post-projet
Le REX, le fameux « retour d’expérience », permet également d’enrichir la pratique, de mieux comprendre a posteriori ce qui s’est passé, particulièrement pour les solutions initialement « incompréhensibles »
Après chaque initiative, organisez des rétrospectives détaillées avec un accent sur les apprentissages tirés des succès, des erreurs et des imprévus.
Ces retours enrichissent les pratiques futures et renforcent l'adaptabilité.
4) L'acceptation de l'incertitude
C’est sans doute la chose la plus difficile à faire, notamment pour les personnes ayant des formations scientifiques, qui sont orientées vers la précision. Accepter que l’incertitude existe et qu’il n’est parfois pas possible de la supprimer.
Dans un cadre BANI, certaines situations restent incompréhensibles ou imprévisibles, et chercher à maîtriser toutes les variables peut se révéler contre-productif.
Il faut donc apprendre à évoluer dans cette incertitude :
4.1) Adopter des cycles de décisions expérimentaux
C’est une partie de l’essence de l’approche « Agile » : tester fréquemment des hypothèses à petite échelle pour réduire les enjeux en cas d'échec et accumuler des connaissances utiles.
Par exemple, mettre en œuvre des prototypes ou des pilotes pour évaluer les impacts avant de s’engager pleinement dans une direction spécifique.
4.2) Rechercher des modèles adaptatifs
Là encore, utiliser des frameworks de gestion flexibles (comme Agile ou Scrum) facilite les ajustements selon les nouvelles informations ou les changements imprévus.
Être itératif, flexible, adaptatif : avancer « à vue » en fonction des résultats des prototypes, incorporer les nouvelles informations, essayer autrement.
4.3) Prioriser l’itération et l’apprentissage progressif
Plutôt que de se concentrer sur une solution "juste et parfaite", travaillez dans une optique pour "minimiser les dommages tout en apprenant au plus vite".
Cela exige une approche pragmatique où expérimenter et ajuster prévaut sur la planification exhaustive.
4.4) S’autoriser les « erreurs »
Une conséquence de toutes ces approches est évidemment les erreurs de parcours, les tests qui ne fonctionnent pas, les « Proof Of Concept » inutiles.
Il est alors indispensable d’accepter les erreurs, voire de les valoriser. L’erreur doit être un « moteur » pour continuer de manière plus intelligente, plus efficace.
Exemples concrets d’événements illustrant le cadre BANI
Le contexte BANI se distingue de VUCA dans le sens où il décrit des situations extrêmes où les dynamiques vont au-delà de la volatilité et de l'incertitude perceptibles dans un environnement VUCA.
Les événements BANI sont souvent caractérisés par une fragilité structurelle, une anxiété omniprésente, des interactions imprévisibles et des phénomènes incompréhensibles.
Voici quelques exemples d'événements et de situations contemporains qui illustrent bien ces caractéristiques :
1) La pandémie de COVID-19 (2020 et après)
- Fragilité : Malgré des systèmes de santé solides dans de nombreux pays, la pandémie a révélé la fragilité des infrastructures médicales (pénuries de lits, manque de personnel et de matériel). Ces systèmes ont rapidement atteint leurs limites sous des pressions extrêmes.
- Anxiété : Les mesures de confinement, l’incertitude sur la durée de la pandémie et la propagation rapide ont généré une anxiété globale, accentuée par la diffusion massive de désinformation.
- Non-linéaire : L'impact de la pandémie a varié de manière imprévisible selon les régions, et de petites variations dans les comportements individuels, les décisions des gouvernements, comme le port ou non du masque, les efforts de protections sociales, ont pu avoir des résultats disproportionnés sur la santé publique.
- Incompréhensible : Au début de la pandémie, les gouvernements et les scientifiques avaient une compréhension limitée du virus, de ses mutations et de ses effets, ce qui a rendu difficile la planification et la réaction. Encore aujourd’hui, l’origine du virus n’est pas complètement confirmée.
2) La crise des chaînes d'approvisionnement mondiales (2021-2022)
- Fragilité : Les chaînes d'approvisionnement globalisées, optimisées pour l'efficacité économique, se sont effondrées face à des dysfonctionnements ponctuels, comme le blocage du canal de Suez ou les perturbations liées au COVID-19.
- Anxiété : Les délais de livraison prolongés, le coût croissant des marchandises et les ruptures des stocks ont généré une incertitude et une anxiété économique à échelle mondiale.
- Non-linéaire : Une accumulation imprévue d'événements, comme une usine arrêtée en Chine, un incendie dans une autre en Allemagne, pouvait engendrer une pénurie mondiale (par exemple, les semi-conducteurs ou certains composants chimiques).
- Incompréhensible : La complexité des flux commerciaux mondiaux a démontré que même de grands acteurs économiques avaient du mal à anticiper l'ampleur des perturbations.
3) La montée des cyberattaques et des ransomwares
- Fragilité : Les infrastructures numériques, bien qu'indispensables et omniprésentes, peuvent être paralysées par une cyberattaque ciblée, brisant des systèmes entiers (énergie, santé, finance).
- Anxiété : L'imprévisibilité des cyber-incidents, leur rapide propagation et leur potentiel destructeur ont généré une peur constante chez les entreprises et les utilisateurs.
- Non-linéaire : Un petit groupe de hackers peut provoquer un chaos mondial, comme l'attaque de Colonial Pipeline aux États-Unis qui a entraîné de graves pénuries d'essence sur la côte est, ou l’attaque du système de gestion de bagages en Europe qui a entraîné un chaos aérien pendant plusieurs jours.
- Incompréhensible : Les techniques sophistiquées utilisées dans certaines cyberattaques sont si complexes qu'elles défient parfois même les experts, laissant de nombreuses questions sans réponse.
4) Les révolutions rapides de l'Intelligence Artificielle (IA)
- Fragilité : Bien que l'IA offre des avancées sans précédent, la dépendance à ses systèmes se traduit par une fragilité accrue en cas d'échec de ces outils (par exemple, les biais algorithmiques ou la propagation involontaire de contenus nuisibles). Sans parler de la dépendance de l’infrastructure informatique avec la génération d’énergie.
- Anxiété : L'incertitude concernant l'impact de l'automatisation sur l'emploi ou l'éthique de l'IA alimente des inquiétudes sociétales et individuelles.
- Non-linéaire : La capacité de l'IA à produire des résultats inattendus (comme avec les générateurs de contenu ou les jeux auto-apprenants) illustre sa nature non linéaire.
- Incompréhensible : Le fonctionnement interne des systèmes complexes d'IA, comme les réseaux neuronaux profonds, est souvent opaque et difficile à expliquer même pour leurs créateurs.
BANI vs VUCA : quelles différences pour les chefs de projet face aux crises ?
Les événements VUCA s’inscrivent dans des scénarios avec plus de linéarité et des impacts plus prévisibles, bien qu'incertains.
Par exemple, des fluctuations de marché en raison de tensions géopolitiques ou des changements dans les régulations économiques peuvent relever davantage du cadre VUCA.
En effet, ces scénarios présentent des dynamiques qu'il est possible d'analyser et de modéliser avec suffisamment de données.
De leur côté, les événements BANI reflètent des ruptures profondes et extrêmes qui défient la résilience des systèmes et l’intelligibilité humaine.
Pour les chefs de projets, cette différence renforce l’urgence d’adopter des pratiques adaptatives basées sur la résilience, l'agilité et une meilleure préparation à l’inconnu.
Conclusion
En partant du principe que l’incertitude, les ruptures que l’on associe au concept BANI ne sont pas une période passagère, mais que ces contextes vont demeurer, il est essentiel d’être lucide et d’enrichir ses approches et méthodes pour affronter l’univers BANI.
Intégrer ce cadre dans les pratiques quotidiennes permet à la fois de mieux naviguer dans la complexité extrême, et de transformer les défis en opportunités d'innovation et de croissance.
C’est un défi qui oblige à se remettre en question, à continuer à apprendre, à s’adapter. Et c’est également une aventure fantastique qui permet de progresser d’un point de vue professionnel et personnel.
