Collaborateurs difficiles en projet : 6 stratégies efficaces pour maintenir la cohésion (+Exemples)

La réussite d’un projet repose sur de nombreux facteurs : des objectifs clairs, une méthode adaptée, des outils bien choisis, un budget réaliste, des délais maîtrisés.

Mais un ingrédient essentiel est souvent sous-estimé : la qualité des relations humaines dans l’équipe projet.

Dans cet article, nous verrons quelles stratégies concrètes permettent de garder la cohésion de l’équipe, même en présence de collaborateurs difficiles.

Et comment transformer ces tensions en opportunités d’alignement et de leadership.

Quand la difficulté ne vient pas de la technique

Dans la réalité du terrain, les chefs de projet savent que les plus grandes tensions viennent souvent des comportements humains difficiles à décrypter ou à canaliser. 

Il peut s’agir :

• de collaborateurs passifs agressifs, 
• de profils cyniques,
• de personnes qui rejettent systématiquement les propositions collectives,
• ou encore de membres de l’équipe qui s’isolent, freinent ou sabordent l’avancement par des résistances plus ou moins conscientes.

Ces situations ne sont pas marginales. Elles font partie de la vie normale d’un projet.

Et elles peuvent avoir un effet domino sur toute l’équipe.

Ce qui génère stress, tensions, perte d’engagement, voire conflits ouverts si elles ne sont pas prises en main rapidement et avec intelligence.

C’est pour cela qu’il est essentiel de changer de vision : un collaborateur difficile n’est pas nécessairement une personne toxique ou incapable. 

Il s’agit souvent d’un professionnel qui exprime un inconfort, un manque de reconnaissance, une insécurité face au changement ou un désalignement sur les objectifs.

Plutôt que de chercher à « gérer » ces personnes au sens restrictif, le rôle du chef de projet est de restaurer un climat de coopération fonctionnelle :

• remettre du cadre 
• recréer du dialogue
• réaligner sur le sens,
• réguler les tensions de manière constructive.

Autrement dit, le chef de projet devient un chef d’orchestre relationnel, capable de faire cohabiter des personnalités diverses au service d’un but commun, sans se laisser piéger par des rapports de force improductifs.

Stratégie 1 : Comprendre les racines du comportement difficile

Face à un collaborateur qui adopte une posture négative, opposante ou perturbatrice, la tentation est grande de le juger rapidement comme « toxique », « démotivant » ou « ingérable ». 

Pourtant, dans la majorité des cas, un comportement difficile est un symptôme, pas une cause. 

Il traduit souvent une tension sous-jacente, une dynamique mal exprimée, ou un besoin non reconnu.

1) Ne pas ignorer quelques signaux

Un changement d’attitude (baisse d’implication, sarcasme, critiques systématiques, retrait progressif…) est rarement anodin. 

C’est souvent un signal d’alerte sur un mal-être plus profond. 

Le collaborateur peut ne pas savoir comment verbaliser ce qu’il ressent. 

Il peut aussi, par manque de confiance ou de sécurité psychologique, choisir des modes d’expression indirects ou contre-productifs.

Par exemple :

Lors d’un projet de refonte CRM, un collaborateur expérimenté, jusque-là impliqué, devient peu à peu silencieux en réunion. 

Il évite les prises de parole, et répond sèchement aux sollicitations. 

En creusant, on découvre qu’il n’a pas été consulté sur des choix techniques impactant directement son périmètre.

Il ne cherche pas à nuire, mais exprime son sentiment d’être mis à l’écart.

2) Identifier les racines possibles

Plusieurs causes reviennent fréquemment :

2.1) La frustration

Le collaborateur se sent sous-utilisé, non reconnu dans ses efforts, ou frustré par des décisions prises sans lui.

Il peut avoir le sentiment que son expertise est ignorée, ou que son travail n’a pas d’impact visible.

Exemple :

Un membre de l’équipe voit ses propositions constamment écartées sans explication. Il commence à se désengager, arrivant en retard ou ne participant plus aux discussions.

2.2) L’insécurité

Certains profils vivent très mal le flou, le changement ou l’incertitude.

Une nouvelle méthode, un changement d’organisation, un repositionnement stratégique peuvent générer de l’anxiété, qui se traduit par une attitude de repli ou d’attaque.

Exemple :

Lors d’une transformation agile, une collaboratrice habituée aux cycles en V réagit par une forte rigidité : elle conteste le flou perçu, et freine les démarches collaboratives.

2.3) L’opposition de valeurs

Parfois, le cœur du problème est une divergence profonde sur le fond du projet : sa finalité, la manière dont il est mené, ou les personnes qui le pilotent.

Ces désalignements, s’ils ne sont pas mis à jour, nourrissent une résistance durable.

Exemple :

Dans un projet de réduction de coûts, un collaborateur exprime une opposition “philosophique”, trouvant la logique trop centrée sur les chiffres au détriment de la qualité client. 

Il développe alors une attitude passive-agressive.

2.4) Le manque de clarté

Des rôles mal définis, des objectifs flous ou des attentes implicites peuvent créer des incompréhensions qui dégénèrent en tensions relationnelles.

Exemple :

Un assistant chef de projet reçoit des consignes contradictoires de deux managers. Il se retrouve paralysé, n’ose plus agir sans validation, et se fait reprocher son manque d’autonomie.

3) Adopter une posture d’enquête, pas de jugement

Plutôt que de réagir sur le moment aux signaux visibles (agacement, ironie, passivité), il est souvent plus efficace de prendre un temps d’écoute individuelle, en dehors des réunions de groupe. 

L’objectif n’est pas de confronter, mais de comprendre.

Une question simple comme : « J’ai l’impression que certaines choses ne sont pas fluides pour toi en ce moment dans le projet. Est-ce que tu veux qu’on prenne un temps pour en parler ? » peut suffire à ouvrir une porte.

L’écoute active, le silence, les reformulations sont ici vos meilleurs alliés pour décoder ce qui se cache derrière la posture observable. 

Souvent, un collaborateur difficile est simplement un collaborateur en difficulté. Et l’une des meilleures manières de rétablir la dynamique, c’est de lui montrer que son vécu est entendu.

Stratégie 2 : Poser un cadre clair, ferme et bienveillant

Dans un projet, la majorité des tensions relationnelles n'émerge pas d’un désaccord de fond, mais d’une absence de cadre explicite. 

Le flou crée de la confusion, la confusion génère des malentendus, et les malentendus, des comportements inadaptés ou des réactions excessives.

Un collaborateur difficile, dans bien des cas, n’est pas volontairement opposant : il cherche simplement ses repères dans un environnement perçu comme instable ou mal balisé. 

Le rôle du chef de projet est donc de mettre en place un cadre structurant, non pas pour contrôler, mais pour sécuriser les interactions et les attentes.

1) Clarifier les rôles, les responsabilités et les périmètres

Dès le lancement du projet, il est essentiel de formuler explicitement :

• Qui fait quoi ?
• Qui décide quoi ? 
• Où commence et où s’arrête la responsabilité de chacun ?

Cette clarification évite les zones d’ombre et les conflits d’autorité. 

Il ne suffit pas de dire « tu es le référent technique » : il faut définir les contours, les marges de manœuvre et les interactions avec les autres parties prenantes.

Par exemple, un collaborateur qui conteste régulièrement les décisions du Product Owner n’est pas nécessairement provocateur. 

Il est peut-être mal à l’aise avec la hiérarchie implicite du projet, ou croit que ses décisions doivent primer. Un recadrage clair sur les rôles permet de rendre les choses plus fluides.

2) Établir des règles de fonctionnement collectives

Il ne s’agit pas de « discipliner », mais de construire un socle de règles partagées qui régulent les interactions, réduisent les tensions et favorisent la collaboration. 

Cela peut inclure :

• Les canaux et délais de communication (ex. : on ne répond pas à tout sur Teams dans l’heure),
• La manière de gérer les désaccords (ex. : on les traite en bilatéral avant d’escalader),
• Les moments de coordination incontournables (réunions hebdo, revues, etc.),
• L’attitude attendue dans les échanges (respect, écoute, pas d’interruptions…).

Ces règles peuvent être co-construites lors du kick-off projet, formalisées dans une charte d’équipe ou rappelées oralement lors d’un point collectif. 

L’essentiel est qu’elles soient visibles, comprises et assumées par tous.

3) Recadrer avec une fermeté bienveillante

Quand un comportement problématique survient (interruption constante en réunion, ton agressif, non-respect d’une décision collective), il est important d’intervenir rapidement, sans laisser pourrir la situation.

Mais recadrer ne signifie pas humilier. Un bon recadrage se base sur des faits, pas des jugements :

« Lors de la réunion de ce matin, tu as interrompu trois fois les autres intervenants. Ça a perturbé le déroulé et mis certaines personnes mal à l’aise. Ce que j’attends, c’est que chacun puisse s’exprimer dans un cadre respectueux. »

Cette approche en trois temps : faits, impact et attente permet de poser des limites claires sans agressivité. 

Elle montre que l’on respecte la personne, tout en étant exigeant sur les comportements.

4) Poser le cadre pour avoir un filet de sécurité

Contrairement à une idée reçue, la fermeté n’est pas l’opposé de la bienveillance, c’en est même une des expressions les plus fortes. 

Car dans un cadre bien posé :

• Les règles sont les mêmes pour tous,
• Chacun sait à quoi s’attendre,
• Les comportements déviants sont recadrés de manière juste.

Un environnement projet sécurisant ne repose pas uniquement sur la confiance ou la sympathie, mais sur des repères stables, explicites et appliqués avec constance.

Stratégie 3 : Créer un espace de dialogue individuel

Lorsqu’un collaborateur adopte un comportement jugé difficile, il est souvent contre-productif de traiter le sujet en public. 

Le fait d’aborder ces tensions en réunion ne fait que renforcer les crispations. 

À l’inverse, un échange en face-à-face permet d’instaurer un climat propice à l’écoute, à la compréhension mutuelle et à la recherche de solutions.

1) Écouter sans juger

La première étape est de créer un espace d’écoute authentique. Cela suppose de mettre de côté ses propres jugements pour comprendre les causes profondes du comportement. 

Un collaborateur en opposition manifeste souvent un malaise :

• surcharge,
• perte de sens,
• insécurité,
• sentiment d’isolement,
• ou même désaccord de fond sur la direction du projet.

Poser des questions ouvertes, sans insinuation, est une bonne porte d’entrée :

• « Comment vis-tu ta place dans l’équipe actuellement? »
• « Qu’est-ce qui t’a dérangé ou impacté ces derniers temps? »
• « Est-ce qu’il y a des choses qui ne te semblent pas alignées avec ta manière de fonctionner? »

Ce moment ne doit pas être une enquête, mais un échange sincère. 

Bien souvent, cette écoute suffit à désamorcer une partie de la tension accumulée.

2) Formuler des attentes claires

Une fois l’échange enclenché, il s’agit de revenir au cadre et à l’objectif du projet. 

L’erreur serait de rester dans l’ambiguïté ou de banaliser les comportements nuisibles. 

Il faut savoir dire les choses, factuellement, sans dramatiser :

« Lors des deux dernières réunions, j’ai noté que tu coupes souvent la parole aux autres. Cela empêche le groupe d’avancer sereinement. J’ai besoin que chacun s’exprime dans un cadre respectueux. Est-ce que tu comprends ce que cela génère dans l’équipe ? »

Ici, on décrit un fait, on exprime son impact, et on formule une attente claire. 

Ce type de discours permet d’établir des limites saines, tout en laissant à l’autre la possibilité de s’exprimer sur ses intentions ou ses freins.

3) Responsabiliser sans infantiliser

Enfin, l’objectif est de redonner au collaborateur une place active et constructive dans la dynamique d’équipe. 

Cela peut passer par un contrat moral :

• « Est-ce que tu es prêt à essayer une autre posture dans les prochaines réunions ? »
• « Qu’est-ce que tu aurais besoin pour être plus à l’aise dans ton rôle ? »

On cherche à co-construire une manière plus fluide de collaborer, en tenant compte de la singularité de la personne.

Stratégie 4 : Activer l’intelligence collective pour diluer les tensions

Tous les comportements dits “difficiles” ne sont pas le fait d’individus isolés. Très souvent, c’est l’ensemble de la dynamique d’équipe qui est en cause. 

Une mauvaise ambiance, des règles implicites mal respectées, un climat de non-dits ou des tensions passées non résolues créent un terrain propice à la défiance, aux micro-conflits et au désengagement.

Dans ces situations, la solution ne passe pas uniquement par des actions individuelles, mais par un travail collectif sur le fonctionnement de l’équipe. 

L’enjeu est de recréer un climat de confiance, de coopération et de régulation mutuelle.

1) Instaurer des rituels de prise de recul

Des temps réguliers de bilan collectif sont essentiels pour sortir du « mode opérationnel » et prendre du recul sur la manière de travailler ensemble.

Les rétrospectives, par exemple, permettent à chacun d’exprimer :

• Ce qui a bien fonctionné dans l’équipe,
• Ce qui a posé un problème,
• Ce qui peut être amélioré pour la suite.

Ces moments permettent d’ouvrir des espaces de parole sains et d’éviter que les tensions ne s’accumulent dans les non-dits.

2) Favoriser l’expression des ressentis dans un cadre sécurisé

Dans certaines équipes, les émotions sont taboues. 

Pourtant, elles influencent fortement les comportements.

Un collaborateur qui se sent exclu, sous-estimé ou en insécurité ne le dira pas frontalement, mais son attitude s’en ressentira.

Organiser des cercles de parole, des temps d’écoute en binôme, ou tout simplement instaurer un moment en début de réunion pour partager "ce qui occupe nos pensées" peut désamorcer des tensions larvées.

La règle : un cadre bienveillant, confidentiel, et non-jugeant.

3) Utiliser des formats collaboratifs pour réguler les problèmes

Plutôt que de porter seul la résolution des tensions, le chef de projet peut mobiliser l’équipe à travers des formats comme :

• Le codéveloppement, où une personne expose une difficulté et le groupe l’aide à la traiter en mode conseil.
• Les ateliers de résolution de problème, où plusieurs membres explorent ensemble des solutions à une friction collective.
• Les matrices de responsabilités (RACI) revues ensemble pour clarifier les zones floues.

Cela permet de passer d’une logique de confrontation à une logique de coconstruction, en sortant de la personnalisation des conflits.

Par exemple, lors d’un projet multi métiers où les responsabilités étaient floues, une séance de codéveloppement a permis à un membre frustré d’exprimer ses blocages.

Les autres, quant à eux, ont proposé des ajustements concrets sur la coordination. 

En une heure, le climat a radicalement changé, car chacun a été acteur de la solution.

4) Créer un effet miroir sain au sein du collectif

Quand l’intelligence collective est activée, ce n’est plus uniquement au chef de projet de rappeler les règles ou de cadrer les écarts.

Le groupe lui-même devient porteur de la culture projet. 

Les comportements non collaboratifs sont naturellement régulés par les pairs, sans qu’il y ait besoin d’intervention hiérarchique constante.

Autrement dit : l’équipe devient progressivement autonome dans sa capacité à fonctionner harmonieusement ce qui libère du temps, de l’énergie, et favorise l’engagement durable.

Stratégie 5 : Ne pas tout porter seul : impliquer la hiérarchie et les RH

Gérer un collaborateur difficile ne relève pas uniquement du bon vouloir du chef de projet.

Il est responsable du pilotage opérationnel, pas de la gestion disciplinaire ou du développement personnel approfondi de chaque membre de l’équipe. 

Lorsqu’un comportement met en péril l’ambiance de travail, l’efficacité du projet ou la sécurité psychologique du collectif, il est important de ne pas rester seul face à la situation.

1) Alerter la hiérarchie en cas de blocage persistant

Lorsque les tensions dépassent ce qui peut être régulé par un recadrage bienveillant ou un dialogue direct, il est de votre responsabilité d’en référer à la hiérarchie du collaborateur concerné. 

Cela permet :

• D’obtenir un appui formel dans la gestion du cas,
• De repositionner les responsabilités managériales là où elles doivent être,
• D’éviter que le problème ne se reproduise ailleurs sans traces.

Il ne s’agit pas de “dénoncer”, mais de faire remonter des faits préoccupants qui nuisent à la dynamique d’équipe ou à la réussite du projet.

2) Solliciter les RH pour un accompagnement structuré

Le service RH peut jouer plusieurs rôles dans ce contexte :

• Proposer une médiation formelle si le conflit prend de l’ampleur,
• Mettre en place un plan de soutien individuel si la personne traverse une période difficile,
• Accompagner un repositionnement, voire une sortie, si le profil n’est plus adapté au projet ou à l’organisation.

Dans certaines structures, un coach interne ou un référent QVT (qualité de vie au travail) peut aussi être mobilisé pour un suivi plus personnalisé.

3) Documenter les faits de manière neutre et factuelle

Il est essentiel, dans ce type de situation, de garder une trace écrite et objective des événements :

• Notez les comportements observés, sans interprétation psychologique,
• Précisez les dates, le contexte, les impacts sur l’équipe ou le projet,
• Mentionnez les actions déjà entreprises (dialogue, recadrage, ajustements proposés).

Cette documentation n’est pas un moyen de “sanctionner”, mais un support de communication clair avec la hiérarchie ou les RH. Elle permet de prendre des décisions sur une base tangible, d’éviter les malentendus et de protéger toutes les parties impliquées.

Exemple de fiche :

• Date : 03/10/2025
• Contexte : Réunion hebdomadaire de suivi projet
• Comportement observé : Interruption de 3 personnes, ton agressif, refus de respecter le temps de parole
• Impact constaté : Tension dans l’équipe, perte de temps, sentiment d’inconfort exprimé par deux collègues
• Action menée : Échange individuel proposé, rappel du cadre en réunion suivante

4) Escalader au bon moment

Beaucoup de chefs de projet hésitent à faire remonter les situations difficiles, par peur d’être perçus comme incapables de gérer leur équipe. 

• C’est une erreur : savoir escalader au bon moment n’est pas un aveu de faiblesse, mais une preuve de maturité professionnelle.
• C’est aussi un moyen de protéger l’équipe : lorsqu’un comportement nuit à l’ensemble du groupe, attendre aggrave les effets.

Un chef de projet lucide doit savoir quand il atteint les limites de son rôle, et activer les bons relais.

Stratégie 6 : Prendre soin du collectif (et de soi)

Lorsqu’un collaborateur devient source de tension ou de déséquilibre, il est facile pour le chef de projet de se concentrer excessivement sur cette situation problématique. 

Les réunions deviennent des champs de tension, l’énergie est aspirée par la gestion de conflit, et petit à petit le reste du collectif passe au second plan. 

Or, c’est précisément là que se joue un autre danger : laisser la dynamique d’équipe se détériorer en silence.

1) Protéger le climat de groupe

Le rôle du chef de projet est aussi de soutenir la motivation du reste de l’équipe, surtout lorsque celle-ci est confrontée à des tensions internes. 

Face à un collaborateur difficile, les autres peuvent rapidement se sentir frustrés, démobilisés, voire découragés si l’inertie s’installe.

C’est pourquoi il est essentiel de continuer à :

• Valoriser les contributions positives, même les plus simples, pour maintenir l’engagement.
• Encourager la coopération entre les membres, notamment dans les moments de progression collective.
• Préserver les rituels d’équipe (célébration de jalons, points d’avancement positifs, rétrospectives ouvertes), pour éviter que l’ambiance générale ne soit aspirée par une énergie négative.

Un climat d’équipe sain est le meilleur rempart contre la propagation des tensions individuelles.

2) Éviter l’effet domino

Un profil difficile non régulé peut contaminer l’ambiance globale : soupçons, divisions tacites, désengagement progressif. 

Il est donc important de ne pas laisser l’irritation s’installer dans les non-dits. 

Parfois, il suffit de réaffirmer collectivement les règles du jeu, les valeurs de fonctionnement, ou d’ouvrir un espace d’échange pour éviter que les frustrations ne cristallisent.

3) Se préserver en tant que chef de projet

Il est également primordial de veiller à son propre équilibre émotionnel. 

Gérer une dynamique conflictuelle au quotidien peut devenir épuisant. 

Cela demande une écoute constante, un effort d’autorégulation, et parfois une remise en question personnelle.

Si vous sentez que la charge mentale devient trop lourde :

• Prenez du recul : recentrez-vous sur vos objectifs, clarifiez vos priorités.
• Parlez-en avec un pair, un mentor ou un manager de confiance.
• Sollicitez un appui externe (coaching, supervision, soutien RH) pour ne pas vous épuiser ou vous enfermer dans une gestion en solo.

Vous ne pouvez pas prendre soin de votre équipe si vous êtes vous-même sous pression permanente.

La lucidité, la distance émotionnelle et l’énergie se cultivent. 

Et cela commence par se reconnaître soi-même comme une ressource du projet à préserver.

Conclusion : Diriger, c’est aussi savoir gérer l’humain

Piloter un projet ne consiste pas uniquement à respecter un budget, un périmètre et un planning. 

Ce n’est pas qu’une affaire de livrables ou de jalons. 

C’est avant tout une aventure humaine, faite d’interactions, d’émotions, d’adhésion (ou non), de coopération (ou de résistance). 

Et c’est là que le rôle du chef de projet prend toute sa dimension.

Gérer un collaborateur difficile, ce n’est pas faire preuve d’autorité froide, ni tomber dans la complaisance. 

C’est savoir adopter une posture de leader équilibré, capable d’écouter sans se laisser déborder, de poser un cadre sans humilier, et de chercher la compréhension avant la sanction.

Face à un profil difficile, le chef de projet ne doit ni fuir, ni sur-réagir.

Il doit :

• Écouter activement pour comprendre ce qui se joue en profondeur,
• Poser des limites claires pour protéger l’environnement de travail,
• Créer un espace de dialogue sincère,
• Mobiliser les ressources collectives de l’équipe,
• Et, si nécessaire, s’appuyer sur les RH ou la hiérarchie pour préserver l’intérêt du projet.

Cette capacité à réguler les tensions humaines, à maintenir une dynamique saine malgré les obstacles, est un marqueur fort du leadership. 

C’est souvent dans ces moments inconfortables que se joue la crédibilité d’un chef de projet. 

Non pas dans les moments où tout fonctionne bien, mais là où les choses dérapent, et où il faut recadrer sans casser.

Parce qu’au fond, un bon gestionnaire sait livrer un projet.

Mais un vrai leader de projet sait emmener une équipe, même dans les tempêtes.