PMBOK 8 vs PMBOK 7 : évolution des concepts clés et des domaines d’intérêt

Le PMBOK 8 est sorti en novembre 2025 et beaucoup de professionnels de management de projet se demandent ce qui a pu changer. 

Dans cet article, nous allons voir ensemble et en détail certains changements de cette 8ème version.

Nous allons voir les deux premiers grands changements apportés au PMBOK entre les quatre changements notables, à savoir :

• L’évolution de certains concepts clés
• L’évolution des domaines de performance
• L’évolution des principes de management de projet
• L’évolution des groupes de processus en « domaines d’intérêt »

Qu’est-ce que le PMBOK 8 ?

Avant d’entrer dans le vif du sujet, rappelons ce que c’est le PMBOK.

Le Project Management Body of Knowledge est le guide de référence du PMI.

C’est un document phare qui rassemble les principes, bonnes pratiques, processus, domaines d’intérêt et domaines de performance en gestion de projet.

Sa première version était publiée en 1996 par le PMI et il n’a cessé d’évoluer au fil des ans afin de suivre les dernières tendances dans le monde du management de projet.

La septième version est sortie en 2021 et la huitième en 2025.

Les nouveaux concepts clés du PMBOK 8

Commençons par le premier grand changement (auquel on s’attendait le moins). 

Il concerne l’évolution de certains concepts clés qu’on estimait figés à jamais, vu qu’ils constituent le socle conceptuel du management de projet.

Ces concepts ont été révisés car cela fait des décennies qu’ils n’ont pas été mis à jour malgré les évolutions des environnements de projet. 

Leur mise à jour est aussi due au fait que le PMI cible une communauté mondiale avec des cultures et des métiers divers et variés. 

Sans oublier l’introduction de la notion de la valeur dans ces définitions pour rester fidèle à l’état d’esprit du référentiel.

Voyons ensemble certains concepts qui ont connu des changements notables :

1) Le rôle du chef de projet

Le rôle du chef de projet passe d’une fonction de direction à une posture plus complète qui intègre à la fois la gestion des processus, la facilitation et la création de valeur. 

Le chef de projet aidera désormais à l’orientation et à l’influence grâce à son leadership. 

Ci-dessous vous trouverez les définitions selon les deux versions :

1-1) PMBOK 7 

« La personne désignée par l’organisation réalisatrice pour diriger l’équipe chargée de la réalisation des objectifs du projet ».

1-2) PMBOK 8

« Personne désignée par l’organisation réalisatrice pour diriger l’équipe chargée d’atteindre les objectifs du projet.

Les chefs de projet remplissent diverses fonctions, par exemple faciliter le travail de l’équipe de projet pour atteindre les résultats escomptés et gérer les processus pour obtenir ces résultats et créer de la valeur ».

2) La nouvelle vision du management de projet

Le management de projet en sa globalité change de paradigme. 

Il passe d’une logique de conformité aux exigences à une logique de création et de dépassement de la valeur attendue. 

L’objectif de la discipline change pour passer du simple respect des exigences (répondre aux besoins des parties prenantes en optimisant les ressources déployées) à maximiser l’impact de l’activité du projet et des bénéfices livrés durant et après la fin du projet.

Ci-dessous vous trouverez les définitions selon les deux versions :

2-1) PMBOK 7 

« Application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités du projet afin d’en respecter les exigences ».

2-2) PMBOK 8

« L’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin de générer ou de surpasser la valeur prévue. 

Dans le management de projet, générer ou surpasser la valeur ne signifie pas approuver ou accepter la surqualité ou les dérives du périmètre.

Il s’agit plutôt de suivre un processus décisionnel axé sur la valeur pour que le résultat final du projet réponde aux besoins des parties prenantes ».

3) La nouvelle définition du projet

Le projet évolue aussi malgré le fait qu’il garde son caractère unique et temporaire. Le changement touche l’élément portant l’unicité du projet. 

L’unicité est désormais portée par le contexte plutôt que par les livrables. 

La définition du projet est à présent centrée sur la création de la valeur et non plus sur le simple fait de livrer des produits, services ou résultats comme exigé par les parties prenantes. 

L’importance même du projet est portée par la valeur générée et non seulement par la production des livrables.

Ci-dessous vous trouverez les définitions du rôle selon les deux versions :

3-1) PMBOK 7 

« Entreprise temporaire initiée dans le but de fournir un produit, un service ou un résultat unique ».

3-2) PMBOK 8

« Initiative temporaire visant à créer de la valeur dans un contexte unique. En raison de sa nature temporaire, le projet est lié à un travail ou à des phases de travail qui ont un début et une fin. 

Le contexte unique d’un projet peut être déterminé par ses objectifs distincts, ses conditions environnementales, ses approches, ses parties prenantes ou d’autres dimensions.

Les projets peuvent être des efforts autonomes ou s’inscrire dans un portefeuille ou un programme ».

4) La notion de valeur

La valeur évolue d’une notion générale et qualitative vers un concept structuré qui englobe la notion de bénéfice et qui prend en compte de manière plus large la perception des parties prenantes.

Ainsi, les organisations perçoivent la valeur dite entrepreneuriale déterminée par des métriques de performance financière comme le retour sur investissement. 

Quant au client, la valeur est plutôt accordée à la commodité offerte par un produit ou un service livré.

Enfin, les gouvernements et les ONG vont privilégier la valeur en tant qu’impact sociétal sur des personnes, des communautés et leurs environnements. 

Ci-dessous vous trouverez les définitions selon les deux versions :

4-1) PMBOK 7 

« Intérêt, importance ou utilité d’un élément. Les parties prenantes ont chacune leur propre perception de la valeur ».

4-2) PMBOK 8

« Bénéfices financiers et non financiers en excédent par rapport à l’investissement, obtenus grâce à la réalisation des objectifs d’un portefeuille, d’un programme ou d’un projet ».

5) La nouvelle définition de la réussite du projet

La réussite du projet (finalité escomptée par toutes les parties prenantes impliquées) a aussi évolué. 

Le PMBOK 8 fait passer la réussite d’une simple mesure basée sur des critères de performance comme la qualité, les coûts, les délais et la satisfaction client à une appréciation collective centrée sur la valeur créée et la perception des parties prenantes.

Ci-dessous vous trouverez les définitions selon les deux versions :

5-1) PMBOK 7 

La réussite se mesure avec la qualité du produit et du projet, les délais, le budget, la satisfaction du client et l’atteinte des résultats escomptés.

5-2) PMBOK 8

Consensus des bénéficiaires visés, des autres parties prenantes et des participants au projet selon lequel un projet a permis de créer une valeur qui valait l’effort et les dépenses engagés.

Les nouveaux domaines d’intérêt du PMBOK 8

Le PMBOK 8 a repris la notion des « groupes de processus », qui faisait traditionnellement partie de la structure du PMBOK jusqu’à sa « disparition » dans le PMBOK7. 

Pour rappel, les groupes de processus étaient : 

• Initiation, 
• Planification, 
• Exécution, 
• Suivi et Maîtrise, 
• et Clôture.

Le PMBOK 8 n’a, tout de même, pas repris les groupes de processus tels qu’ils étaient avant. Il a d’abord changé l’intitulé de ces groupes en les nommant « Domaines d’intérêt ».

Ces domaines d’intérêt sont censés structurer les actions fondamentales réalisées dans tout projet en toute indépendance par rapport à l’approche de développement adoptée (Prédictive, Agile ou Hybride).

Les domaines d’intérêt permettent de regrouper les actions du projet en cinq catégories : 

• Lancement, 
• Planification, 
• Exécution,
• Suivi et Maîtrise, et
• Clôture. 

Contrairement à ce qu’on pourrait s’imaginer, ces domaines ne sont pas forcément séquentiels. Ils peuvent facilement se chevaucher et surtout interagir. 

Ces cinq domaines peuvent aussi être menés de façon itérative selon le contexte et les besoins spécifiques du projet.

Le PMBOK 8 met l’accent sur l’importance de ne pas confondre les domaines d’intérêt et les phases d’un projet bien que les deux semblent être similaires sur beaucoup de points.

1) Lancement

En remplaçant le groupe de processus « Initiation », le domaine d’intérêt du « Lancement » a pour objectif de bien définir et par la suite d’autoriser officiellement un projet ou une phase. Cela passe par le fait d’assurer un alignement initial entre les objectifs des parties prenantes et la stratégie organisationnelle.

Ce domaine garantit que seuls les projets « parfaitement » alignés avec les objectifs stratégiques et disposant d’un business-case solide seront autorisés. 

L’intégration des bénéfices escomptés et des attentes des parties prenantes est attendue dès le lancement.

Ainsi, le domaine d’intérêt du lancement permet : 

• de clarifier le scope initial, 
• d’identifier les parties prenantes clés, 
• d’attribuer les rôles
• et de formaliser les informations essentielles dans des documents formels comme la charte de projet et le registre des parties prenantes.

2) Planification

Le domaine d’intérêt de la « Planification » ne change pas d’intitulé par rapport au deuxième groupe de processus des versions précédentes du PMBOK. 

Par contre, il intègre plus les notions d’adaptabilité provenant des approches adaptatives. 

Ce domaine d’intérêt définit la trajectoire globale du projet en précisant les objectifs et les actions nécessaires tout en gardant le focus sur l’adaptation aux évolutions de l’environnement et aux incertitudes du contexte du projet.

La planification consiste selon le PMBOK 8 à élaborer un plan d’action structuré, matérialisé par des artefacts comme le Plan de Management de Projet ou un Backlog Produit.

Qu’elle soit basée sur une approche prédictive, agile ou hybride, elle repose toujours sur une logique itérative et progressive qui intègre des ajustements continus en fonction des informations disponibles.

3) Exécution

Le domaine d’intérêt « Exécution » également ne change pas d’intitulé par rapport à l’ancien groupe de processus « Exécution ». 

Par contre, à présent, ce domaine accorde plus d’importance à la création de valeur qu’à la simple livraison de produits, services ou résultats.

L’exécution correspond à la réalisation des activités planifiées en mobilisant des ressources humaines et matérielles et en assurant la coordination nécessaire pour produire la valeur attendue. 

Malgré l’importance du respect du plan, le domaine de l’exécution permet des ajustements de la planification afin d’améliorer la performance (processus et déroulement propre du projet) et les résultats (livrables) du projet.

Ce domaine permet aussi à l’approche de développement adoptée de se manifester. 

La « prédictivité » ou l’agilité de l’approche apparaîtront clairement à travers l’exécution des activités planifiées.

4) Suivi et maîtrise

Le domaine d’intérêt « Suivi et maîtrise » porte le même intitulé à l’instar de l’ancien groupe de processus des précédentes versions du PMBOK. 

Pourtant, ce domaine accorde une importance accrue au fait de s’assurer que la valeur attendue ait bien été livrée aux parties prenantes concernées.

Ce domaine vise à piloter les performances du projet en mesurant et analysant l’écart entre « travail planifié » et « travail réalisé ». 

De plus, il permet de planifier et mettre en œuvre les actions préventives et correctives nécessaires pour corriger la trajectoire du projet.

Ce domaine permet aussi de tracer les tendances et d’estimer les prévisions des scénarios possibles afin de prendre les bonnes décisions de planification au bon moment, en optimisant les ressources et les efforts déployés pour livrer la valeur attendue du projet.

Ce domaine s’exécute de manière continue et en parallèle des autres domaines (surtout la planification et l’exécution) mais avec une intensité variable selon le niveau de stabilité du projet. 

Cette intensité serait plus élevée pour les projets adaptatifs (nécessitant plus d’itérations et une cadence élevée) ou ceux en forte évolution.

5) Clôture

Enfin, le domaine de la « Clôture » qui ne change pas de nom par rapport au groupe de processus mais qui intègre désormais, plus profondément, la notion de la valeur. 

La clôture n’est plus le simple fait d’avoir tout livré conformément aux exigences des parties prenantes. 

La clôture, à présent, s’assure que le projet a généré la valeur attendue, voire même, une valeur supérieure à l’attendu.

Le domaine d’intérêt de la clôture formalise la fin du projet, d’une phase ou d’un contrat. Il s’assure que toutes les conditions sont réunies pour une terminaison structurée du projet.

Exactement comme le groupe de processus de clôture, ce domaine vérifie :

• l’achèvement des travaux, 
• la validation des livrables, 
• la confirmation de la réalisation des résultats et des bénéfices attendus 
• et surtout une transition efficiente vers les parties prenantes (opérations, exploitants ou autres).

Ce domaine s’applique aussi dans le cas des clôtures anticipées afin de permettre une maximisation de la valeur générée et/ou une limitation des pertes encourues.

Tableau récapitulatif des changements du PMBOK 8

Voici le récapitulatif des changements au niveau des concepts clés et domaines d'intérêt dans le PMBOK 8 : 

PMBOK 8 est-il utile pour la certification PMP ?

Nous arrivons enfin à une question simple mais essentielle : 

le PMBOK8 est-il utile pour se certifier PMP ?

La réponse est oui.

Le PMBOK8 sera pris en compte dans l’examen PMP dès le mois de juillet 2026.

Conclusion 

Le PMBOK 8 a permis un rappel des concepts traditionnels des versions précédentes à savoir les groupes de processus, les processus et les domaines de connaissances.

Néanmoins, cela est fait avec un grand focus sur la notion de la valeur qui fait désormais partie intégrante de la gestion de projet.

Le PMBOK 8 apporte aussi plus de poids à l’adaptabilité en intégrant complètement les approches agiles et hybrides comme approches fondamentales adoptées par les chefs de projet. 

Et ce, quand le besoin se manifeste pour plus d’adaptabilité face à un environnement trop évolutif.