Le PMO devient incontournable dans les environnements projet. Prendre un poste de PMO est une véritable bascule de posture.
L’envie de devenir PMO pour un chef de projet peut avoir plusieurs causes, cela s’inscrit certainement dans le développement de leur carrière et est considéré comme une évolution naturelle.
Tout d’abord, pour les chefs de projet aguerris, cela leur permet de transmettre leurs connaissances et leur savoir en mettant en place un cadre de gestion de projet pertinent dans une entreprise, un département ou un progrès.
D’autres chefs de projet souhaitent prendre du recul, occuper un poste plus stratégique, qui leur permettra d’accéder à des postes de direction.
Grâce à leur expérience de chef de projet et leur connaissance poussée en gestion de projet, ils peuvent accompagner des responsables de portefeuille ou de département dans une meilleure gestion du portefeuille.
Et finalement, le métier de PMO permet d’appliquer de manière transverse à tout secteur, les connaissances et compétences accumulées en tant que chef de projet, permettant ainsi de diversifier les secteurs et industries.
Cela s’inscrit dans le contexte actuel où il y a un nombre croissant de projets, de programmes et de transformations.
La demande de coordination de visibilité et d’alignement n’a jamais été aussi importante et cela implique la multiplication d’offres d’emploi de PMO, autant d’opportunités à saisir pour des chefs de projet en recherche.
Nous redonnerons ici ses lettres de noblesse au PMO, et montrerons comment cela peut être, pour un chef de projet, une étape stratégique vers des postes de direction.
La plupart des postes de PMO exigent recul et expertise.
Nous décortiquerons quelles en sont les particularités et ce que cela apporte à un chef de projet qui souhaite devenir PMO.
C’est un changement de posture qui ne s’improvise pas, et pourtant dans beaucoup de cas, c’est une évolution subie.
Nous expliquerons pas à pas comment réussir cette transition et la prise de poste PMO.
Pourquoi devenir PMO ?
Voici quelques-unes des raisons qui incitent les chefs de projet à devenir PMO :
1) La montée du rôle de PMO dans les organisations
De plus en plus d’offres PMO apparaissent sur le marché.
Les entreprises prennent de plus en plus de projets et sollicitent des PMO.
Les PMO ont une expertise poussée en gestion de projet et apportent une dimension globale.
Le chef de projet, est focalisé sur son périmètre, ses délais, et son budget.
Alors que le PMO, lui, supervise l’ensemble des projets, leur cohérence et l’alignement avec la stratégie de l’entreprise.
2) Une évolution naturelle pour les chefs de projet
Par ailleurs, après plusieurs années, beaucoup de chefs de projet accumulent une expertise en gestion de projet, ils ressentent une forme d’usure et veulent mettre à profit leur expérience pour vivre de nouveaux défis.
Devenir PMO est naturel présentant tout de même des différences stimulantes et intéressantes. Son rôle sera, entre autres, de structurer les projets et les portefeuilles de projet.
En élargissant sa recherche d’emploi aux offres de postes de PMO, le chef de projet peut trouver des opportunités de PMO qui correspondent à son expérience et son profil.
Dans un secteur niche, un chef de projet expérimenté de 5 à 10 ans d’expérience envisage de changer de poste, d’entreprise ou de secteur.
Il peut continuer de chercher un poste de chef de projet dans son secteur mais les offres sont rares.
S’il étend sa recherche aux offres de PMO de son industrie et d’autres, il peut utiliser ses compétences acquises en tant que chef de projet dans un autre environnement. Il peut alors continuer à développer des compétences qui pourraient par la suite lui permettre de viser des postes comme celui de directeur.
Quelle différence entre chef de projet et PMO ?
Voici les éléments de différence entre ces deux rôles :
1) Des missions différentes
Ces rôles sont bien distincts et ont des missions différentes
Les principales missions du chef de projet sont :
- Livrer un projet dans les délais, le budget et la qualité prévus
- Gérer une équipe
- Résoudre les problèmes opérationnels
Tandis que celles du PMO sont :
- Faire réussir les projets du portefeuille projet
- Améliorer la prévisibilité
- Éviter que les problèmes ne se répètent
2) Des parties prenantes plus stratégiques
Une autre dimension différente est celle des parties prenantes auxquelles chacun des rôles fait face.
Pour un chef de projet, il s’agit de clients, fournisseurs, équipes et sponsors.
Tandis que pour un PMO, ce sont les directeurs, sponsors, métiers, finances et RH.
3) Un positionnement différent dans l’organisation
Une dernière dimension est le positionnement de chacun des rôles.
Le chef de projet, proche du niveau opérationnel, agit, décide et tranche au quotidien.
Alors que le PMO, proche du niveau stratégique, cadre, propose et éclaire les décisions pour s’assurer que les projets et portefeuilles soient alignés sur les objectifs globaux.
4) Exemple : passer de chef de projet à PMO
On propose à une cheffe de projet expérimentée dans un programme de migration vers le cloud de prendre le poste de PMO, car il y a besoin de structuration et de visibilité sur l’ensemble du programme.
Avant, elle :
- Pilotait un périmètre précis (ex : migration de 3 applications critiques)
- Construisait et mettait à jour son planning détaillé
- Coordonnait les équipes techniques (infra, sécurité, DevOps)
- Gérait les risques liés à la migration
- Préparait les comités projet
- Gérait les incidents et arbitrages au quotidien
- Défendait les besoins de son projet face aux autres priorités
Maintenant, elle :
- Met en place un reporting consolidé des 12 projets
- Harmonise les indicateurs (avancement, risques, dépendances)
- Identifie les conflits de ressources entre équipes
- Met en évidence les interdépendances critiques
- Propose une priorisation au niveau programme
- Sécurise la cohérence des plannings
- Prépare les comités programme pour la direction
- Analyse les tendances (retards récurrents, surcharge, dette technique)
On voit que c’est un gros avantage de connaître le terrain, ses difficultés ainsi que les besoins des équipes.
Elle est crédible comme PMO et sera entendue par les différentes parties prenantes.
Il faut cependant qu’elle monte en compétences sur les outils de reporting et qu’elle connaisse bien un ou plusieurs standards de la gestion de projet.
Les différents types de PMO
Plusieurs types de PMO ont des missions différentes, avant de vous lancer, assurez-vous de savoir il s’agit duquel.
1) Le PMO Support
Il soutient le chef de projet ou de programme dans le respect des processus projet du programme.
Il apporte le support méthodologique, aide les équipes et les chefs de projet à respecter les processus.
Il fournit les équipes en template, outils et formation.
Suivant les besoins du projet, cela peut être un profil expérimenté ou en montée en compétences.
2) Le PMO de Pilotage
Il s’occupe des reportings, et de suivre les indicateurs.
C’est lui qui remonte les alertes sur les dérives budgétaires et les dépendances entre projets.
Le PMO de Pilotage s’occupe entre autres du tableau de bord mensuel pour le COMEX.
3) Le PMO Stratégique
Le PMO stratégique, quant à lui, s’occupe de prioriser les ressources et les projets.
Il procure les arguments pour les arbitrages éventuels et s’assure en continu de l’alignement des projets sur la stratégie de l’entreprise.
Son positionnement stratégique lui confère le droit d’arrêter les projets en cours s’ils ne répondent pas aux objectifs, ou s’ils n'apportent plus de valeur ou ont un ROI très faible.
Les compétences transférables d’un chef de projet
Toutes les compétences, hard skills de gestion de projet, normalement maîtrisées par le chef de projet sont également nécessaires au PMO.
Il est préférable qu’il connaisse un des standards de la gestion de projet : PMBOK, PRINCE2, SAFe, etc.
À cela s’ajoutent les soft skills qui sont déjà acquises par un chef de projet expérimenté comme la structuration, la communication transverse ou la lecture des risques.
Au quotidien le chef de projet découpe le projet, organise les activités et réunions et les priorise.
Il fait face aux métiers, aux équipes, sponsors et clients, pour chacun, il vulgarise le discours et négocie pour satisfaire aux besoins de chacun.
Il doit aussi être en capacité de prévoir les problèmes et les réponses aux risques lorsqu’ils adviennent.
Toutes ces compétences et capacités acquises au cours de l’expérience d’un chef de projet sont utiles pour un PMO.
Les compétences à développer pour devenir PMO
Au-delà des compétences déjà acquises, un PMO en a d’autres à acquérir, peaufiner.
Tout d’abord, la vision globale de plusieurs projets pour pouvoir comprendre les interdépendances alerter et prioriser les projets.
Ensuite le leadership pour influencer et conseiller au mieux les équipes et la direction.
Il n’impose pas, mais est en mesure de mener à des décisions stratégiques.
Cela demande du recul, de la diplomatie et une grande intelligence émotionnelle.
Il doit aussi savoir se baser sur les données et les statistiques.
Elles lui permettront de faire des reportings pertinents, choisissant les bons indicateurs et lesquels mettre en avant.
Comment réussir sa transition vers un poste de PMO ?
Toutes ces compétences à développer ne sont pas suffisantes, surtout si vous gardez toujours la casquette de chef de projet.
Vous vous retrouverez alors à vouloir faire, en plus des missions du PMO, celles du chef de projet.
Il est important de bien délimiter et de porter au maximum la casquette PMO.
Voici étape par étape, une transition efficace vers le rôle de PMO :
1) Bien comprendre le rôle de PMO
Tout d’abord, il faut bien vous renseigner sur les missions et rôles de PMO, les différents PMO.
Notez bien que les contours du rôle sont flous et que les entreprises ne connaissent pas forcément les missions du rôle.
Lors d’une prise de poste ou de la création d’un poste, le PMO est force de proposition pour en définir les objectifs.
2) Saisir les opportunités en interne ou en externe
La prise de poste peut être une évolution en interne.
Suite à vos observations ou celles d’un sponsor, il peut y avoir un besoin de créer un poste de PMO ou de remplacer un existant.
Dans ce cas-là n’hésitez pas à mettre en avant vos compétences de gestion de projet, mais surtout d’analyse et de vue d’ensemble des projets et des objectifs d’entreprise.
Cela peut aussi être une offre d’emploi ou une opportunité provenant d’une autre entreprise.
De même qu’en interne, il faut pouvoir avancer les arguments qui montreront que vous avez analysé le besoin et que vous apporterez au rôle la bonne dimension.
3) Réussir sa prise de poste avec un plan 30-60-90
Si vous êtes dans un de ces cas, faites un plan de 30-60-90 :
- 30 premiers jours : écouter et cartographier
- Au bout de 60 jours : proposer un outil efficace ou simplifier un reporting
- À 90 jours : proposer une roadmap claire
Conclusion
Devenir PMO ne doit pas être une fuite ou subie. Cela doit être conscient et réfléchi.
Il peut représenter une évolution naturelle à condition d’accepter de changer de dimension, le chef de projet était dans la livraison, le PMO dans la structuration, la vue d’ensemble.
Si vous souhaitez élargir votre impact, développer une vision stratégique, le métier de PMO mérite votre attention.
