Les 4 processus de gestion des parties prenantes de projet

Les parties prenantes de projet sont des acteurs clés qui sont capables d’impacter la réussite d’un projet. L’identification et la gestion de leur engagement est la clé de voûte pour une conduite de changement réussie.

En effet, le défi de chaque chef de projet est d’instaurer une relation constructive et pérenne avec les acteurs du projet.

Dans cet article, je vous présenterai les étapes et les stratégies de gestion des parties prenantes de projet, en illustrant avec une étude de cas pratique.

Qu'est ce qu'une partie prenante ?

Gérer les engagements des parties prenantes est un domaine d'activité clé du PMBOK.

Les parties prenantes d’un projet sont des acteurs internes et externes : Personnes, groupe ou organisation susceptibles d’affecter le projet ou d’être affecté par celui-ci.

Chaque projet comporte des parties prenantes de l’entreprise susceptibles d’affecter le projet, ou d’être affectées par celui-ci de façon positive ou négative.

Alors que certaines parties du projet peuvent avoir un impact limité sur le projet, d’autres peuvent avoir une influence significative sur celui-ci et sur les résultats attendus du projet.

La capacité du chef de projet à correctement identifier et gérer les acteurs du projet de manière appropriée peut faire la différence.

Ceci est particulièrement vrai pour un chef de projet transverse qui doit composer avec des parties prenantes multidisciplinaires issues de différents départements, chacune ayant ses propres agendas et processus parfois contradictoires.

Les 4 processus de gestion des parties des prenantes 

L’objectif ultime du chef de projet à travers ces processus est de favoriser la participation des parties prenantes de projet de manière efficace pour accroître les chances de réussite du projet.

En effet, la gestion des acteurs du projet se décline en quatre processus.

1) Identifier les parties prenantes de projet

C’est le processus qui consiste à identifier régulièrement l’ensemble des parties prenantes de projet, à documenter les informations pertinentes concernant leurs rôles, pouvoirs et intérêts, leurs contributions, leurs besoins et attentes, ainsi que les actions de communication à mener en vue de les engager.

Ces parties prenantes internes et externes englobent principalement :

• Le sponsor ou commanditaire du projet, qui est le donneur d’ordre, donc décideur
• L’équipe Management
• L’équipe projet
• L’équipe support
• Les représentations syndicales
• Et bien d’autres organisations, impactant ou pouvant impacter le projet

Ce template devra être adapté aux besoins spécifiques de chaque organisation.

Ci-après un exemple du registre d’identification des parties prenantes de projet :

2) Planifier leur engagement

C’est le processus qui consiste à planifier des approches appropriées pour une meilleure implication des parties prenantes du projet.

Cette planification se fait en fonction de leurs exigences, de leurs attentes, leurs intérêts et de leur pouvoir et impact potentiels sur la réussite du projet.

Je recommande au chef de projet d’utiliser la matrice d'évaluation de l'engagement des parties prenantes de projet ci-après.

Cette matrice permet de partir du niveau actuel d'engagement des parties prenantes pour définir le niveau souhaité.

Par la suite, l’équipe de projet peut définir la démarche à adopter et les supports de communication à utiliser avec chaque partie prenante du projet pour s’assurer de son engagement positif vis-à-vis du projet.

3) Analyser les parties prenantes et gérer leurs engagements

C’est le processus qui consiste à communiquer efficacement et à travailler avec les parties prenantes pour :

• satisfaire leurs attentes et intérêts
• gérer les problèmes tout au long du cycle de vie du projet
• tout en les encourageant à participer de manière adéquate

Pour s'assurer que les acteurs du projet ont bien compris les enjeux et les risques, mais aussi de voir comment ils peuvent contribuer à la réussite du projet, le chef de projet veille au déploiement des qualités ci-après :

• Impliquer les acteurs en temps opportuns 
• Négocier avec eux
• Prendre en compte et maîtriser les risques du projet liés à la gestion des parties prenantes de projet
• Résoudre les problèmes identifiés.

4) Maîtriser leur engagement 

C’est le processus qui consiste à maîtriser les relations avec les différentes parties et à adapter les stratégies afin d'encourager et de maintenir leur engagement.

Lors de ce processus, le chef de projet s’appuie sur ses qualités de leader, son sens d’écoute active et ses capacités de réseautage.

Ainsi, il peut garantir l'accès aux informations sur l'engagement des parties prenantes de projet, les fédérer autour de sa vision et résoudre les problèmes quand ils surgissent.

C'est une compétence clé qui permet d'optimiser la création de valeur voulue par le projet.

Il est important de noter qu'un plan d’action stratégique est efficace dans ce sens, car il donne une vision claire des attentes et des responsabilités.

Cela procure une transparence qui renforce la confiance et soutient l’adhésion de toutes les parties prenantes. 

Stratégies et outils de gestion des parties prenantes

1) Matrice pouvoir/intérêt

Pour permettre au chef de projet de définir les stratégies adéquates de communication et d’engagement des parties prenantes, je recommande d’utiliser la matrice de Johnson et Scholes.

Cette grille classe les acteurs en fonction du pouvoir qu'elles détiennent et leur niveau d'intérêt dans le projet.

Le type de relation que le chef de projet nécessitera d'établir et de maintenir avec chaque type de regroupement des acteurs du projet, est illustré pour chacune des quatre zones :

• Groupe A : ce groupe requiert un effort minimal de la part du chef de projet
• Groupe B : Ce groupe nécessitera d'être complètement informées des décisions majeures du projet
• Établir et maintenir une bonne communication avec ce groupe est essentielle
• Groupe C : Ce groupe représente la partie la plus importante pour le projet et il doit être géré en tant que partenaire principal, l’acceptabilité des décisions pour ce groupe est une considération majeure pour l’équipe de management de projet
• Groupe D : c’est le groupe le plus difficiles à gérer. Le niveau d’intérêt des acteurs dans le projet reste faible aussi longtemps qu'ils soient satisfaits. S’ils deviennent insatisfaits, en raison de leur position de puissance, ils peuvent facilement impacter négativement le projet. Il faut donc avoir une bonne démarche de dialogue avec ce groupe.

Voici une vidéo tutorielle récapitulative qui vous apprend à utiliser la matrice pouvoir/intérêt pour gérer les engagements des parties prenantes :

2) Priorisation des parties prenantes de projet

Les chefs de projet doivent être stratèges dans leurs approches pour gérer l’engagement des parties prenantes les plus influentes en priorisant leurs actions.  

Généralement, dans n’importe quelle population d’une taille représentative, et d’une manière empirique, le niveau d’engagement et la réticence au changement suit la distribution d’une loi normale.

La courbe ci-après illustre la segmentation d’une population représentative en quatre catégories.

• Groupe 1 : il représente 15% de la population d’une partie prenante de projet, c’est la partie la plus engagée dans le projet.
• Groupe 2 : il représente 35% de la population, ses membres appelés la majorité précoce. Ils se tournent vers le groupe 1 pour en savoir plus sur le projet.
  Ils consacrent moins de temps pour faire quelque chose de nouveau, ils perçoivent plus de risques et valorisent plus ceux qui fonctionnent dès la première fois.
• Groupe 3 : il représente 35% de la population, Les membres de ce groupe sont appelés la majorité tardive. Ils ont tendance à adopter une fois qu'il y a plus d'utilisateurs que de non-utilisateurs, lorsque l'adoption dépasse 50%. Il y a un grand facteur de pression des pairs sur les individus de ce groupe. Ils sont très sensibles aux risques et réfléchissent beaucoup avant d'essayer une nouvelle approche ou outil.
• Groupe 4 : présente les retardataires, ils sont les derniers à adopter n'importe quel changement ou nouveauté. Ils n'adoptent souvent que parce qu'il n'y a plus de moyen de s'en tenir à ce qu'ils ont fait.

Attention : L'engagement du groupe 4 peut être réalisé avec un mode directif, mais le passage à la "force" comme outil d'adoption ou d’engagement doit être utilisé avec beaucoup de précaution.

Etude de cas

Sylvien est un chef de projet expérimenté, employé d’une grande multinationale européenne dans l’industrie pétrolière.

Il a été missionné pour mettre en place un projet d’exploitation d’un nouveau gisement pétrolier dans un pays étranger.

Conscient du fait que l’analyse et l’identification des parties prenantes est un exercice redoutable. Il savait que c'est insuffisant de s’adresser seulement aux partenaires signataires du contrat de projet.

Mais, l’intégration de la communauté et des autres parties impliquées qui sont réellement ou potentiellement perturbées par le projet est indispensable pour la bonne conduite de sa mission.

1) Identification et analyse des acteurs

Pour ce faire, il a procédé de la façon suivante pour identifier les parties prenantes concernées par ce projet :

• Cartographier les composants clés du projet, sur site et hors site, qui peuvent accroître les impacts locaux au niveau social et environnemental. Cette cartographie inclut le site du projet, les infrastructures annexes comme les routes, les lignes électriques, les canaux ainsi que les sources de pollution de l’air, de l’eau et de la terre.
• Après avoir identifié l’ensemble des groupes, l’équipe a associé ces groupes aux zones d’impact.
• En consultant les représentants pertinents des parties, Sylvien a pu vérifier quels sont les groupes qui seront potentiellement affectés et par quels impacts.

Le chef de projet s’est appuyé aussi sur des photographies aériennes pour conduire efficacement une partie de cet exercice.

L’analyse préliminaire des besoins des parties a conduit le projet à s’intéresser au processus de consultation auprès de la municipalité et de trois petits villages sur lesquels les travaux d’exploitation vont se dérouler.

Les consultations étaient intenses. Des militants et des intérêts politiques s’appuyant sur des ONG ont déployé une campagne anti- projet.

Alors, que des évaluations des bureaux d’études indépendants confirmaient que le projet ne représentait pas de risque quant à la santé ou à la pollution des eaux.

La réaction hostile des riverains vis-à-vis du projet est basée sur leurs expériences antérieures.

Au fait, souvent, leurs souhaits n’ont pas été entendus et elles ont été fréquemment dominées par le gouvernement ou par certaines ONG qui ne représentaient pas nécessairement leurs intérêts.

Dans cette situation, Sylvien s’est rendu compte qu’une attention spéciale aux aspects culturels est nécessaire afin d’assurer une participation significative.

Il est allé chercher un spécialiste local expérimenté pour l’assister dans la conception du processus de consultation. Ainsi, il a déployé des ateliers de participation active et des groupes de concertation.

Enfin, après quelques mois de tractation et de négociations, le chef de projet a pu faire valider le plan d’impact social et environnemental du projet par les différentes parties prenantes.

En parallèle, l’équipe de projet a finalisé le plan d’engagement des parties prenantes.  

2) Gérer l'engagement des parties prenantes

Sylvien a embauché et formé du personnel local pour assurer la liaison avec la communauté et suivre les engagements vis-à-vis des parties prenantes.

Le projet a investi aussi dans la traduction des informations afférentes au projet dans les langues et les formats qui correspondent à la population locale.

Des mises jours à régulières de l’avancement du projet ont été communiquées et aussi des journées portes ouvertes s’organisaient régulièrement au profit des parties prenantes.

L’équipe de projet a travaillé, aussi, sur la personnalisation des relations par des interactions informelles et sociales. Un guichet unique a été mis en place pour le recueil et le traitement des réclamations des parties prenantes. Notamment celles à faible pouvoir.  

Moralité

Le dialogue avec les parties prenantes dès le démarrage du projet, comme partie intégrante du plan de gestion du projet, permet d’instaurer des relations proactives qui se transformeront en un capital au cours des périodes difficiles.

En effet, les parties concernées par le projet ne sont pas forcément enclines à accorder leur confiance à un nouveau projet qu'elles ne connaissent pas.

Attention : toute tentative d’engager des contacts avec les différentes parties concernées est loin d’être idéale lorsque le projet adopte un mode réactif ou de gestion de crise, ce qui peut créer une perception négative récurrente difficile à surmonter.

Conclusion

A la fin de cet article, j’espère que vous avez une image plus nette sur l’importance de gestion des parties prenantes de projet et sur les différentes stratégies gagnantes à mettre en place.

De votre côté, comment vous gérez les acteurs de vos projets ?

N’hésitez pas à me faire part de vos commentaires, questions et retours d’expérience

Au plaisir de lire vos feedbacks.